Институт Коучинга
18 марта 2020
87
Саммари: «Лидерство и самообман». Институт Арбингера
Саммари: «Лидерство и самообман». Институт Арбингера

Эта книга о самообмане не в философском, а сугубо бытовом и практическом преломлении. Именно он, по мнению авторов, лежит в корне недостатка заинтересованности в результате, низкой вовлеченности, слабой мотивации, неспособности к командной работе и конфликтах. 


Книга описывает 2 дня из жизни Тома, одного из руководителей компании «Загрум». Он разговаривает с высшим руководством о природе самообмана и его влиянии на людей и компанию, с переменным успехом примеряя услышанное на себя.


В «Загрум» такой диалог — ритуал, который проводится со всеми новыми сотрудниками. Не для всех его проводит высшее руководство, но каждый работник в конечном итоге посвящен в тему, а те, кто относится к ней несерьезно, не задерживаются в компании. Минимизировать самообман на индивидуальном и организационном уровнях — стратегическая задача в «Загрум».


Когда мы сами — источник проблемы

Представьте сотрудника, который недостаточно ответственен, не разделяет общих идей, мешает коллегам и работе. Проблема? Да, но вполне решаемая, если он осознает и признает ее. А если он не разделяет такой взгляд на себя и уверен, что все делает правильно?


А теперь представьте, что это вы подпитываете такое поведение сотрудника или даже провоцируете его. Проблема? Да, но сможете ли вы ее решить, если даже не допускаете мысли о ее наличии, считая себя хорошим работником или руководителем?


Неумение видеть наличие проблемы в себе и есть самообман.  И пока человек уверен, что проблема не имеет к нему отношения, ее не решить. Ведь ее, вроде как, и нет.


Природа самообмана и зашоренность

Когда мы подавляем импульс сделать что-то для другого человека, мы изменяем себе. И в этот момент, нам очень нужно найти обоснования такому решению. В этой точке начинается искажение нашего взгляда на себя и на другого: мы начинаем раздувать его недостатки и преувеличивать свои добродетели. Мы приумножаем значение всего, что может оправдать нашу измену себе, и начинаем обвинять других. Мы больше не видим людей со своими страхами, надеждами и сложностями, а видим лишь объекты, чьи потребности менее значимы и легитимны. Мы надеваем эти шоры, а со временем они становятся нашей сущностной характеристикой.

«Когда мы подавляем импульс сделать что-то для другого человека, мы изменяем себе».
Бад проснулся среди ночи от крика четырехмесячного сына и почувствовал, что надо встать и подойти к сыну, чтобы жена могла поспать, но не сделал этого. И пока он лежал, его жена быстро превращалась в плохую мать и плохую жену: ленивую, не чуткую, не ценящую мужа притворщицу. Сам же Бад все более обретал черты хорошего отца и мужа. Ответственного и трудолюбивого — ведь ему завтра рано утром на работу, где его ждет важное дело.  Чувствительного — ведь именно он услышал ребенка среди ночи и проснулся. В дальнейшем, при множестве измен себе, Бад все больше верит в свой образ хорошего мужа и перестает воспринимать любые жалобы жены. В конечном итоге ему уже не нужно изменять себе, чтобы оказаться в шорах по отношению к ней. Они плотно на нем сидят, и он не видит в жене человека со своими трудностями, чувствами и потребностями.  

Сговор и взаимные шоры

Будучи в шорах, мы призываем надеть шоры и других. Обвиняя их, мы побуждаем их активизировать свои самооправдывающие образы и вступить с нами в сговор. Чем хуже они ведут себя на наш взгляд, тем в лучшем свете мы видим себя и можем лелеять свою правоту. Чем хуже мы относимся к ним, тем праведнее они кажутся себе.


Сын Кэт поздно возвращается домой. Кэт зашорена по отношению к нему и считает его безответственным и не уважающим ее источником проблем. Чтобы решить проблему опозданий, она устанавливает жесткие правила, критикует и контролирует сына. Будучи зашоренным по отношению к матери, сын не воспринимает ее человеческие потребности и расценивает установление правил, критику и контроль, как проявление недостатка любви и деспотичности. В итоге он возвращается домой еще позже и не хочет ничего делать по ее просьбе.


Однажды сын просит у Кэт ключи от машины. Кэт нехотя соглашается при условии, что он придет домой очень рано. Она весь вечер злится на него и готовит речь о том, что ему нужно быть более ответственным, держать слово и быть достойным доверия. Сын возвращается за минуту до обозначенного времени и Кэт ощущает укол разочарования — речь не пригодилась. Когда сын поступил ответственно, ей все еще хотелось, чтобы он был не прав.


Шоры самообмана на работе

Тип измены себе, характерный практически для всех — отказ от сосредоточенности на помощи организации и ее сотрудникам в достижении результатов. И то, что вы принимали на работу человека, который искренне хочет усердно работать, чтобы помочь компании преуспеть, это не гарантирует, что он таким и останется. Достаточно одного человека в шорах, не способного сосредоточиться на результате, чтобы распространить по организации вирус самообмана. А от этого неизбежно страдает эффективность работы, потому что:


• Человек в шорах сфокусирован на самооправдании, а не на получении результата. Он поступает так, как будет лучше для поддержания созданного им образа, а не для дела.


• Человек в шорах сосредоточен исключительно на себе, а не на людях, для которых должен добиться этих результатов. Он не считает цели других столь же важными, что и его собственные и не испытывает радости от их успехов.

32.jpg

Институт Арбингера, 

предлагает обучение, 

консультации, коучинг и 

электронные инструменты, 

помогающие людям и 

организациям изменить 

тип мышления и 

добиваться устойчивого 

повышения результатов.


Но нельзя снять шоры с других, не сняв их с себя. Вполне возможно, что проблема не только в нас и некоторым другим в компании действительно нужно расти. Но, будучи в шорах, мы обвиняем других вовсе не ради их прогресса и успеха компании, а лишь для самооправдания. Тем самым мы поддерживаем их шоры: придерживаем информацию и даем им повод поступать также, контролируем и вызываем сопротивление, не даем доступа к ресурсам и не получаем в ответ важные данные.

«Нельзя снять шоры с других, не сняв их с себя».

Незашоренность и возложение ответственности

Снять шоры и перестать обвинять других не значит позволять им избегать ответственности за свое поведение. Напротив, незашоренность позволяет трезво ее оценивать и возлагать на других так, чтобы они ее взяли, а не прибегали к самооправданию и ответным обвинениям. Потому что когда мы не перекладываем ответственность, чтобы избежать ее самим, возложение ответственности на другого больше не выглядит как сведение счетов.


Избавление от шор и лидерство

Шоры — это нечто более глубокое, чем просто поведение. Действия зашоренного и незашоренного человека могут выглядеть одинаково, но иметь совершенно разный эффект. Независимо от того, что мы делаем внешне, люди реагируют на то, как мы относимся к ним внутри. И даже извинения не сработают, если мы действуем из шор — нам просто не поверят. Все сводится к тому, как мы смотрим на окружающих: как на объекты, которые нужно изменить, или как на людей со столь же важными потребностями, что и у меня.


Чтобы снять шоры, достаточно искренне этого захотеть. Захотеть увидеть в другом человека, перестать пытаться изменить его и сопротивляться импульсу человеколюбия, призывающему что сделать для него. И тогда можно стать лидером, за которым люди идут по доброй воле, а не из страха или принуждения. Лидером, который побуждает к личной ответственности, сосредоточенности на результате и взаимопомощи, а не к зацикленности на себе, самооправданию и обвинению других.


Как мы можем вам помочь

Если вы хотите больше узнать о стратегировании, то вам в этом поможет:

• страница, посвященная этому процессу

• тематический канал в Telegram.


А если вам нужно заказать диагностическую сессию — звоните по 

телефону 8 (981) 876-73-70. 



87