Формирование команды и эмоциональное здоровье

Команда нужна для достижения целей и решения сложных задач, для которых необходим опыт многих участников. Есть здесь, конечно, и минус: если группа сформирована правильно, она становится неким живым организмом и начинает жить по собственным законам. И когда намеченная цель достигается, команда все еще задается вопросом: «А что же дальше?». И если дальше ничего не следует, тогда, как говорится, «лошадью начинает управлять хвост». 

Говоря о малом или среднем бизнесе, если у руководителя нет конкретных амбициозных и трудных задач, то команда может просто-напросто разбежаться. Таким образом, команда должна формироваться под цели руководителя.

Многие компании (особенно это касается крупного бизнеса) говорят: «У нас здесь все лидеры. Нам нужны только лидеры». И приглашают нас к себе на тренинг по лидерству, утверждая, что их сотрудникам надо дать лишь сверхновые технологии и методы — самое свежее, что есть на рынке. А ты входишь в эту группу и понимаешь, что там сидят просто хорошие специалисты и руководители — не лидеры, но считающие себя таковыми.

В последние годы стало очень популярным профессиональное развитие лидеров, и подходы к этому существуют разные. Например, самый распространенный подход состоит в том, чтобы специалисты общались с лидерами рынка и смотрели, что именно сделало их таковыми. Они как бы рисуют портреты лидеров, а затем обобщают их качества, выделяя те, которые присущи всем. Идея состоит в том, что если набрать людей и обучить их качествам лидеров, то они станут такими же лидерами. Однако это не работает.

Например, на физфаке пачками штампуют физиков, а вот лауреатами Нобелевской премии становятся единицы. В Советском Союзе были предприняты подобные попытки — создавались целые школы и методики, целью которых было вырастить физиков высочайшего уровня. Однако, хотя очень хороших физиков было немало, лауреатами Нобелевской премии все равно становились единицы.

Возникает вопрос: «А откуда вообще берутся эти лауреаты?». Судя по статистике, ими, как правило, оказываются ученики тех, кто уже удостаивался Нобелевской премии. Конечно, это не значит, что каждый их ученик будет непременно награжден. Но лауреаты способны подбирать себе подобных, так как они понимают, какими качествами должен обладать физик, способный сделать величайшее открытие.

Обратимся к программе вертикального развития лидера. Она позволяет определить, на какой ступени человек находится прямо сейчас (то есть насколько проявлен его лидерский потенциал), а также какие конкретные действия необходимо предпринять для того, чтобы развиваться не только горизонтально, но и трансформироваться в лидера следующего уровня. 

Есть дипломаты — люди, которые всегда и со всеми ладят и не высказывают свое мнение. И есть лидеры, которые к тому же являются специалистами, экспертами. Они способны общаться только с такими же, как они сами — другими экспертами. 

Далее идут так называемые «достигатели» — люди, готовые сотрудничать с кем-то ради достижения цели. И так далее. Высший уровень — это алхимики, уникальные специалисты, способные видеть систему в целом, взаимодействовать с разными людьми. Они находятся как бы в единении с чем-то большим и способны заражать, вдохновлять этим и видеть то, чего не замечают другие. 

Закономерность в том, что невозможно перепрыгнуть через ступеньку. Так что не имеет смысла собирать всех участников вместе и создавать для них одну лидерскую программу. Ведь для кого-то она может быть неинтересной, потому что для них это пройденный этап, а для другого, наоборот, может оказаться китайской грамотой, потому что сами они стоят несколькими ступенями ниже. 

Приведу реальный пример, когда финансовому директору поручили создать завод. Он должен был буквально на пустом месте построить завод, закупить для него технологии, провести тендеры, набрать высококвалифицированных специалистов, обучить их и к определенному сроку выпустить изделие. 

У человека шок, он говорит: «Я — финансовый директор. Я никогда не занимался тендером, никогда не имел дела со стройкой или управлением …». Мы начали с ним работать, занимались в течение года и, наконец, перевели на уровень, на котором он стал соответствовать задаче. Его потенциал раскрылся, появились необходимые качества, и в итоге он выпустил изделие в срок. 

В конце концов, он даже признался, что теперь и не представляет, что существует в мире проект, который бы он не смог воплотить.

Когда появляется лидер, мы всегда очень тщательно прорабатываем его цель, так как человеку крайне важно осознавать и понимать, зачем, ради чего и почему он будет делать то, что собирается. 

Есть такая наука — ТРИЗ (теория решения изобретательских задач), в ее рамках исследовались жизни людей, достигших очень многого. И, как оказалось, у большинства из них цель находилась за пределами самой жизни. Например, у Циолковского: с самолетами в его время дело обстояло плохо, а он уже рассчитывал космические полеты, что тогда было просто нереальным. 

Когда человек осознает, что для него важно, у него начинают гореть глаза. Он понимает, ради чего он действует и набирает людей под реализацию своей мечты и своего видения. У него появляется внутренний протест против тех, кто не может, не хочет или не будет этого делать. 

Высший пилотаж — когда люди четко понимают, ради чего живут. Но, к огромному сожалению, когда я поднимаю эту тему, слушатели воспринимают ее как: а) «Сказка!» и б) «Не надо об этом говорить, потому что становится страшно, нужно брать ответственность за собственную жизнь». 

Подавляющее большинство людей живут так, будто они бессмертны: «У нас впереди вечность. Вот сегодня хорошо — и хорошо». Я спрашиваю их: «А ради чего? Что будет через пять, десять, двадцать лет?». Но так далеко они не хотят даже загадывать. 

Это-то и страшно.

Если резюмировать, команда должна формироваться под цели и под лидера. И желательно, чтобы лидер был высокого уровня и обладал нужными качествами.

Во время моего разговора с представителями крупного бизнеса один из них сказал: «Пообщавшись с другими, мы выявили, что именно делает нас такими успешными на рынке». И он перечислил качества, подтверждение которым позже я нашел во многих источниках. Вот они:

1. Каждый лидер обладает энергией, если он четко понимает, чего хочет от жизни. Исходя из этого, он способен ставить цели и формировать под них команды. 
2. У успешных людей высокий уровень коммуникаций. Они умеют разговаривать с людьми разного уровня и разного социального статуса. 
3. У каждого из них есть интуиция. Некоторые вещи они способны буквально чуять. 
4. Лидеры обучаемы. За пять лет информация устаревает на 90%, так что они постоянно учатся. Самое новое, самое свежее, что появляется в мире, становится их достоянием. Успешные люди обучаются у ведущих специалистов, читают последние статьи, интересные книги, постоянно растут. 
5. Ни один из них не боится брать ответственность на себя. 

Кстати, в вопросе об ответственности я обычно привожу пример нашего генерального конструктора Сергея Королева. Когда необходимо было посадить корабль на Луну, и все уже было готово, еще не было понятно, какая она — эта Луна. Он собрал совещание и спросил: «Друзья мои, какая Луна?». 

Все опустили глаза, никто ведь не знал ответа. Одни говорили, что она твердая, другие — что за миллиарды лет на ней образовался такой слой пыли, что если посадить туда космический корабль, то он в ней утонет. Королев повторил вопрос, но снова не дождался ответа. Тогда он взял лист бумаги и написал: «Луна твердая», подпись — «К исполнению». 

Он, точно так же, как и другие, не знал ответа, у него были и «за», и «против» того, что Луна твердая, но он не побоялся взять ответственность на себя. Это качество крайне важно для лидера.

Очень важно, чтобы команда была эмоционально здоровой. В книге «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» американский консультант Патрик Ленсиони приводит модель «5 дисфункций команды»: 

Он говорит: «Чем выше ставится цель перед командой, перед компанией, тем больше должно быть основание — тем больше должно быть доверия». 

В компаниях мы сталкиваемся с этим, когда переходим на уровень организационного развития. Мы проводили опросы на определение уровня доверия в командах, но ни разу не встретили среди ответов «девятки» и «десятки» по десятибалльной системе. Как правило, результаты варьировались от «4» до «7». 

Что такое доверие в компании? Конечно, не рассказы о своей личной жизни. Доверие — это возможность без страха открыть другим свои слабые стороны как профессионала. И уверенность в том, что этим не воспользуются, тебя не подставят. 

Команда — это как один организм. Есть сердце, почки, печень. Сердце не может фильтровать ядовитые химические вещества, а печень плохо гоняет кровь по организму, и это к лучшему. Каждый делает свое, у каждого свои плюсы, свои минусы, но вместе они функционируют безупречно.

Также для здоровья команды важно, чтобы люди видели достижения друг друга и свои собственные — на уровне отделов и на уровне персоналий.

Наша американская коллега Амина Нолан более десяти лет посвятила исследованию командного лидерства. По ее словам, для того чтобы команда была способна входить в зоны турбулентности, необходимо решать конфликты. А если конфликтов в команде не существует, то она мертва. Если все думают одинаково — команду пора разгонять.

Для решения конфликтов у нас должна быть здоровая основа — фундамент, на который мы можем опереться. Он создается через наблюдение друг за другом и благодарность друг другу. Причем благодарить важно конструктивно, используя факты. Например: «Когда ты сделал то-то, на меня это повлияло таким-то образом».  

Здоровая команда — это не просто набор элементов или людей. Огромное внимание в ней уделяется именно связям между людьми. Амина Нолан называет их «трубами». Они должны быть широкими, наполненными светом. Крайне важно видеть друг в друге хорошее, проговаривать это, замечать достижения своей команды или подгруппы и делиться этим. Необходимо видеть даже малейшие достижения, благодарить за них, чествовать, праздновать.

В своей компании мы обычно собираемся вместе и начинаем делиться: «Мой отдел сделал то-то и то-то за последний месяц», «А мой сделал следующее», «А у меня такие-то достижения». Все это становится достоянием команды, люди благодарят друг друга. Как правило, процесс длится всего 10-15 минут, но создает настолько положительный фон, настроение и качество отношений между людьми, что дальше двигаться становится гораздо легче.

Также для здоровья команды очень важно чистить «трубы» отношений, доставать так называемые «скелеты из шкафов», не позволяя им размножаться. Для этих целей существуют методики, позволяющие разрешать конфликты безболезненно для личности, просто «обналичивая» их. И делать это (так же, как и хвалить) нужно в присутствии всех членов команды. 

Почему? Ответ прост: для здоровья команды очень важно иметь единое информационное поле. В противном случае возникают искажения, недопонимания, которые, в свою очередь, порождают страх и зависть, а в итоге ведут к тому, что участники разбиваются на мини-группы, дружащие друг против друга. При едином информационном поле этого не происходит — здесь уже есть общие правила, понятия, понимание. И все это создает то самое пресловутое доверие.

Еще крайне важно, чтобы люди слушали и слышали друг друга, допускали другое мнение. Мы всегда говорим: «Никто из вас не является носителем истины. Каждый видит истину со своей стороны». 

На эту тему есть старая притча. 

Слепые мудрецы подходят к слону, и каждый начинает изучать его со своей стороны. Один держится за хвост и говорит, что слон — это змея. Другой исследует ногу и говорит, что слон — это столб. А третий, взявшись за ухо, утверждает что слон — это лопух. А на самом деле слон — это слон. Также в здоровой команде мы обучаем людей эмоциональному интеллекту — учим обращать внимание на чувства. К сожалению, до сих пор считается, что чувства — это нечто слишком личное, а к бизнесу никакого отношения не имеет.

Однако для эмоционального здоровья команды необходимо, чтобы участники позволяли проявляться своим чувствам. И мы не просто приветствуем это, мы делаем это нормой. Такая экология позволяет и стрессу, и возможному напряжению или конфликтам очень быстро заканчиваться — мы моментально реагируем на них, освобождаемся и идем дальше. Как маленький ребенок, который ничего не держит в себе: поплакал и опять смеется, покричал — и снова играет. 

Задача лидера — создать условия и быть гарантом конституции, которая принимается внутри группы. Мы договариваемся, что будем жить по определенным правилам и я, как лидер группы, должен обеспечить выполнение этих правил. Если я говорю, что у нас в приоритете честность, что она является для нас ценностью, то я начинаю пресекать все действия, которые этому противоречат. Правило в этом случае таково: если человек обманул — ему дается предупреждение, либо, возможно, его сразу исключают из команды. 

Резюмируя вышесказанное, еще раз отмечу, что команда — это не просто группа людей, а живой организм со своими связями и законами. И хотя при формировании команды необходимо опираться на цели руководителя, для достижения этих целей крайне важно следить за эмоциональным здоровьем самих ее участников, доверием между ними. В этом состоит основная задача и ответственность лидера.