Секреты успеха сессий организационного развития

Сессия организационного развития начинается с индивидуальной работы с заказчиком (как правило, это руководитель компании). Именно он будет «хозяином» такого мини-проекта, как сессия организационного развития: подталкивать группу в нужном направлении и обеспечивать нужный уровень вызова для участников. Поэтому нужно, чтобы этот человек четко понимал, какой результат хочет получить. 

Основная сложность такой работы, которая может длиться до 8 часов, в том, что человек может быть уверен, что проблема в точке А, а на самом деле проблема в точке Б. Поэтому необходимо локализовать задачу. 

Есть такая байка. Приходит пациент к доктору, тычет в себя пальцем и говорит: «Где не ткну, везде болит, и в голове болит, и в животе, и в коленке». Доктор посмотрел и отвечает: «Милый мой, да у вас палец сломан».   

Важно выйти на корневую проблему. И если вопрос четко сформулирован, то в нем уже заложено 60-70% ответов. Задача коуча — помочь клиенту найти эти корневые вопросы.  

Второй этап подготовки к сессии — интервью с ключевыми участниками сессии. Что значит «ключевые участники»? Это: 

1. люди, которым точно придется работать с принятыми на сессии решениями 
2. агенты изменений в компании (люди, которые всегда инициируют и поддерживают изменения)
3. уважаемые и влиятельные люди (серые кардиналы), к которым все прислушиваются 
4. заранее понятные «сложные» участники, с которыми важно заранее поработать, чтобы снять сопротивление. В данную группу могут быть включены и первые, и вторые, и третьи.

Первый этап «Разогрев». Здесь важно сделать три вещи: 

• презентовать цель сессии (как правило, это делает первое лицо) и сшить цели сессии с целями участников, обеспечивая приверженность 
• сформулировать правила для работы 
• создать такую атмосферу в группе, чтобы люди были готовы честно и открыто обсуждать сложные, конфликтные темы, сохраняя уважение и безопасность друг для друга

*Последовательность данных шагов может быть выстроена по-разному. 

Как это бывает: 

Люди должны вспомнить и записать свои достижения за последние 3 месяца. Если вначале это затруднительно, то ставится более мягкая задача — вспомнить достижения своего отдела или компании.  

Это является своеобразным тестом — ведущий в это время делает экспресс-оценку, насколько люди способны видеть достижения. Если человек написал всего 2-3 достижения, это говорит о том, что он не осознает свои результаты. Если пишет 12-15, то все в порядке. 

Далее все садятся в круг и по определенной процедуре проговаривают друг другу написанное. Это крайне важно, т.к. создается единое информационное поле достижений. Каждый участник становится сопричастным к успехам компании, возникает пресловутое «мы» — мы это сделали, мы достигли. 

Теперь каждому участнику надо вспомнить и записать людей, которые сделали что-то очень важное, полезное, необходимое ему. После чего участники благодарят друг друга. Причем благодарят не просто: «Спасибо тебе, ты выручил меня», а по такой форме: «Когда ты сделал то-то, на меня это оказало такое-то влияние». Люди начинают видеть ценность себя в глазах других. Это создает безопасность, повышает доверие. 

Несмотря на простоту описания всей процедуры, это филигранная работа, тут крайне важен уровень квалификации ведущих, которые подготовят группу, активизируют все лучшее, что есть в каждом человеке. И только после этого можно идти в проблемные зоны.  

На следующем этапе руководителю предлагают сделать 10-15 минутное сообщение, рассказать о задаче этой сессии, представить в общих чертах видение компании и стратегические цели. Параллельно участников просят фиксировать возникающие по ходу вопросы, на которые руководитель сразу сможет ответить.   

Этот момент очень показателен. Если появляется много вопросов, это значит, что руководитель редко общается со своими сотрудниками. Если нет ни одного вопроса, но группа очень напряжена, значит, есть определенный страх и недоверие. Эти показатели тоже включаются в контур работы. 

После выступления руководителя все участники должны оценить по десятибалльной шкале два параметра: насколько то, что сейчас проговорил руководитель, реально и насколько это вдохновляет. 

По оценкам сразу становится понятно, кто аутсайдер, где есть проблемные или конфликтные зоны. Далее коуч может разбить людей на группы, и попросить написать, что необходимо осуществить в компании, чтобы уровень вовлеченности и реалистичности приблизился к 9-10 баллам. 

Вторая часть сессии может быть посвящена следующим темам: глубокий анализ причин тех или иных проблем, поиск решений для существующих задач, создание каких-либо новых продуктов, проектов и т.п. 

За счет чего достигается успех в этой части: с одной стороны, есть большое количество различных фасилитационных технологий, которые позволяют создать оптимальный формат для такого рода работы; с другой стороны, успех групповой сессии в большей мере зависит от умения ведущего делать следующее: 

• управлять групповой динамикой — т.е. обрабатывать изменения мотивации группы (задавать в нужный момент правильные вопросы, уточнить природу тех или иных разногласий и т.п.) 
• отзеркаливать группе то, что происходит внутри обсуждений с целью обратить внимание группы на «теневые» аспекты 
• удерживать фокус внимания группы на основной цели сессии 
• договариваться о влиянии первого лица в тот или иной момент сессии «до», а не в режиме разбора последствий
• менять сценарий, если «все пошло не так» 

На сессии обычно присутствует от 10 до 60 человек. Важно, чтобы эти люди максимально эффективно работали по поиску решения как индивидуально, так и взаимодействуя в группе. А высший пилотаж сессии организационного развития — когда в результате обсуждения возникает синергетический эффект, т.е. когда эффект от взаимодействия превышает сумму эффектов каждого отдельного человека. 

В этом случае решение не имеет единого автора. Происходит тотальное присвоение ответственности: «Я не автор, но решение — мое». Каждый участник осознает собственную значимость, становится «сытым» психологически.

По итогам сессии происходит следующее:  

1. У участников появляется вера: «Мы можем делать потрясающие, уникальные вещи вместе». Происходит переживание силы, мощи и единства. 
2. Люди проживают, видят и берут те инструменты, которые позволили им это делать. 
3. Сотрудники получают ряд рекомендаций, как этими инструментами пользоваться, для того чтобы поддерживать такое состояние в компании. 
4. Возникает понимание ценности доверия. Когда уровень доверия в компании высок, это сохраняет энергию, нервы и отношения. 
5. Появляется сближение между руководителем и командой. Команда видит руководителя, а он — команду. Возникает честный диалог, снимаются многие страхи с обеих сторон. 
6. В результате появляются уникальные решения, за которые каждый чувствует себя ответственным. И, как правило, есть огромная мотивация по внедрению запланированного в реальность. 

Сессия считается успешной, если выполнены все цели, поставленные в ее начале.