Все проекты
- Корпоративные проекты
- Интегральный проект по сопровождению управленческой команды банка
Интегральный проект по сопровождению управленческой команды банка
15 апреля, 12:27
Осенью 2014 года Александр Савкин и Яна Мельвиль провели ряд мероприятий в одном из крупнейших банков России.
Работа началась на ежеквартальном расширенном пленарном заседании руководителей филиалов банка. Формат – сессия командного развития. Количество участников – 120 человек. Целью было определение слабых мест в коммуникации и в качестве взаимодействия.
Результат настолько понравился руководству банка, что решено было провести еще ряд мероприятий.
Первой стала двухдневная выездная организационная сессия для ключевой управляющей команды: председателя правления, его заместителей и ключевых директоров самых крупных подразделений. Всего 35 человек.
В результате сессии были определены ключевые сильные стороны команды и основные проблемные зоны, с которыми в последствии команда работала как самостоятельно, так и при сопровождении команды коучей Института Коучинга.
В дальнейшем с некоторыми членами правления банка проводился индивидуальный коучинг как с целью повышения персональной эффективности, так и для улучшения качества взаимодействия в управленческой команде, так как часть руководителей только пришли в команду и нуждались в эффективной интеграции как в деятельность организации, так и в коллектив. С каждым руководителем проводилось от 3 до 10 сессий.
В результате сессий было выявлено как то, что мешает руководителям (в большинстве случаев это были определенные страхи, сложившиеся стереотипы, конкретное видение, как что надо делать), так и то, на что можно опираться (уникальные особенности, таланты, предыдущий опыт, поддержка единомышленников). Таким образом, у руководителей, проходивших через коуч-сессии появились необходимые ориентиры и ресурсы для реализации поставленных по развитию целей и задач.
Позднее были проведены еще два мероприятия, на которых коучи работали с командой в рамках расширенных пленарных заседаний. Эти мероприятия проходили в режиме сессии командного развития с элементами тренинга.
В командном коучинге на уровне зам. председателя правления и директоров департаментов стояли следующие задачи:
На поддерживающих тренингах:
Задача коучей состояла в фасилитации рефлексии сотрудников после поездок. Работники банка отмечали, что интересного они увидели. А также – что нужно обязательно внедрить в текущую деятельность, а что – взять на заметку либо внедрить с небольшими корректировками, делая поправку на особенности своего региона.
Затем был снова проведен индивидуальный коучинг с ключевыми руководителями, который позволил им разобраться со своей эффективностью, повысить ее и решить конкретные стратегические задачи.
Таким образом, в работе с сотрудниками банка использовались следующие форматы:
Работа началась на ежеквартальном расширенном пленарном заседании руководителей филиалов банка. Формат – сессия командного развития. Количество участников – 120 человек. Целью было определение слабых мест в коммуникации и в качестве взаимодействия.
Результат настолько понравился руководству банка, что решено было провести еще ряд мероприятий.
Первой стала двухдневная выездная организационная сессия для ключевой управляющей команды: председателя правления, его заместителей и ключевых директоров самых крупных подразделений. Всего 35 человек.
В результате сессии были определены ключевые сильные стороны команды и основные проблемные зоны, с которыми в последствии команда работала как самостоятельно, так и при сопровождении команды коучей Института Коучинга.
В дальнейшем с некоторыми членами правления банка проводился индивидуальный коучинг как с целью повышения персональной эффективности, так и для улучшения качества взаимодействия в управленческой команде, так как часть руководителей только пришли в команду и нуждались в эффективной интеграции как в деятельность организации, так и в коллектив. С каждым руководителем проводилось от 3 до 10 сессий.
В результате сессий было выявлено как то, что мешает руководителям (в большинстве случаев это были определенные страхи, сложившиеся стереотипы, конкретное видение, как что надо делать), так и то, на что можно опираться (уникальные особенности, таланты, предыдущий опыт, поддержка единомышленников). Таким образом, у руководителей, проходивших через коуч-сессии появились необходимые ориентиры и ресурсы для реализации поставленных по развитию целей и задач.
Позднее были проведены еще два мероприятия, на которых коучи работали с командой в рамках расширенных пленарных заседаний. Эти мероприятия проходили в режиме сессии командного развития с элементами тренинга.
В командном коучинге на уровне зам. председателя правления и директоров департаментов стояли следующие задачи:
- Трансляция задач команде. Требовалось, чтобы люди осознали те ценности, за которые они держатся, и выявили свои страхи. А также поняли неизбежность изменений и увидели гарантии своей безопасности в этих изменениях.
- Выработка механизма получения обратной связи с периодичностью не реже 1 раза в месяц.
- Формирование умения решать конфликты.
- Информационная пропитка всех участников ценностями, целями, миссией компании.
- Создание единого информационного поля, где видна ценность как каждого человека, так и подразделения.
- Формирование единого «мы».
- Прочувствование динамики изменений.
На поддерживающих тренингах:
- Коучи разбирали с участниками, как те работают с обязательствами, принятыми на предыдущей сессии.
- Сравнивали то, что уже удалось сделать, с тем, что намечено.
- Ответственные лица рассказывали о том, как проходит внедрение нового плана.
Задача коучей состояла в фасилитации рефлексии сотрудников после поездок. Работники банка отмечали, что интересного они увидели. А также – что нужно обязательно внедрить в текущую деятельность, а что – взять на заметку либо внедрить с небольшими корректировками, делая поправку на особенности своего региона.
Затем был снова проведен индивидуальный коучинг с ключевыми руководителями, который позволил им разобраться со своей эффективностью, повысить ее и решить конкретные стратегические задачи.
Таким образом, в работе с сотрудниками банка использовались следующие форматы:
- фасилитация дискуссии;
- коучинг команды;
- тренинг по коммуникации и обратной связи;
- индивидуальный коучинг;
- сопровождение совещаний правления.
- В первую очередь, правление изменило качество взаимодействия, его принципы стали прозрачнее.
- Команда стала сама по себе более инновационной.
- Повысился уровень доверия и уважения.
- Были внедрены внутренние процедуры, которые позволили сделать атмосферу в команде руководителей в целом более здоровой и эффективной, позволяющей строить долгосрочное сотрудничество.
- Были выявлены проблемные зоны, намечены пути решения, сформированы цели.
- Было зафиксировано, что должно быть сделано, как, каким образом.
- Разработан ряд кейсов, реализация которых позволяет отмечать не только общие вопросы, а еще и конкретные шаги для того, чтобы создавалась, развивалась и поддерживалась динамика.
- Созданы маленькие рабочие проектные группы, которые отрабатывали задачи, назначены руководители этих групп.
- Налажена постоянная обратная связь: когда действует рабочая группа, ее достижения становятся общим достоянием. Отмечаются изменения в отношениях, скорости, процессах, подходах, в графиках и структуре. Когда сотрудники видят эти изменения, у них автоматически возрастает вера в команду и в компанию.