Институт Коучинга
Все проекты - Корпоративные проекты - Цикл сессий организационного развития и индивидуальные коуч-сессии для топ-менеджеров и ключевых сотрудников Дирекции информационных технологий Райффайзенбанка
Цикл сессий организационного развития и индивидуальные коуч-сессии для топ-менеджеров и ключевых сотрудников Дирекции информационных технологий Райффайзенбанка
13 мая, 11:59
Цель: способствовать созданию лучшей IT-команды в финансовом секторе на российском рынке.  

Задача: сформировать сильную, сплоченную команду, которая сможет эффективно справляться с различными трудностями. 
 
Сложности: общее количество сотрудников, работающих в подразделении – более 800 человек. Внутри команды много различий и скрытых течений. 
 
Период работы: 1,5 года, 2015-2016 год. 8 сессий. Консультанты: Юлия ТертышнаяИрина Смирнова.  

Почему выбрали сессии организационного развития 

Андрей Попов, руководитель дирекции Информационных технологий: 

«Прежде чем начать наш проект групповых сессий Юля Тертышная была моим персональным коучем. В результате этой работы пришло понимание, как правильно подойти к работе с командой. 
 
В дирекции ИТ работает порядка 800 человек, из них около 400 штатных сотрудников, с такой командой работать напрямую сложно. Но можно. Поэтому мы решили проводить изменения сначала через руководителей, чтобы создать общий фон культурного изменения, чтобы, самое главное, это были не только слова, но было видно, как действительно что-то меняется.

Я как руководитель такой большой команды вижу свою роль в том, чтобы помочь коллегам работать качественно и слаженно. Не просто как набор людей, выполняющих какие-то функции, а как нечто целое, единое, что выполняет миссию, которую все разделяют. Разделяют не потому, что у них тест раз в три месяца, а потому что они действительно в нее верят. А единственный способ добиться этого – привести всех к единому пониманию этих целей. Для этого нужно работать над развитием личности и взаимоотношениями внутри коллектива. Нужно, чтобы люди вышли на иной уровень зрелости».


Что стало понятно в самом начале 

Андрей Попов: 

«Наша работа началась с переосмысления того, как работает команда. Стало очевидно, что вопрос не только в каких-то профессиональных техниках, методологиях, проектах управления и т.п. Возникла потребность поговорить о том, что важно для команды и нужно ей, как это коррелирует с теми целями и задачами, которые предполагаются в функциях подразделения. 
 
В качестве цели мы выбрали стать лучшей IT-командой на российском финансовом рынке. Под лучшей я понимаю такую команду, в которой и с которой хотят работать. То есть, если человек работает в IT-сфере, то он должен стремиться работать именно в IT-команде Райффайзенбанка. При этом я хочу, чтобы наши партнеры по бизнесу вообще не считали возможным, что наши конкуренты могут выполнить работу более качественно, чем мы. 

Эту свою амбицию я транслировал на группу, и мы начали ее прорабатывать. В первую очередь, это означает очень серьезное культурное изменение внутри команды. Это касается не только наших профессиональных качеств, это нечто большее». 

Сергей Щербинин, Начальник управления Дирекции информационных технологий: 

«В самом начале работы нам было необходимо выровняться. Выровнять понимание наших целей, понять, насколько хорошо мы слышим друг друга, в чем мы похожи, а в чем наши различия. И то, с чего нам нужно было начинать – это научиться слушать друг друга и использовать наши различия как ресурс, а не как поле для конфликтов».


С какими сложностями столкнулись, что помогло их преодолеть 

Андрей Попов: 

«На первой же большой встрече, которую мы организовали, стало очевидно, что между разными частями команды отсутствует общий язык, нет единства ощущения целей, нет доверия. Каждый считал, что его правда единственно верная, а правда другого человека к нему никакого отношения не имеет, его никто не понимает. 
 
В той сессии был такой эмоционально тяжёлый момент, когда мы из разных ролей, вовлечённых в процесс, говорили и описывали видение того что, почему и как происходит. В какой-то момент я почувствовал, как все вдруг начали потихоньку ставить себя на место другого человека. Они увидели, что мир может быть не совсем таким, как они себе это представляли. От этого появилось какое-то единство и чувство, что над этим нужно работать. Если не понять этого сейчас, то невозможно стать лучшей командой. И после этого началась действительно очень активная проработка техник, основной целью которых является построение доверия, без которого невозможно поддерживать здоровые отношения в коллективе».


Результаты 

Андрей Попов: 

«После работы, которая была проведена, я очень доволен тем, насколько мы продвинулись. Теперь мне хочется, чтобы те изменения, которых мы достигли внутри расширенной управленческой команды, транслировались на остальных сотрудников. Чтобы люди разделяли общие ценности, видели, зачем и почему мы это делаем и сами начинали действовать иначе, брать на себя инициативу, не бояться ответственности, не быть равнодушными, помогать коллегам. Я ожидаю, что это начнет проявляться в ближайшее время. 
 
Я вижу совершенно четко, что общение между разными подразделениями происходит гораздо менее проблемно, сотрудники гораздо легче стали друг другу давать сигнал о том, что им нравится, а что нет, находить способы договариваться. В некоторых случаях они уже берут на себя ответственность, поднимают руку, говорят: «Да, я это сделаю, потому что я знаю, как». Не так часто, как хотелось бы, но уже совершенно четко это происходит».


Сергей Щербинин: 

«Начинали с простого, потом усложняли. Постепенно мы открывались, становились откровеннее. Юля словно подарила нам набор волшебных отверток. Теперь мы знаем, как подкрутить ту или эту гайку. Есть практики, которые мы уже внедрили в компании, и используем их ежедневно. Такие, как обратная связь, например. Есть те, которые еще приживаются».

Что дальше? 

Андрей Попов: 

«Достигнутые успехи – это не повод остановиться. Необходимо продолжать работать над вопросами: «А зачем мы так делаем?», «А почему мы так делаем?», «А что нам еще нужно посмотреть?». 
 
На самом деле, подход «я могу это сделать иначе и почему бы не попробовать» характерен для корпоративной культуры Райффайзенбанка в целом. В ней с самого возникновения банка всячески поощрялась отзывчивость, взаимопомощь для совместного развития. В последние годы мы очень много внимания уделяем тому, чтобы культуру организации менять так, чтобы она была значительно больше сфокусирована на клиенте, на качестве, сервисе, небезразличии, а не просто на достижении какого-то финансового результата. Поэтому изменения в нашей дирекции не мешают остальной организации. Более того, то положительное, что мы делаем, может быть экспортировано и использовано в других частях организации».


Сергей Щербинин: 

«Итогом всей нашей совместной работы стало повышение открытости внутри команды, способность к диалогу. Это повлияло на изменение культуры, отношений. Атмосфера стала более доверительной. Стало комфортно с этой командой работать. 
 
Появилось чувство базы, основы, уверенности. Когда я сейчас оглядываюсь на этот год, и на то, сколько нам пришлось решать сложных вопросов, проходить через препятствия  не знаю, как бы мы прошли, если бы не проделали эту работу. Наша организация растет, все больше сложностей приходится преодолевать. Когда ты уверен в своей команде, на эти сложности уже смотришь по-другому».