Илья Рудник
Коучинг: задаем направление или следуем за клиентом?
29 декабря 2014, 15:55
8312
В чем разница между директивным и недирективным коучингом? Как определить, где использовать тот или иной подход? Почему именно к коучингу обращаются ведущие компании, попадая в ситуацию неопределенности и отсутствия информации? Каковы реальные примеры применения коучинга в организациях? На эти и другие вопросы вы найдете ответы в данной статье.
Нам периодически приходиться отвечать на вопросы, в чем разница между подходом Института Коучинга и учениями других школ. Вызвано это, скорее всего, наличием на рынке консалтинговых услуг множества различных предложений, мнений, взглядов, а также различных результатов их внедрения и использования.
В подготовке данного материала мы опирались на свой опыт, наблюдения и отзывы наших клиентов, которые пробовали работать как с нами, так и с другими специалистами.
Коучинг, как известно, родился за пределами нашей страны, и консультанты, работающие в России, придерживаются разных стилей и подходов. Объединяет всех лишь общее направление деятельности — развитие людей и организаций.
Персонал компании необходимо развивать. Иногда способ не так важен для заказчика (для одних это жизненно необходимо, для других просто модно, третьи и вовсе делают это «по совету друзей»). Однако все организации считают совершенствование нужным. Где-то есть внутренние тренеры или приглашенные консультанты, а где-то компания финансирует самостоятельное профессиональное обучение работников. Смысл же всего этого направления в том, чтобы улучшить навыки сотрудников, научить их принимать решения в условиях неопределенности и т.д. (всему, что в конечном счете должно привести к повышению эффективности компании).
Все это осуществить помогает коучинг. В отличие от тренинга, он позволяет находить индивидуальные решения для компании или человека, причем часто такие, которые никто и никогда не применял, но являющиеся при этом единственно верными. Если нет достаточного опыта и возможности применить какую-то проверенную модель, многие обращаются к коучам.
Поговорим о том, чем различаются директивный и недирективный коучинг.
Директивный коучинг подразумевает раскрытие потенциала человека или компании в уже существующих и положительно зарекомендовавших себя моделях: коуч применяет проверенные технологии в процессе консультации (специалист выявляет проблему и ищет вместе с клиентом решение в конкретных методиках, которые последний какое-то время успешно использует).
У хорошего коуча, работающего в директивном подходе, есть целый набор инструментов и техник, которые позволяют достичь определенных результатов. Клиент пользуется предложенными методами под ненавязчивым наблюдением консультанта.
Школы, обучающие такому подходу, выпускают надежных специалистов, способных четко структурировать работу, что, несомненно, позволяет повысить эффективность во многих ситуациях.
В то же время важно учитывать и другой аспект. Можно привести такую метафору: сравним школу директивного коучинга с мощной бензопилой, у которой не тупятся лезвия. Ее произвела надежная компания, ею многие пользуются и лестно о ней отзываются.
Однако бензопила предназначена для спиливания деревьев, а молодые коучи часто начинают применяют ее во всех случаях без разбора.. В результате либо все той или иной долей успеха получается (если пилят-таки древесину), либо пила приходит в негодность (если ей вдруг решают распилить гранит). В втором случае коуч разуверяется в своих силах, а клиент приходит к выводу, что коучинг — бесполезная технология, а зачастую может и навредить..
Директивный коучинг хорошо подходит для развития менеджеров среднего звена, которые не занимают высоких позиций, но при этом управляют сравнительно большим количеством людей. Они чаще всего не работают в условиях неопределенности, но должны четко и эффективно решать поставленные руководителем задачи.
Директивный коучинг нельзя использовать повсеместно, поскольку он часто не учитывает мотивацию и влияющие на нее факторы. Очень часто коуч и клиент начинают эффективно работать в каком-либо проекте, с энтузиазмом формируют план действий в соответствии с означенной методикой, однако по прошествии некоторого времени запал кончается, и приходится преодолевать множественные сопротивления. Почему? Причин для этого может быть масса.
Например, в одном из случаев оказалось: работа велась не с источником возникновения проблем (отсутствием общего видения развития компании у первого лица), а с последствиями, которые он создавал (низкие показатели KPI у топ-менеджеров). Тем менее удивителен тот факт, что ни первое лицо предприятия, ни руководители не могли уверенно ответить, в чем заключается истинный смысл проведения дорогостоящего обучения сотрудников высшего менеджмента. Разумеется, и результаты этого обучения были удручающими.
Важно отметить: директивный коучинг действительно хорошо работает в ситуациях, когда уровень осознанности и ответственности клиента не позволяет ему самостоятельно и быстро найти решение. В таком случае четко обозначенная стратегия («делай так») может оказаться действительно эффективной.
Как же быть с людьми, которые достигли больших успехов в своем деле? Как помочь Тайгеру Вудсу лучше играть в гольф, Михаелю Шумахеру быстрее ездить в гонках, Стиву Джобсу управлять компанией? При таком высоком уровне компетентности клиента есть только один человек, который может ему что-то подсказать или посоветовать, — он сам. Здесь как раз приходит на помощь недирективный коучинг.
Недирективный подход в консультировании основан, в том числе, на клиенториентированной психологии, суть которой в том, чтобы позволить клиенту самостоятельно выбирать решение своих задач через присвоение ответственности (подробно эту тему можно изучить, прочитав труды, например, Карла Роджерса).
Первоначальная работа может выглядеть так. К вам приходит человек с проблемой, и у него уже есть ее решение, но оно по каким-то причинам не воплощается. После разбора ситуации консультант, просто повторяя сказанное клиентом, демонстрирует тому пробелы и слепые зоны в его тактике и стратегии. После того, как человек осознает это и присваивает ответственность за происходящее, можно переходить к поиску решений, основанных на вновь полученных данных.
Сила недирективного подхода именно в том, что человек сам определяет основной путь. Конечно, если коуч обладает технологиями и клиент желает ими воспользоваться, работу впоследствии можно вести и в этом направлении.
Практический пример. Руководитель одной небольшой компании после введения новой системы стимулирования обнаружил, что продажи стали падать. Он обратился с этой проблемой к коучу. В процессе работы выяснилось: сам глава компании никогда не стал бы работать на таких «унизительных условиях», как остальные сотрудники, несмотря на хорошие деньги, но для своих подчиненных он считал систему нормальной и сильно удивлялся, почему она не функционирует.
После нескольких встреч с коучем была выработана стратегия легкой коррекции системы стимулирования, направленная на повышение у сотрудников чувства собственного достоинства и принадлежности к общему делу. Все это привело к росту показателей и перевыполнению установленных планов продаж.
Недирективный коучинг эффективен там, где непонятно, что, как и зачем делать. Это уровень топ-менеджеров, владельцев бизнеса, людей, которые изобретают стратегию. Например, в ситуации наступившего глобального кризиса было не ясно, когда он закончится и чем. В подобном случае человека или компанию может успокоить и настроить на верный лад лишь уникальное («свое») решение. С помощью мягких техник недирективного подхода изобретают нужный, эффективный, полезный и удобный инструмент, способ и т.д.
Нам часто задают вопрос: гарантируете ли вы результат? Да, но при соблюдении одного условия: клиент делает все, что решил и запланировал для себя в ходе работы с консультантом.
В моей практике бывали случаи, когда составлялся договор, в котором были обозначены правила взаимодействия коуча и клиента. Однако та же практика показывает: в 99% случаев именно клиент прямо или косвенно нарушал соглашение. В процессе глубинной работы нередко выясняется, что цели, принципы, ценности клиента совсем не те, о которых изначально шла речь.
У каждого человека, когда он решается на изменения, всегда есть что-то, мешающее воплотить задуманное самостоятельно - иначе он бы уже все сделал сам.. В начале, на первой консультации коуч и клиент совместно работают над целями, на последующих встречах прорабатывается план, находятся решения, подбираются и создаются методики. Жизнь клиента начинает трансформироваться. В какой-то момент что-то меняется, и скорость движения неумолимо падает, идти вперед все труднее. Конечно, хороший консультант может довести дело до победного конца, но подобное сопротивление не может возникнуть на ровном месте, нередко оно связано с изменением цели самого клиента в процессе трансформации. Коуч должен это учитывать и проговаривать такие моменты со своим клиентом, только так можно достичь наибольшей эффективности..
Пример из практики. Консультант работает с рекламным агентством. Сотрудники — люди творческие, постоянно предлагают различные креативные решения, что-то изобретают и т.д. При этом каждый делает это в соответствии со своим пониманием бизнеса.
Руководитель свою задачу сформулировал так: нужно провести ряд мероприятий, направленных на то, чтобы команда разделила видение и цели руководителя. Это помогло бы развитию всей компании. Консультант провел ряд индивидуальных консультаций, сессий организационного развития, коротких тренингов. В течение небольшого времени стало понятно: результат не оправдывает ожиданий.
Работа с руководителем выявила, что ему вовсе не надо, чтобы команда разделяла его цели и видение. Он просто хочет привести всю компанию к поставленной им цели. Благодаря коучу он услышал сам себя и осознал: главное для него — достижение результата, а не единство мнений.
Руководитель перестал биться с командой по поводу разделения целей, а сосредоточил свое внимание на бизнес-процессах и создании комфортных условий для сотрудников. Работники сохранили свободу, но в рамках четко сформулированного видения начальника. Компания стала планомерно двигаться к поставленным целям и успешно их достигла по итогам года. Таким образом, энергия была направлена в нужное русло.
Недирективный подход в консультировании подразумевает и совершенно другое обучение самих консультантов. Главным направлением их развития является постановка так называемых метанавыков (системное мышление, внимательность, гибкость и баланс, эмпатия и т. д.). Давно подмечено, что главное в работе консультанта — его собственная личность, качество присутствия. Технологии же являются только подспорьем. В Институте Коучинга мы стремимся заложить эту базу. Консультант должен уметь помогать людям увидеть то, чего они сами не осознают, рассказывать на языке клиента и в понятных ему моделях о зонах для дальнейшего роста и развития.
Личность коуча — его главный инструмент, и на получение соответствующих навыков мы тратим 50% времени обучения. Еще 30% уходит на их тренировку. 20% — на изучение и отработку технологий и методик.
В результате мы имеем серьезно подготовленного специалиста по развитию людей и организаций, имеющего свою четкую позицию в консультировании. Он в состоянии рассмотреть любой вопрос с различных точек зрения, донести до клиента самую суть без привнесения собственной оценки.
В завершении стоит поднять тему ответственности консультанта. Заключается она, как мы уже определили, не том, чтобы в что бы то ни стало привести клиента к результату. Коуч должен создать условия, в которых человек сможет найти собственное решение задачи. Эти условия должны отвечать одному единственному правилу: все, что происходит в процессе консультации, должно работать на клиента. Таким образом, нужно обеспечить поддержание максимально комфортной атмосферы в процессе консультации, а в определенных ситуациях — существенный дискомфорт.
Коуч должен помочь клиенту раскрыться и показать ему так называемые «слепые зоны», что зачастую просто необходимо для достижения цели. К примеру, иногда человек не видит собственной силы, красоты и внутренней мудрости, и задача консультанта — помочь клиенту это осознать.
Основной же целью коучинга является, пожалуй, формирование у человека способности решать задачи самостоятельно, используя свои скрытые ресурсы. Именно поэтому консультирование клиента не продолжается годами по одной и той же теме без существенных изменений ситуации. Это одна из причин, почему, несмотря на высокую стоимость, коучинг продолжает набирать популярность в бизнес-среде – за сравнительно короткое время он позволяет добиться действительно впечатляющих результатов.
Нам периодически приходиться отвечать на вопросы, в чем разница между подходом Института Коучинга и учениями других школ. Вызвано это, скорее всего, наличием на рынке консалтинговых услуг множества различных предложений, мнений, взглядов, а также различных результатов их внедрения и использования.
В подготовке данного материала мы опирались на свой опыт, наблюдения и отзывы наших клиентов, которые пробовали работать как с нами, так и с другими специалистами.
Коучинг, как известно, родился за пределами нашей страны, и консультанты, работающие в России, придерживаются разных стилей и подходов. Объединяет всех лишь общее направление деятельности — развитие людей и организаций.
Персонал компании необходимо развивать. Иногда способ не так важен для заказчика (для одних это жизненно необходимо, для других просто модно, третьи и вовсе делают это «по совету друзей»). Однако все организации считают совершенствование нужным. Где-то есть внутренние тренеры или приглашенные консультанты, а где-то компания финансирует самостоятельное профессиональное обучение работников. Смысл же всего этого направления в том, чтобы улучшить навыки сотрудников, научить их принимать решения в условиях неопределенности и т.д. (всему, что в конечном счете должно привести к повышению эффективности компании).
Все это осуществить помогает коучинг. В отличие от тренинга, он позволяет находить индивидуальные решения для компании или человека, причем часто такие, которые никто и никогда не применял, но являющиеся при этом единственно верными. Если нет достаточного опыта и возможности применить какую-то проверенную модель, многие обращаются к коучам.
Поговорим о том, чем различаются директивный и недирективный коучинг.
Директивный коучинг подразумевает раскрытие потенциала человека или компании в уже существующих и положительно зарекомендовавших себя моделях: коуч применяет проверенные технологии в процессе консультации (специалист выявляет проблему и ищет вместе с клиентом решение в конкретных методиках, которые последний какое-то время успешно использует).
У хорошего коуча, работающего в директивном подходе, есть целый набор инструментов и техник, которые позволяют достичь определенных результатов. Клиент пользуется предложенными методами под ненавязчивым наблюдением консультанта.
Школы, обучающие такому подходу, выпускают надежных специалистов, способных четко структурировать работу, что, несомненно, позволяет повысить эффективность во многих ситуациях.
В то же время важно учитывать и другой аспект. Можно привести такую метафору: сравним школу директивного коучинга с мощной бензопилой, у которой не тупятся лезвия. Ее произвела надежная компания, ею многие пользуются и лестно о ней отзываются.
Однако бензопила предназначена для спиливания деревьев, а молодые коучи часто начинают применяют ее во всех случаях без разбора.. В результате либо все той или иной долей успеха получается (если пилят-таки древесину), либо пила приходит в негодность (если ей вдруг решают распилить гранит). В втором случае коуч разуверяется в своих силах, а клиент приходит к выводу, что коучинг — бесполезная технология, а зачастую может и навредить..
Директивный коучинг хорошо подходит для развития менеджеров среднего звена, которые не занимают высоких позиций, но при этом управляют сравнительно большим количеством людей. Они чаще всего не работают в условиях неопределенности, но должны четко и эффективно решать поставленные руководителем задачи.
Директивный коучинг нельзя использовать повсеместно, поскольку он часто не учитывает мотивацию и влияющие на нее факторы. Очень часто коуч и клиент начинают эффективно работать в каком-либо проекте, с энтузиазмом формируют план действий в соответствии с означенной методикой, однако по прошествии некоторого времени запал кончается, и приходится преодолевать множественные сопротивления. Почему? Причин для этого может быть масса.
Например, в одном из случаев оказалось: работа велась не с источником возникновения проблем (отсутствием общего видения развития компании у первого лица), а с последствиями, которые он создавал (низкие показатели KPI у топ-менеджеров). Тем менее удивителен тот факт, что ни первое лицо предприятия, ни руководители не могли уверенно ответить, в чем заключается истинный смысл проведения дорогостоящего обучения сотрудников высшего менеджмента. Разумеется, и результаты этого обучения были удручающими.
Важно отметить: директивный коучинг действительно хорошо работает в ситуациях, когда уровень осознанности и ответственности клиента не позволяет ему самостоятельно и быстро найти решение. В таком случае четко обозначенная стратегия («делай так») может оказаться действительно эффективной.
Как же быть с людьми, которые достигли больших успехов в своем деле? Как помочь Тайгеру Вудсу лучше играть в гольф, Михаелю Шумахеру быстрее ездить в гонках, Стиву Джобсу управлять компанией? При таком высоком уровне компетентности клиента есть только один человек, который может ему что-то подсказать или посоветовать, — он сам. Здесь как раз приходит на помощь недирективный коучинг.
Недирективный подход в консультировании основан, в том числе, на клиенториентированной психологии, суть которой в том, чтобы позволить клиенту самостоятельно выбирать решение своих задач через присвоение ответственности (подробно эту тему можно изучить, прочитав труды, например, Карла Роджерса).
Первоначальная работа может выглядеть так. К вам приходит человек с проблемой, и у него уже есть ее решение, но оно по каким-то причинам не воплощается. После разбора ситуации консультант, просто повторяя сказанное клиентом, демонстрирует тому пробелы и слепые зоны в его тактике и стратегии. После того, как человек осознает это и присваивает ответственность за происходящее, можно переходить к поиску решений, основанных на вновь полученных данных.
Сила недирективного подхода именно в том, что человек сам определяет основной путь. Конечно, если коуч обладает технологиями и клиент желает ими воспользоваться, работу впоследствии можно вести и в этом направлении.
Практический пример. Руководитель одной небольшой компании после введения новой системы стимулирования обнаружил, что продажи стали падать. Он обратился с этой проблемой к коучу. В процессе работы выяснилось: сам глава компании никогда не стал бы работать на таких «унизительных условиях», как остальные сотрудники, несмотря на хорошие деньги, но для своих подчиненных он считал систему нормальной и сильно удивлялся, почему она не функционирует.
После нескольких встреч с коучем была выработана стратегия легкой коррекции системы стимулирования, направленная на повышение у сотрудников чувства собственного достоинства и принадлежности к общему делу. Все это привело к росту показателей и перевыполнению установленных планов продаж.
Недирективный коучинг эффективен там, где непонятно, что, как и зачем делать. Это уровень топ-менеджеров, владельцев бизнеса, людей, которые изобретают стратегию. Например, в ситуации наступившего глобального кризиса было не ясно, когда он закончится и чем. В подобном случае человека или компанию может успокоить и настроить на верный лад лишь уникальное («свое») решение. С помощью мягких техник недирективного подхода изобретают нужный, эффективный, полезный и удобный инструмент, способ и т.д.
Нам часто задают вопрос: гарантируете ли вы результат? Да, но при соблюдении одного условия: клиент делает все, что решил и запланировал для себя в ходе работы с консультантом.
В моей практике бывали случаи, когда составлялся договор, в котором были обозначены правила взаимодействия коуча и клиента. Однако та же практика показывает: в 99% случаев именно клиент прямо или косвенно нарушал соглашение. В процессе глубинной работы нередко выясняется, что цели, принципы, ценности клиента совсем не те, о которых изначально шла речь.
У каждого человека, когда он решается на изменения, всегда есть что-то, мешающее воплотить задуманное самостоятельно - иначе он бы уже все сделал сам.. В начале, на первой консультации коуч и клиент совместно работают над целями, на последующих встречах прорабатывается план, находятся решения, подбираются и создаются методики. Жизнь клиента начинает трансформироваться. В какой-то момент что-то меняется, и скорость движения неумолимо падает, идти вперед все труднее. Конечно, хороший консультант может довести дело до победного конца, но подобное сопротивление не может возникнуть на ровном месте, нередко оно связано с изменением цели самого клиента в процессе трансформации. Коуч должен это учитывать и проговаривать такие моменты со своим клиентом, только так можно достичь наибольшей эффективности..
Пример из практики. Консультант работает с рекламным агентством. Сотрудники — люди творческие, постоянно предлагают различные креативные решения, что-то изобретают и т.д. При этом каждый делает это в соответствии со своим пониманием бизнеса.
Руководитель свою задачу сформулировал так: нужно провести ряд мероприятий, направленных на то, чтобы команда разделила видение и цели руководителя. Это помогло бы развитию всей компании. Консультант провел ряд индивидуальных консультаций, сессий организационного развития, коротких тренингов. В течение небольшого времени стало понятно: результат не оправдывает ожиданий.
Работа с руководителем выявила, что ему вовсе не надо, чтобы команда разделяла его цели и видение. Он просто хочет привести всю компанию к поставленной им цели. Благодаря коучу он услышал сам себя и осознал: главное для него — достижение результата, а не единство мнений.
Руководитель перестал биться с командой по поводу разделения целей, а сосредоточил свое внимание на бизнес-процессах и создании комфортных условий для сотрудников. Работники сохранили свободу, но в рамках четко сформулированного видения начальника. Компания стала планомерно двигаться к поставленным целям и успешно их достигла по итогам года. Таким образом, энергия была направлена в нужное русло.
Недирективный подход в консультировании подразумевает и совершенно другое обучение самих консультантов. Главным направлением их развития является постановка так называемых метанавыков (системное мышление, внимательность, гибкость и баланс, эмпатия и т. д.). Давно подмечено, что главное в работе консультанта — его собственная личность, качество присутствия. Технологии же являются только подспорьем. В Институте Коучинга мы стремимся заложить эту базу. Консультант должен уметь помогать людям увидеть то, чего они сами не осознают, рассказывать на языке клиента и в понятных ему моделях о зонах для дальнейшего роста и развития.
Личность коуча — его главный инструмент, и на получение соответствующих навыков мы тратим 50% времени обучения. Еще 30% уходит на их тренировку. 20% — на изучение и отработку технологий и методик.
В результате мы имеем серьезно подготовленного специалиста по развитию людей и организаций, имеющего свою четкую позицию в консультировании. Он в состоянии рассмотреть любой вопрос с различных точек зрения, донести до клиента самую суть без привнесения собственной оценки.
В завершении стоит поднять тему ответственности консультанта. Заключается она, как мы уже определили, не том, чтобы в что бы то ни стало привести клиента к результату. Коуч должен создать условия, в которых человек сможет найти собственное решение задачи. Эти условия должны отвечать одному единственному правилу: все, что происходит в процессе консультации, должно работать на клиента. Таким образом, нужно обеспечить поддержание максимально комфортной атмосферы в процессе консультации, а в определенных ситуациях — существенный дискомфорт.
Коуч должен помочь клиенту раскрыться и показать ему так называемые «слепые зоны», что зачастую просто необходимо для достижения цели. К примеру, иногда человек не видит собственной силы, красоты и внутренней мудрости, и задача консультанта — помочь клиенту это осознать.
Основной же целью коучинга является, пожалуй, формирование у человека способности решать задачи самостоятельно, используя свои скрытые ресурсы. Именно поэтому консультирование клиента не продолжается годами по одной и той же теме без существенных изменений ситуации. Это одна из причин, почему, несмотря на высокую стоимость, коучинг продолжает набирать популярность в бизнес-среде – за сравнительно короткое время он позволяет добиться действительно впечатляющих результатов.
Программы Института Коучинга:
- Двухступенчатая программа переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций», Санкт-Петербург
- Дистанционный курс «Недирективный стиль управления: переход от Я к Мы»