Когда на всё не хватает рук
Это история молодой предпринимательницы, которая начала свой бизнес совершенно самостоятельно, имея очень ограниченные ресурсы на старте.
Проблемы малого бизнеса во многом типичны Мы наблюдаем их у очень многих предпринимателей, и размер бизнеса или стартового капитала здесь не имеет значения. Часто внутренние страхи и убеждения лидера начинают работать против всей команды и бизнеса в целом, если их вовремя не заметить. Принцип «изнутри –наружу» постоянно подтверждается.
Многие предприниматели начинают свой бизнес, имея в арсенале потенциально хорошую идею, но очень ограниченные ресурсы на ее реализацию. Вначале, движимые энтузиазмом, они начинают закрывать несколько направлений самостоятельно. И рекламу, и бухгалтерию, и продажи, и логистику — всё делает один человек.
На самом старте кажется, что одному тут справиться реально, но неизбежно наступает момент, когда бизнес начинает расширяться. У самого владельца заканчиваются его собственные ресурсы, рук на все не хватает, он обнаруживает, что уже давно толком не спал, не говоря уже про спорт, правильное питание, развлечения и какие-то элементарные вещи, которые можно делать для себя лично, а не для бизнеса. Частый вопрос предпринимателей: „Как развивать бизнес, если основной ресурс — это только я сам, владелец?“ Важно вовремя осознать значимость делегирования полномочий, чтобы снять с себя лишнюю нагрузку и повысить эффективность работы.
За этим вопросом кроется и определенное эмоциональное состояние: ощущение себя «под грузом», прикованным к куче проблем, ощущение тупика… Если посмотреть на причины этого тупика, можно обнаружить какую-то очень личностную историю, какое-то убеждение про себя или других, какую-то идею, которой человек движим, сам того не подозревая.
Владелица небольшого бизнеса (салон дизайнерской одежды) — оказалась в подобной ситуации. Занимаясь в компании всем, закрывая «горящие» вопросы, она в какой-то момент потеряла перспективу, поскольку не было четкого распределения обязанностей между сотрудниками. От состояния вдохновения и радости воплощения своей идеи она постепенно переходила к состоянию выгорания. Преодоление выгорания стало ключевым этапом в восстановлении продуктивности и мотивации.
Она пришла к коучу с вопросом: «Что делать дальше? Как справиться? Понятно, что так быть не должно, надо как-то развиваться». А в штате — она и ещё один наемный сотрудник, работа которого разочаровывает. Денег на найм более квалифицированного персонала нет, а у самой времени и сил на всё уже не хватает».
Было проведено пять коуч-сессий с интервалом в две недели. Начали работать с вопросов управления персоналом, анализируя взаимоотношения, которые сложились с наемным менеджером. Претензия владелицы: сотрудник получал зарплату, а результатов не приносил, лишь, по её ощущениям, создавал дополнительные издержки, никак не разгружая и не создавая ничего существенного для бизнеса. По описанию менеджер занималась исполнением мелких поручений, делая ошибки, «вполсилы», не проявляя инициативы. На вопрос коуча: «Можно ли этого сотрудника воспринимать как менеджера, а не исполнителя, поручить ему больший объем работы?», ответ был: «Что вы! Она не справится!». В какой-то момент разговора всплывает фраза: «Все равно никто не сделает лучше меня, так как это не их бизнес, и им нет смысла вникать и стараться».
Оказывается, собственница во-первых, убеждена, что у неё нет и не может быть соратников, и, во-вторых, видит свою роль в бизнесе как единственного, ключевого исполнителя. Именно исполнителя, а не руководителя. После первой сессии клиентка взяла на себя обязательство выяснить, какие сильные стороны в работе есть у менеджера. Во время второй сессии владелица салона рассказала, что, проанализировав умения наемного сотрудника, с удивлением обнаружила: на одной из предыдущих работ девушка писала рекламные тексты. Следовательно, этот навык можно использовать в составлении коммерческих предложений. Убеждение, которое мешало провести такой разговор раньше, звучит как: «я лучше все сама, так надежнее». Увидев, как это убеждение ограничивает и ее общение с коллегой и бизнес в целом, клиентка делает выбор изменить его на «я предприниматель и собственник бизнеса». Затем работает с перечнем задач, которые можно делегировать на тот момент единственному менеджеру. На третьей сессии обнаружилось еще одно убеждение, которое пряталось глубоко на уровне подсознания и было продуктом советского прошлого, где бытовало мнение, что предпринимательство невозможно без обмана. С коучем рассмотрели ситуации, когда эта установка мешала: во время переговоров с потенциальными клиентами неловко было называть цену, брать деньги, требовать своевременной оплаты дебиторской задолженности. После проработки этой проблемы, появилась энергия и убеждение: «Я предприниматель и горжусь этим». Последние консультации были посвящены тому, чтобы закрепить новые действия и привычки, стиль управления, помочь удержаться от соскальзывания в старый, привычный механизм взаимодействия как с заказчиками, так и с наемным сотрудником.
В итоге у предпринимательницы появилось время на стратегические вопросы, на более тщательное занятие маркетингом и продажами, что стало важным шагом для развития малого предпринимательства. Ее коллега стала не только отвечать на звонки, но и высылать предложения клиентам, совместно с собственницей делать подготовительную работу по предстоящим мероприятиям, осуществлять все закупки, договариваться с фотографами и другими подрядчиками. В результате в три раза вырос оборот компании, появились заказы на три-четыре месяца вперед, и больше не возникал вопрос, хватит ли в следующем месяце денег на закрытие расходов. Так, переработка внутренних убеждений из ограничивающих в здоровые, дающие энергию, дала толчок всей последующей работе. Самым важным переходным моментом в работе было открытие клиентки в себе искусства эффективного руководства, перехода от роли исполнителя к роли управленца. Причем она выбрала недирективный стиль управления (подробнее о сути недирективного подхода читайте в этой статье). И принцип выстраивания отношений со своим первым сотрудником — доверие, опора на природные таланты и склонности, поощрение к самостоятельности — она перенесла и на всю команду, которая постепенно разрасталась вместе с расширением бизнеса.
