Топ-100
Институт Коучинга
21 февраля 2022
337
Устойчивый рост бизнеса за счет сильной команды

Консультанты в проекте «Земля Стратега» Ольга Зуева и Марина Арнольди провели серию сессий в компании, которая находится в южном регионе России и относится к пищевой промышленности. Как они помогли создать сильную топ-команду и как их работа поспособствовала развитию бизнеса — читайте в этом кейсе.



Содержание кейса:

  1. •   Контракт на работу

  2. •   Входящие условия

  3. •   Подготовительная работа

  4. •   Результаты диагностических интервью (сильные стороны команды)

  5. •   Результаты диагностических интервью (аспекты, которые требуют изменений)

  6. •   «Сначала кто, потом что»: первая сессия, сентябрь 2019

  7. •   «Нам стикеры или рубли?»: вторая сессия, декабрь 2019

  8. •   «Кризис как возможность для роста»: третья сессия, октябрь 2020

  9. •   «Итоги трех сессий

  10. •   «Болезни роста»: четвертая сессия, июнь 2021 года

  11. •   Итоги четырех сессий



Контракт на работу

Компания существует более 10 лет. 5 лет назад она успешно масштабировалась, однако в последние годы ее рост замедлился, а доходность существенно снизилась. Цель корпоративного проекта — достичь устойчивого роста бизнеса за счет формирования сильной топ-команды, участники которой проявляют самостоятельность и проактивность при принятии сложных решений и способны гибко реагировать в условиях неопределенности.



Входящие условия

Генеральный директор компании более 4 лет работает с консультантом Ольгой Зуевой в формате индивидуального коучинга. Благодаря этой работе он смог понять, какую роль играет в развитии собственного бизнеса и какова степень его влияния на сотрудников и их мотивацию. На одной из коуч-сессий генеральный директор озвучил запрос на серию сессий организационного развития с топ-командой. Фасилитаторами в этом корпоративном проекте стали два консультанта — Ольга Зуева и Марина Арнольди.


Zueva-120-120.png

Ольга Зуева

Executive-коуч,
супервизор, фасилитатор,
ведущий сессий
организационного и
стратегического
развития, член
сессий, дебрифер Harthill
Правления Ассоциации
русскоязычных коучей.


arnoldi-120-120.png

Марина Арнольди

коуч-консультант,
фасилитатор,
руководитель практик
для топ-менеджеров
«Додзё Стратега»,
ведущий стратегических
сессий, дебрифер Harthill
Leadership Development
Profile (Индивидуальный
профиль Развития Лидера).

Подготовительная работа

Перед первой сессией консультанты провели интервью со всеми топ-менеджерами, чтобы познакомиться с участниками сессии и узнать от них о текущем положении дел в компании.



Результаты диагностических интервью (сильные стороны команды)

  • •  Производство оснащено самым современным оборудованием, сотрудники получили Международную сертификацию пищевой безопасности. Команда гордится этим.
  • •  Топ-менеджеры считают престижной работу в этой компании нравится рассказывать другим людям, что они работают в этой компании.
  • •  Руководство компании поддерживает саморазвитие. Есть бюджет на обучение.
  • •  Члены команды сильно привержены компании и мечтают доказать всему миру через компанию, что они могут все. Что их бизнес высокого европейского уровня.
  • •  Руководители хорошо понимают настроение друг друга и много про друг друга знают (за пределами работы). Внутри отделов у сотрудников очень теплые, почти семейные отношения.
  • •  Топ-менеджеры испытывают большое уважение по отношению к первому лицу компании, доверяют ему.
  • •  Компания построила производство с нуля. Команда вложилась своими знаниями.



Результаты диагностических интервью (аспекты, которые требуют изменений)

Взаимодействие генерального директора и команды:


  • •  Генеральный директор недоволен медленным ростом компании и отсутствием самостоятельности у команды.
  • •  У него выстроены отношения с конкретными сотрудниками, однако внутри команды крайне низкий уровень взаимодействия.
  • •  Топ-менеджеры манипулируют своим руководителем. Если нужно предоставить ему информацию, то они интерпретируют ее в пользу собственного отдела. Логистика и продажи и вовсе воюют за внимание руководителя.
  • •  В команде присутствует культура страха, все боятся реакции генерального директора. За проступок могут уволить.
  • •  Важные вопросы решает исключительно первое лицо компании. На словах инициатива нужна, но на деле — не поощряется.

Точки роста:


  • •  Команда делится на 2 непримиримых лагеря: местные сотрудники, которые выросли в этом регионе, и столичные специалисты, которые своим высокомерным отношением к местным сотрудникам вызывают большое напряжение внутри команды.
  • •  Топ-менеджеры не знают цели компании.
  • •  Непрозрачная система мотивации, стимулирования и обучения.
  • •  Не настроена система обратной связи, не принято открыто говорить о проблемах и благодарить друг друга.
  • •  Никто не занимается осознанно разработкой стратегии, все тонут в операционной работе. При этом есть желание, чтобы разработанная на сессии стратегия взлетела.


«Сначала кто, потом что»: первая сессия, сентябрь 2019

Главная задача первой сессии — уравновесить силу и авторитет генерального директора силой команды.


Консультанты помогли топ-менеджерам увидеть, что они являются прежде всего людьми, а потом уже функциями. Инициировали начало диалога о взаимодействии в команде. Участники сессии обсудили текущую сложную ситуацию, но не в привычном для них формате «Кто виноват», а совершенно по-другому: посмотрели в суть, отделили факты от интерпретаций.


Команда начала работать в проектном подходе: двигаться вперед четкими, небольшими шагами, поднимая нерешенные вопросы и совместно их решая.


После первой сессии руководители продолжили структурировать свою деятельность и согласовывать ее с другими отделами. Это положительно повлияло как на эффективность их работы, так и на качество их взаимодействия.


Генеральный директор увидел, какие задачи топ-менеджеры могут решать самостоятельно и делегировал им часть своих задач.



«Нам стикеры или рубли?»: вторая сессия, декабрь 2019

Главная задача второй сессии — сонастроить команду вокруг целей.


Консультанты сделали сшивку целей собственника, команды и компании, а также помогли сформировать проектные группы по их реализации.


Топ-менеджеры в процессе работы с удивлением обнаружили, что не умеют отказываться от новых задач, на выполнение которых у них объективно нет времени и сил. Консультанты провели специальный обучающий процесс, во время которого руководители отделов приняли важное правило: «Отказывая, я отказываю не конкретному человеку, а задаче. Но если я говорю “Да”, то за это “Да” я отвечаю стопроцентно».


Участники сессии с помощью консультантов начали внедрять систему обратной связи.


Команда проанализировала и отрегулировала цепочку взаимодействий: кто кому и когда какую информацию передает.


Топ-менеджеры заметили у себя привычку обсуждать процесс ради процесса, а не ради решения конкретной задачи. Например, они могли начать спорить насчет того, как правильно повесить стикеры на флипчарт, упуская из внимания то, что на них написано. В итоге родился мем, который живет с командой больше года: «Нам стикеры или рубли?». Он помогает не зацикливаться на процессе деструктивной дискуссии и удерживать смыслы и цель обсуждения.


Благодаря процессу по сшивке целей после второй сессии в компании появилась работающая система бюджетирования. Были распланированы годовые цели каждого отдела.



«Кризис как возможность для роста»: третья сессия, октябрь 2020

Между второй и третьей сессиями компания значительно приросла. Показатель EBITDA вырос на 40% по отношению к прошлому году.


Главная задача третьей сессии — провести ретроспективу 3 кварталов 2020 года и откорректировать планы и задачи на 4 квартал.


Консультанты помогли топ-менеджерам увидеть, как действия каждого из них влияют на общий результат. Руководители провели аудит всех процессов и в итоге поняли, что им нужно продолжать, а что прекратить. Они присвоили свою силу и сформировали проекты по улучшению взаимодействия и процессов.


Команда проанализировала, что помогло бизнесу значительно прирасти в условиях пандемии. Топ-менеджеры поняли, что в решении каждой задачи принимали участие все отделы, а не только один. Это понимание позволило очень быстро принимать решения, создавать новые процессы, при необходимости заменять друг друга.



Итоги трех сессий

  • •  Генеральный директор сфокусировал свое внимание на поддержке конкретных задач, а также на развитии важных для текущей ситуации компетенций.
  • •  Группа молодых сотрудников прошла обучение недирективному стилю управления. Как итог, они получили новые полномочия и развитие в интересных им направлениях.
  • •  Произошла замена 30% руководителей отделов. Некоторые столичные топ-менеджеры, не готовые интегрироваться в команду, покинули компанию. Взаимоуважение и признание сильных сторон каждого стали ключевыми ценностями обновленной команды.
  • •  Улучшилось взаимодействие между отделами, быстрее стали решаться межфункциональные задачи, топ-менеджеры стали реже обращаться за помощью к генеральному директору.
  • •  Команда опередила план продаж.



«Болезни роста»: четвертая сессия, июнь 2021 года

После третьей сессии компания открыла несколько региональных филиалов, поэтому на четвертой сессии был расширенный состав участников. Основная задача сессии — обозначить «болезни роста» и найти пути их «лечения».


Во время подготовительных интервью консультанты заметили болезни роста. Команда потеряла способность работать комплексно на общую цель. Топ-менеджеры начали тратить большую часть времени на тушение локальных «пожаров». Количество решений увеличилось, цена ошибки выросла. Команда поняла, что ей нужно научиться принимать решения из интересов целого, а не из отдельной функциональной задачи.


Топ-менеджеры по рекомендации консультантов провели ревизию своих зон ответственности. Команда сформировала общее информационное поле и описала текущую ситуацию: вызовы, сложности, точки напряжения, узкие места.


В итоге топ-менеджеры сформировали новую матрицу ответственности: кто за какие решения и процессы отвечает. Также были зафиксированы задачи для дальнейшей работы: о чем еще нужно договориться. Команда увидела необходимость в изменении подхода в финансовом планировании и создании новой финмодели.



Итоги четырех сессий

  • •  Эффективность сотрудников и процессов стала главным ориентиром в развитии компании.
  • •  Генеральный директор поверил в потенциал команды.
  • •  Руководитель вместе с командой начал поступательно двигаться к целям, осваивать режим Agile и грамотно анализировать ошибки.
  • •  В команде вместо «дипломатических реверансов» появились рабочие конфликты. Топ-менеджеры не всегда могут их решить самостоятельно, но больше не «заметают их под ковер».
  • •  Сотрудники из другого региона интегрировались в команду. Присутствует взаимное уважение, топ-менеджеры признают сильные стороны друг друга.
  • •  Топ-менеджеры перестали додумывать за своих коллег и начали чаще у них уточнять информацию.
  • •  Члены команды научились видеть не только свой участок работы и стали чаще интересоваться тем, какой эффект их действия оказывают на других.
  • •  Топ-менеджеры приросли в компетенции планирования и освоили навык проведения ретроспективы задач и проектов.
  • •  Компания продолжает стабильно расти в объемах выручки и прибыли.


Чем мы можем вам помочь

Если вам нужно провести стратегическую сессию в вашей компании — записывайтесь на бесплатное интервью. 


После интервью вы сможете:

— Сфокусировать задачу на сессию с консультантом.

— Понять нужна ли вам вообще сессия, а если нужна, то какая именно.

— Какие технологии проведения сессии вам подойдут.

— Задать экспертные вопросы консультанту.


По итогу разговора вы получите предложение, где будет расписана roadmap подготовки сессии с учетом специфики компании, которую можно презентовать СЕО.


Записаться на интервью вы можете по номеру телефона: +7 (967) 128-72-03.


Если у вас нет желания или бюджета звать «внешних» специалистов, но хочется провести серию сессий в своей компании — мы вам поможем провести ее своими силами. На сессию менторинга можно записаться по номеру выше.


Если вам хочется больше узнать о стратегировании и развитии команд, подписывайтесь на наш канал «Земля Стратега» в Telegram



337