Люди, которые занимают руководящие должности, часто сталкиваются с большим количеством вызовов, которые требуют от них не только решения деловых вопросов, но зачастую и глубоких личностных изменений. Возможно вам покажутся знакомыми какие-то из этих фраз:
- "Хотелось бы, чтобы мои подчиненные меня лучше понимали"
- "У меня такое ощущение, что меня не слышат"
- "Я не могу делегировать это: сам я сделаю лучше и быстрее!"
- "Такое ощущение, что Х не доверяет мне"
- "У меня уже голова кругом от кучи проблем"
- "Я не могу сдержать свои эмоции, когда что-то происходит не так"
- "У нас так быстро все меняется, что ни я, ни моя команда не успеваем адаптироваться"
- "Х совершенно отказывается сотрудничать, этот конфликт отнимает столько сил и времени"
- "Количество моих подчиненных и задач растет стремительно. Мне надо быстро и существенно повышать свою эффективность как руководителя"
- "На меня давит начальство и мое состояние передается подчиненным"
- "Мне не хватает уверенности, когда я веду переговоры"
- "Я не знаю — как дальше мне строить свою карьеру"
- "Я хороший специалист, а меня просят управлять людьми. Кто бы помог?"
- "Мне кажется, я трачу слишком много времени на принятие решения"
- "У меня новый руководитель и я не очень понимаю, как он действует и что требуется от меня"
Измениться?
- Хотелось бы, чтобы мои подчиненные меня лучше понимали
- У меня такое ощущение, что меня не слышат
- Не могу делегировать это дело: сам я сделаю лучше и быстрее!
- Такое ощущение, что Х не доверяет мне
- У меня уже голова кругом от кучи проблем
- Я не могу сдержать свои эмоции, когда что-то происходит не так
- У нас так быстро все меняется, что ни я, ни моя команда не успеваем адаптироваться
- Х совершенно отказывается сотрудничать, этот конфликт отнимает столько сил и времени
- Количество моих подчиненных и задач растет стремительно. Мне надо быстро и существенно повышать свою эффективность как руководителя
- На меня давит начальство и мое состояние передается подчиненным
- Мне не хватает уверенности, когда я веду переговоры
- Я не знаю — как дальше мне строить свою карьеру
- Я хороший специалист, а меня просят управлять людьми. Кто бы помог?
- Мне кажется, я трачу слишком много времени на принятие решения
- У меня новый руководитель и я не очень понимаю, как он действует и что требуется от меня
Некоторые из этих фраз выражают желание развиваться, другие отражают проблематику. Но так или иначе решение этих вопросов связано с личностными изменениями и в этом может помочь коучинг.
Каковы условия для личных изменений в организации?
Изменению способствует наличие двух типов факторов: факторов личного характера и факторов, связанных с организацией.
Факторы, связанные с человеком:
- осознанность
- желание измениться (мотивация)
- политическая воля поддерживать изменения, выраженные в коммуникации внутри компании и личным примером руководителей
- открытость и поддержка непосредственного руководителя по отношению к человеку
- инициативы организации (например, 360 °и другие формы оценки) могут спровоцировать осознанность,
- поддерживающая атмосфера может способствовать появлению желания измениться
- имеющиеся средства могут способствовать переходу к действиям
Личное изменение парадоксально:
- чтобы измениться, необходимо иметь желание и взять на себя ответственность за результат
- но одного желания недостаточно: желаемое изменение не происходит или остается поверхностным и непродолжительным.
Возьмем пример специалиста, который привык сам выполнять качественную работу. Если он становится руководителем, ему наверняка будет трудно доверять своим сотрудникам и делегировать им задачи, не лишая их самостоятельности и не контролируя каждый шаг. Ему недостаточно будет того, что однажды утром он решит начать делегировать и начать доверять, чтобы это произошло. Но это желание будет хорошим стартом для начала изменений.
Схематично можно обозначить следующие составляющие процесса изменений:
- осознание
- желание меняться
- анализ себя в рамках организации (рефлексия)
- поиск обратной связи
- поиск информации
- выработка целей и плана действий
- действие: эксперимент, анализ, поправки
Какие средства помогают измениться?
Среди средств, которые помогают руководителю развиваться наиболее распространенные:
- классическое обучение (управлению, коммуникации …) в формате семинаров.
- оценка 360 °, которая способствует понимаю руководителя различий в том, как он видит себя сам и как его воспринимают руководитель, подчиненные и коллеги с точки зрения его поведенческих проявлений в организации
- тренинги, которые комбинируют обучение, анализ практики, обратную связь третьих лиц, решение ситуаций, создание плана действий и т.д.
- коучинг (детально описанный в данном документе)
В таблице ниже мы постарались отразить вклад каждого из средств развития в процесс изменений.
Пройти коучинг – это просто:
- уделить время для обдумывания и осознания вашей профессиональной практики,
- попробовать новые модели поведения,
- извлечь уроки из новых практик
- развитие лидерства,
- развитие умения делегировать,
- приступить к работе в новой должности или в новом качестве,
- усилить сплоченность команды,
- лучше управлять стрессом,
- …
- с которым вы регулярно встречаетесь в течение нескольких месяцев
- роль которого – способствовать рефлексии клиента при помощи активного слушания и вопросов, чтобы клиент коучинга сам нашел решения, которые ему помогут наиболее эффективно достичь цели,
- в соответствии с профессиональным кодексом этики, который включает в частности конфиденциальность
Коучинг способствует глубокому изменению.
Это единственный метод, который сопровождает человека на всех этапах изменения и позволяет внедрить новые поведенческие принципы за счет поочередного:
- осознания
- практики
- анализа практики
- решения будут более адаптированы к человеку,
- сам по себе процесс поиска данных решений учит клиента лучше справляться с проблемами, которые он может встретить в своей профессиональной жизни, когда коучинг закончиться
Какие цели обычно являются предметом коучинга?
В коучинге затрагиваются вопросы, которые:
- связаны одновременно с личностью клиента и его профессиональным окружением
- и решение которых одновременно в интересах клиента и в интересах компании
Несколько примеров:
- лучше управлять стрессом в некоторых ситуациях
- лучше общаться с руководителями
- оптимизировать процесс вступления новую должность
- обдумать свою профессиональную ориентацию
- пройти через трудности изменений в компании и вынести из этого пользу
- улучшить навыки общения
- улучшить свой способ взаимодействия с заместителем
- перейти от роли специалиста к роли управленца
- лучше делегировать
- лучше управлять балансом между доверием и контролем
- управлять конфликтной ситуацией в своей команде
- улучшить навыки управления временем
- улучшить функционирование собрания директоров
- провести анализ организации и ее функционирования
- лучше формализовать и коммуницировать свое видение
- улучшить способ выработки стратегии деятельности
Коучинг состоит из серии встреч определенной продолжительности и регулярности. Чаще всего это 50-60 мин с частотой один разв 10-14 дней.
Первый этап – анализ потребности:
- цель, которую необходимо достичь
- показатели, которые позволят судить о прогрессе
- что клиент ждет от коуча
- конфиденциальность
- доверие клиента к процессу и коучу
- доброжелательность и отсутствие оценки, суждений, мнений со стороны
- клиент – мастер содержания: он приносит конкретные ситуации, рассуждения (рефлексию) и цели
- коуч – мастер процесса и пространства (формата): он слушает, задает вопросы, суммирует, перефразирует, соотносит, используют средства и техники, способствующие осознанию клиентом его «слепых зон».
- когда-то к нему самому и его видению мира,
- когда-то к его окружению, целям и ограничениям
- Анализ видения ситуации клиентом, которая приводит к тому, что:
- Клиент получает на себя взгляд со стороны
- Лучше различает в том, что он проживает, то что относится к нему, а что к окружению
- Анализирует, как его видение ситуации дает ему возможность влиять самому и/или как это видение дает полномочия другим
- Идентифицировать, как видение мира влияет на его взаимодействие с окружением, как сценарии могут повторяться
- Рефлексия по поводу функционирования системы в ситуации, приносимой клиентом:
- Как происходит взаимодействие между людьми
- Как система себя ведет и эволюционирует с точки зрения функции, которую клиент выполняет для организации и его
- На что клиент может оказывать влияние, а на что нет
- Что клиент может попробовать, чтобы изменить функционирование системы
- Какие выводы он делает из полученного опыта
- Где клиент будет воспроизводить с коучем то поведение, которое он демонстрировал в жизни,
- Коуч будет отражать то, что происходит, и говорить с клиентом об этом
Достижение цели коучинга проходит через глубинное изменение клиента: недостаточно только желания, необходимо изучить что происходит внутри него на более глубоком уровне нежели изначально кажется внешняя проблема, например, за трудностями в делегировании может скрываться перфекционизм, нехватка доверия к себе и пр.
Такое изучение приводит естественным образом к постоянному переходу от очень конкретных тем (ситуаций, которые проживает клиент) к очень личным и наоборот. И соотнесение поднимаемых тем с целью работы — осознание влияния.