Путь к бизнес-результатам через доверие и открытость

Бывает и такая ситуация, когда внимание уделяется созданию параллельных, побочных процессов и активностей — компании проводят корпоративы, собирают футбольные команды, организовывают клубы по интересам и т. п. Я не хочу сказать, что этого делать не нужно. Нужно. Но этого недостаточно, и подобные инициативы могут остаться за бортом реалий бизнеса. Сотрудники выехали на два дня загород, попрыгали в мешках, перелезли через веревку, и у них естественно возникает эмоциональный подъем и улучшаются отношения. Но когда они возвращаются в офис к текущим рабочим вопросам и вновь оказываются в напряженных конфликтных ситуациях, им очень сложно перенести в реальность то состояние и тот настрой, которые они получили на недавнем тренинге. 

Еще несколько лет назад мы начали доносить до руководителей идею о том, что корпоративный праздник может и должен решать важные для бизнеса задачи. Ролики из серии «Люба — звезда ютьюба» и умозаключения о том, что «надо чаще встречаться», остались в прошлом. Сегодня о доверии, приверженности и вовлеченности в корпоративном контексте говорят все чаще и это, безусловно, радует. Однако существует мнение, что всеми этими вопросами должна заниматься только HR-служба, без участия первых лиц и функциональных менеджеров. Причем заниматься — значит создавать какую-то специальную активность. На самом же деле работа должна идти через ежедневное общение руководителей подразделений с сотрудниками. Таким образом, проблема заключается в отсутствии четкого понимания того, зачем нужно уделять внимание формированию доверия, открытости и прочих «мягких» вещей, что конкретно необходимо делать и как.

Начиная работать с компанией, наши специалисты первым делом демонстрируют менеджерам то, как бизнес-результаты изменятся, если они будут уделять достаточное внимание эмоциональному контакту при общении с сотрудниками. Здесь важно поддерживать нацеленность руководителя на результаты, ведь его в первую очередь интересует дело, а разговоры про доверие и приверженность он может воспринимать как никому не нужное сюсюканье. Цели, задачи, показатели, результаты — это «железо», без которого бизнес не может существовать. Вопрос в том, что оказывает на них влияние. Конечно же, всем управленцам, в том числе и мне самой, очень хочется, чтобы было так — озвучил сотруднику цель, он тут же ею вдохновился, загорелся, включился в работу и выполнил ее на все 100%. Поэтому мы и пытаемся создать механизм, который бы обеспечивал именно такой процесс. Отсюда еще больше давления, еще жестче контроль, еще четче KPI и еще сильнее привязка к системе стимулирования. А что в итоге? Руководители с недоумением и досадой обнаруживают, что сотрудники все равно не работают так, как им бы этого хотелось. И, возможно, со временем некоторые из них начинают подозревать, что дело тут не в контроле, и стимуляции, а в чем-то другом. 

Так и есть. Дело в том, что, во-первых, человек — не машина, а существо, у которого есть эмоции, духовные устремления и интеллект. И эти три составляющие проявляют себя всегда и везде. Нельзя использовать только одну из них, а остальные выключать. Необходимо взаимодействовать со всей целостностью. 

Во-вторых, человек — система динамическая. Даже у самого психологически устойчивого из нас бывают сбои, что-то выбивает из колеи. Вчера было одно состояние, набор эмоций и ощущений, а сегодня — другое. 

Третий момент заключается в том, что чем сложнее задачи, тем меньше у человека шансов решить их самостоятельно. В большинстве компаний огромное количество времени тратится на совещания. И вот очередное совещание заканчивается, руководитель находится в полной уверенности, что он о чем-то договорился с сотрудниками. Но затем он с удивлением обнаруживает, что договоренности не соблюдаются и дело не делается. Объяснение этому менеджер видит в безответственности подчиненных. Но ведь не могут 100% людей быть безответственными. Значит, причину надо искать в чем-то другом, а именно в коммуникации.

Даже если есть ощущение того, что участники совещания обо всем договорились, остаются какие-то вещи, которые не проявились в коммуникации. Это могут быть скрытые мотивы, эмоциональный контекст. Бывает так, что внешне сотрудник (назовем его Сергей) согласен с мнением коллеги (его назовем Алексей), но на самом деле он его терпеть не может. Алексей уже неоднократно подводил Сергея и наступал на его «больную мозоль». И в итоге на данный момент у этого Сергея нет эмоционального кредита к Алексею, нет доверия. Он даже разговаривать с ним не хочет. Поэтому никаких действий, ведущих к результатам, Сергей предпринимать не намерен. 

На примере истории с совещаниями можно сделать вывод о том, что надо уделять внимание не только процедурам и системам, но и качеству взаимодействия людей внутри них. И здесь для начала важно увидеть влияние последнего на результат. Один из простых и эффективных способов показать влияние — это завязать результат на временные потери в тех же совещаниях, например. С того момента, как сотрудники начнут понимать, за что они отвечают, каких показателей от них ждут и как к этим показателям привязана зарплата, задача упрощается.

Эйчары же, как мне кажется, заходят с другой стороны. Часто мы слышим от них такие запросы: «Нам нужна высокая вовлеченность», «У нас плохо с доверием в коллективе», «У нас люди мало привержены к цели», «Нам нужно развивать эмоциональный интеллект». Вопрос «зачем» не просто ставит их в тупик, а обижает и даже вызывает возмущение. Отвечают они на него в духе: «Вы что, сами не понимаете, зачем?!». Мы-то понимаем, но не уверены, что это понимает руководство компании и сотрудники. То, что директор поставил свою одобрительную подпись, не значит, что он видит взаимосвязь между активностями по повышению вовлеченности и приверженности и результатами бизнеса. 

Сейчас везде говорят о том, что эйчары должны учить язык бизнеса и говорить с топ-менеджментом именно на этом языке. Действительно, только говоря на «жестком» языке целей и результатов они смогут показать зависимость «жесткого» от «мягкого» — бизнес-результатов от качества взаимодействия. Цепочку нужно выстраивать именно так — сначала говорить о том, к чему мы идем, что мы получаем, а потом, что для этого надо.

С помощью каких инструментов и практик можно научить сотрудников слышать, видеть и осознавать эмоциональную составляющую взаимодействия? Это не такая сложная задача, как может показаться на первый взгляд. Ее можно решить, например, создав тишину и просто позволив человеку несколько раз заметить, как его тело реагирует на происходящее. Можно смоделировать процессы, в которых эмоциональный контекст выражается очень ярко и эмоции достигают такого накала, что их невозможно не заметить. Потом надо начать медленное снижение их уровня для того, чтобы сначала замечать яркие, сильные проявления, а потом все более слабые. По сути, речь идет о том, чтобы включить в человеке то, что у него уже есть. Ведь не бывает абсолютно тупых в эмоциональном плане людей. 

Сложность здесь заключается не в том, чтобы научиться замечать возникающие эмоции, а в том, чтобы не отождествлять себя с ними. Только тогда мы сможем лучше договариваться, и, закончив разговор и повернувшись спиной друг к другу, будем уверены в соблюдении договоренностей. 

Как бы странно это ни звучало, нам нужно замедлиться в своих обычных процессах. Например, стоит начать проводить совещания неторопливо, с паузами и остановками, следуя поговорке «Тише едешь — дальше будешь». В переходе на новый режим компаниям нужна помощь извне. Достаточно пару раз провести собрание с участием опытного коуча, чтобы заметить, что сотрудники медленнее разговаривали, делали паузы, слушали друг друга, не перебивали, не кричали, не спешили, и в итоге сделали больше, чем обычно. 

Кому-то покажется, что можно обойтись без специального обучения. 2-3 совещания в новом формате и эффект будет достигнут. В действительности так не бывает. Здесь работают и индивидуальная и коллективная составляющие. Очень важно, чтобы у участников собрания был хотя бы минимальный уровень соответствующих знаний и умений. Нет смысла делать паузы, если человек не знает, какую внутреннюю работу он должен в это время сделать. Скорее всего, он задремлет или отвлечется. С другой стороны, одними тренингами вопрос также невозможно решить. Должен быть переходный период — когда количество и качество внутренней работы создают новые традиции и практики, которые позволяют включать и телесный и эмоциональный контексты.

Далее встает вопрос о внедрении новых знаний и умений в практику. Мы хотим, чтобы люди существенно изменили свое поведение, чтобы они научились, например, слышать или замечать в коммуникации эмоциональный контекст. Такое изменение требует большой работы. На двух- или трехдневном тренинге сотрудники освоят новые навыки, а потом они вернутся в офис, где все по-прежнему и никто не будет поддерживать их изменившееся поведение. Всех устраивает старое. Заинтересованы ли подчиненные в изменении поведения начальника? Нет, им удобно обсуждать его «старого» в курилках. Чтобы человеку существенно перестроить свое поведение, у него должна быть опора на смысл — то, ради чего он в бой пойдет и потратит много сил и энергии. 

По сути, на этом этапе человек нуждается в двух вещах. Первое — он должен понимать необходимость тренировки новых навыков и при этом не забывать о текучке и оперативных делах. Второе — ему нужна похвала и внимание к его достижениям.

Отсюда становится понятна важность поддержки. Проиллюстрирую это реальным примером. Один из наших клиентов, банк, перестраивал продуктовую линейку, и в связи с этим его операционисты начали активно взаимодействовать с пенсионерами. Пенсионеры — специфическая категория, и проблемы не заставили долго себя ждать. Сотрудники нервничали, пожилые люди тоже — всем было тяжело. И тогда операционисты сами нашли выход: раз в неделю они собирались и вместе изучали записи видеокамер (в банках обязательно ведется запись происходящего в зале). Девушки выделяли сложные ситуации и обсуждали, как можно из них выйти. Мы очень удивились тому, что инициатива шла от самих сотрудников. Видимо, их мотивация была очень высока, они по-настоящему хотели найти решение. Такие встречи проходили в течение трех месяцев — до тех пор, пока сотрудники не почувствовали, что напряжение значительно снизилось и общение с клиентами пенсионного возраста проходит легче и успешнее. 

Это лишь один из вариантов поддержки. Они могут быть самыми разными. Баддинг, «напоминалки», рассылки, встречи — выбор зависит от потребностей людей, особенностей их работы, культуры компании. 

Баддинг, например, заметно улучшает внутреннюю коммуникацию. Объединяясь в пары, сотрудники из разных отделов лучше узнают друг друга и открывают в коллегах те положительные качества, о существовании которых раньше не подозревали. 

Хорошие результаты дает внутренняя супервизия. Специально подготовленный сотрудник работает в двух ипостасях. С одной стороны, он создает модель поведения и демонстрирует коллегам, как надо поступать в тех или иных случаях. С другой, в режиме коучинга прорабатывает те сложности, с которыми сталкивается конкретный человек. Мы регулярно обучаем внутренних супервизоров, и у нас есть такой опыт, когда эйчары выступали в роли фасилитаторов на совещаниях и решали те задачи, о которых шла речь выше. 

Также мы рекомендуем руководителям оповещать коллектив о том, что они меняют свое поведение и ждут определенных изменений в поведении сотрудников. Важно не просто информировать их, но и четко обозначить цели, озвучить ожидания и договоренности. Такой подход положительно сказывается на атмосфере в компании и создает у всех ощущение «мы в одной лодке». 

Некоторые компании успешно используют потенциал корпоративных порталов для поддержки эффекта от обучения «мягким» навыкам. Сотрудники общаются друг с другом, дают обратную связь и делятся полезной информацией. Главное, чтобы у руководства было желание поддерживать портал как инструмент улучшения коммуникации в компании.

Материал подготовила к публикации Инна Карачевцева, редактор Trainings.ru