Почему демократия и диктатура должны существовать вместе?
Казалось бы, в современном управлении становится все меньше однозначных решений и для поиска выдающихся идей различия мнений необходимы как воздух. Кроме того, для реализации задач сотрудникам важно присваивать ответственность через личное вовлечение в задачу и все это прекрасно поддерживает демократия. Зачем тогда нужна диктатура, если все сотрудники вовлечены и готовы воплощать задачи в жизнь?
Практика показывает, что на стадии внедрения многие решения не реализуются даже несмотря на тотальную приверженность сотрудников на стадии разработки задачи. Почему это происходит? На стадии реализации человек возвращается к своим операционным обязанностям и привычная среда затягивает в круговорот дел, вступает в силу инерция психики, иногда проявляются противоборствующие голоса внутри и т.д. Считается, что цель достигается последним шагом и на этом этапе самым важным и сложным является удержание доминанты. И именно здесь необходима диктатура. Но не как репрессивный аппарат, а как система поддерживающих действий, которые будут обеспечивать движение к цели, учитывая комплекс инерционных особенностей человека.
Итак, руководителю необходима демократия на стадии поиска решения, а на стадии его внедрения и реализации нужна диктатура. И выбор лежит не в плоскости того или иного стиля лидерства, а в том, чтобы в зависимости от обстоятельств уметь переключаться с одного стиля управления на другой.
В чем сложность нахождения баланса?
Оказывается, сам факт необходимости переключения между крайними стилями требует от руководителя определенной осознанности и внутренней гибкости, потому что он личностно склонен «залипать» в той или иной модели управления и освоить противоположный полюс — значит принять вызов, который таит в себе опасности: директивный руководитель будет волноваться за потерю авторитета и контроля, а человек с демократичным стилем будет беспокоится за понижение уровня вовлеченности и инициативности команды.
Еще один фактор — мы культурально вырастаем в репрессивной модели жизнеустройства и автоматически лучше осваиваем навыки и умения из директивного спектра: инструктируем, даем советы, приказываем, убеждаем, контролируем. А недирективный спектр навыков и умений — задавать вопросы, слушать и слышать, чтобы понять, перефразировать и т.д. — освоен плохо.
Как руководителю преодолеть эти сложности?
Чтобы грамотно сочетать в управлении демократию и диктатуру и достигать амбициозных целей бизнеса в кратчайшие сроки, руководителю необходимо расширять свой управленческий репертуар в сторону недирективного спектра. При этом нельзя это делать формально: нельзя спросить мнение сотрудника и не выслушать его ответ, нельзя через вопросы вести собеседника к своему мнению — люди интуитивно будут считывать вашу внутреннюю позицию.
Какой должна быть внутренняя позиция руководителя, чтобы быть конгруэнтным недирективному спектру? Важно принимать некоторую неопределенность при взаимодействии с сотрудниками; допускать, что они не находятся в зоне вашего тотального контроля; понимать, что это путь проб и ошибок и потребуется время на то, чтобы выяснить — кому вы можете доверять, а кому нет, с каким сотрудником можно так взаимодействовать, а кто все-равно ждет от вас жестких указаний и директивных напутствий. Также важно допустить, что ваши сотрудники могут предлагать ХОРОШИЕ идеи, что они креативны, умны и могут брать на себя ответственность. И что альтернативный путь решения задачи может быть не хуже вашего.
И, наконец, несколько советов, с чего можно начать практиковать недирективный стиль:
- Когда ваш сотрудник в очередной раз задаст вам вопрос в ожидании однозначного ответа и четких указаний, остановитесь, сделайте паузу, смените свою привычную реакцию и задайте простой вопрос: «А что вы думаете по этому поводу? Какая у вас есть идея?».
- Если вы по каким-то причинам уже выдали свой вариант решения, вы все равно можете задать ему вопрос: «А что вы можете еще предложить? Измените мою идею, предложите свое решение».
- В ситуациях, когда цель очень конкретна и ее нельзя менять — ни руководителю, ни исполнителю — задайте вопрос сотруднику: «Какой способ достижения вы выберете? Какие ресурсы вам необходимы, чтобы сделать это быстро и качественно?» Выслушав ответ коллеги, скажите ему честно, какие ресурсы и помощь вы можете дать, а какие нет и почему. И еще раз спросите, каким путем сотрудник пойдет.
И самое важное — и простое и сложное — для баланса диктатуры и демократии требуется постоянное открытое и честное взаимодействие внутри организации: ясные цели, информация обо всех изменениях, даже о том, почему те или иные решения пока не принимаются, запрос обратной связи от сотрудников и предоставление обратной связи им, как позитивной, так и отражающей негативные последствия действий сотрудника.
