Ольга Васько
Корпоративное обучение: добровольное и/или принудительное? Часть 2
29 декабря 2014, 15:42
3011
В ранее опубликованной статье Марины Даниловой говорилось о нашем исследовании добровольности и принудительности обучения на основании проведенных интервью среди топ-менеджеров и лиц, принимающих решение об обучении.
Основной фокус мы держали на взаимосвязи добровольности/принудительности участия в обучении с мотиваций участников и эффективностью, результативностью обучения.
С 11 по 27 августа этого года совместно с НeadНunter мы провели опрос среди другой важной аудитории — непосредственных участников обучения. Результаты этого исследования публикуем ниже.
В исследовании приняли участие 721 человек.
Участники и заказчики корпоративного обучения разделились примерно поровну.
По мнению 62% заказчиков корпоративного обучения, образовательные программы для сотрудников должны быть обязательными. Напротив, 52% участников считают, что обучение должно проходить на добровольной основе.
Интересен тот факт, что среди участников, проходивших обучение в принудительном порядке, 64% считают, что оно и должно быть таким, тогда как 65% добровольно принимавших участие в обучении проголосовали за добровольность. Как говориться — сила привычки или невозможность представить, что бывает по-другому.
Вот несколько высказываний наших респондентов:
«Компания должна давать возможность повышать квалификацию или получать новые знания. Но принудить к этому сложно, если у работника нет заинтересованности — это выброшенные деньги. Естественно, если речь идет об обязательных знаниях, которые необходимы для работы в новых условиях, то обучение должно быть обязательным (например, когда компания переходит на новое программное обеспечение или новое оборудование)».
«Есть возможность для бесплатного обучения — здорово. Оно поможет для профессионального развития, развития общего кругозора».
«Сам человек порой ленится повышать свой образовательный уровень, а когда все вместе — никуда не денешься. А учиться — это всегда хорошо!»
«Прежде всего, стоит помнить — человек научится чему-то, только если сам этого захочет. Даже если первоначально такое желание со стороны сотрудника не выказывается, нужно уметь правильно преподнести необходимость обучения, мотивировать».
На вопрос «Помогло ли Вам обучение в решении производственных задач?» 39% участников ответили положительно, еще 53% признались, что обучение помогло частично. Любопытно, что среди добровольных участников обучения больше тех, кто смог применить полученные знания на практике. Вообще не помогло обучение в решении производственных задач: 6% добровольных участников и 11% участников обязательного обучения. Это подтверждает версию о том, что добровольная мотивация участника напрямую связана с результативностью его обучения.
«Если полученные знания помогают решать производственные задачи и, соответственно, отвечают на вопросы „как“ и „почему“, то это просто замечательно!»
«Человек всегда должен учиться новому, совершенствовать свои навыки. Если компания еще и платит за это — нужно сказать спасибо! Это позволяет быть более эффективным!».
«Профессиональный рост — это всегда хорошо. А так же положительно влияет на результаты работы».
«Хорошее обучение должно быть „заточено“ под производственные необходимости, поэтому — это реальный инструмент повышения результативности. Ну и, как вариант, коллеги раскрываются с других сторон».
Говоря о результативности обучения, мы попросили наших респондентов ответить, что бы они хотели изменить в обучении или, что могло бы их замотивировать на обучение. Как выяснилось, в основном, это — индивидуальный подход; конкретное, с элементами практики, обучение, отвечающее специфики компании.
«Сделать обучение более емким по информации, а не размазанным на многие часы, т. к. после трех часов тренинга информация плохо воспринимается, меньше усваивается и, соответственно, теряется „нить“ разговора, он становится „ни о чем“. Ощущение после такого обучения — „выжатый лимон“ и чувство потерянного времени».
«Больше практики, меньше общих фраз, которые запоминаются, но, как правило, не используются».
«Часто учат чему-то абстрактному, теоретическому. Хотело бы больше „прикладного обучения“, чтобы проще было сразу применить на практике».
«Везде индивидуальный подход. Но, в любом случае, необходимо выяснить для начала уровень знаний, выявить пробелы и, согласно этому, готовить программу по обучению».
В целом, сотрудникам нравится учиться. 93% участников положительно оценили программы, проводимые руководством. И опять, среди довольных обучением больше процент тех, кто принимал участие на добровольной основе. Вот некоторые отзывы участников:
«Если компания вкладывает средства в обучение и развитие персонала, то это определенная мотивация и общее положительное впечатление о компании (даже если обучение оказалось не слишком полезным)».
«Если сотрудник нуждается в дополнительном образовании, которое поспособствует большей результативности его работы, а компания в состоянии его оплатить и хочет повысить профессиональный потенциал данного специалиста — это замечательно и говорит о цивилизованной зрелости организации».
«Участие в обучении позволяет посмотреть на всё, что ты делаешь ежедневно, с другого ракурса. Глаз „замыливается“ и, кажется, что всё правильно и чётко выполняешь, а на тренингах начинаешь понимать, что далеко не всё так гладко и замечательно. Начинаешь думать и оттачивать свой шаблон (если он есть) или вносишь корректировки. В общем, лишний раз поучиться у других, да ещё за счет компании — ЭТО ПРОСТО ОТЛИЧНЫЙ ПОДАРОК!!!!!».
«В меняющемся мире, особенно в бизнесе, требуется иметь конкурентное преимущество, а образованность сотрудников является одним из ключевых аспектов развития бизнеса... Корпоративное обучение, обычно, адаптировано для целей конкретной компании, поэтому оно чрезвычайно полезно как для самой компании, так и для развития сотрудников. Важно принять продуманную программу, а это уже задача топ-менеджмента. Иначе мы получим совершенно обратную ситуацию — потраченное рабочее время и средства...».
Несмотря на то, что, согласно опросу заказчиков обучения, в 70% случаев непосредственный руководитель является инициатором обучения сотрудников, именно роли руководителя не хватает участникам во время обучения. Вот некоторые пожелания участников к организаторам корпоративного обучения:
«Ясного понимания, для чего собрали всех в одном месте, и какие последствия могут быть по результатам обучения. Это должен объяснять руководитель компании, а не обучающий».
«Вовлеченность непосредственных руководителей обучаемых при формировании учебной программы. У обучения должен быть конкретный заказчик, который определит: кого учить, чему учить и как долго. Специалисты HR должны выступать только менеджерами проекта обучения, но никак не основной определяющей силой, так как в большинстве случаев они максимально оторваны от сути бизнеса».
«Организовывать обучение должен человек, сам немало понимающий в данной области, иначе он будет не способен адекватно оценить уровень обучения и его результаты».
Выводы в данном случае могут быть разные и один из них — недоученность или неразвитость самих руководителей, их нежелание вовлекаться в процесс подготовки к обучению, перекладывание ответственности на плечи HR. Или же нерасторопность самих HR и неспособность привлечь к организации эффективного обучения тех, кто это обучение заказывает и потребляет. Но это уже тема для другого исследования.
Основной фокус мы держали на взаимосвязи добровольности/принудительности участия в обучении с мотиваций участников и эффективностью, результативностью обучения.
С 11 по 27 августа этого года совместно с НeadНunter мы провели опрос среди другой важной аудитории — непосредственных участников обучения. Результаты этого исследования публикуем ниже.
В исследовании приняли участие 721 человек.
Участники и заказчики корпоративного обучения разделились примерно поровну.
По мнению 62% заказчиков корпоративного обучения, образовательные программы для сотрудников должны быть обязательными. Напротив, 52% участников считают, что обучение должно проходить на добровольной основе.
Интересен тот факт, что среди участников, проходивших обучение в принудительном порядке, 64% считают, что оно и должно быть таким, тогда как 65% добровольно принимавших участие в обучении проголосовали за добровольность. Как говориться — сила привычки или невозможность представить, что бывает по-другому.
Вот несколько высказываний наших респондентов:
«Компания должна давать возможность повышать квалификацию или получать новые знания. Но принудить к этому сложно, если у работника нет заинтересованности — это выброшенные деньги. Естественно, если речь идет об обязательных знаниях, которые необходимы для работы в новых условиях, то обучение должно быть обязательным (например, когда компания переходит на новое программное обеспечение или новое оборудование)».
«Есть возможность для бесплатного обучения — здорово. Оно поможет для профессионального развития, развития общего кругозора».
«Сам человек порой ленится повышать свой образовательный уровень, а когда все вместе — никуда не денешься. А учиться — это всегда хорошо!»
«Прежде всего, стоит помнить — человек научится чему-то, только если сам этого захочет. Даже если первоначально такое желание со стороны сотрудника не выказывается, нужно уметь правильно преподнести необходимость обучения, мотивировать».
На вопрос «Помогло ли Вам обучение в решении производственных задач?» 39% участников ответили положительно, еще 53% признались, что обучение помогло частично. Любопытно, что среди добровольных участников обучения больше тех, кто смог применить полученные знания на практике. Вообще не помогло обучение в решении производственных задач: 6% добровольных участников и 11% участников обязательного обучения. Это подтверждает версию о том, что добровольная мотивация участника напрямую связана с результативностью его обучения.
«Если полученные знания помогают решать производственные задачи и, соответственно, отвечают на вопросы „как“ и „почему“, то это просто замечательно!»
«Человек всегда должен учиться новому, совершенствовать свои навыки. Если компания еще и платит за это — нужно сказать спасибо! Это позволяет быть более эффективным!».
«Профессиональный рост — это всегда хорошо. А так же положительно влияет на результаты работы».
«Хорошее обучение должно быть „заточено“ под производственные необходимости, поэтому — это реальный инструмент повышения результативности. Ну и, как вариант, коллеги раскрываются с других сторон».
Говоря о результативности обучения, мы попросили наших респондентов ответить, что бы они хотели изменить в обучении или, что могло бы их замотивировать на обучение. Как выяснилось, в основном, это — индивидуальный подход; конкретное, с элементами практики, обучение, отвечающее специфики компании.
«Сделать обучение более емким по информации, а не размазанным на многие часы, т. к. после трех часов тренинга информация плохо воспринимается, меньше усваивается и, соответственно, теряется „нить“ разговора, он становится „ни о чем“. Ощущение после такого обучения — „выжатый лимон“ и чувство потерянного времени».
«Больше практики, меньше общих фраз, которые запоминаются, но, как правило, не используются».
«Часто учат чему-то абстрактному, теоретическому. Хотело бы больше „прикладного обучения“, чтобы проще было сразу применить на практике».
«Везде индивидуальный подход. Но, в любом случае, необходимо выяснить для начала уровень знаний, выявить пробелы и, согласно этому, готовить программу по обучению».
В целом, сотрудникам нравится учиться. 93% участников положительно оценили программы, проводимые руководством. И опять, среди довольных обучением больше процент тех, кто принимал участие на добровольной основе. Вот некоторые отзывы участников:
«Если компания вкладывает средства в обучение и развитие персонала, то это определенная мотивация и общее положительное впечатление о компании (даже если обучение оказалось не слишком полезным)».
«Если сотрудник нуждается в дополнительном образовании, которое поспособствует большей результативности его работы, а компания в состоянии его оплатить и хочет повысить профессиональный потенциал данного специалиста — это замечательно и говорит о цивилизованной зрелости организации».
«Участие в обучении позволяет посмотреть на всё, что ты делаешь ежедневно, с другого ракурса. Глаз „замыливается“ и, кажется, что всё правильно и чётко выполняешь, а на тренингах начинаешь понимать, что далеко не всё так гладко и замечательно. Начинаешь думать и оттачивать свой шаблон (если он есть) или вносишь корректировки. В общем, лишний раз поучиться у других, да ещё за счет компании — ЭТО ПРОСТО ОТЛИЧНЫЙ ПОДАРОК!!!!!».
«В меняющемся мире, особенно в бизнесе, требуется иметь конкурентное преимущество, а образованность сотрудников является одним из ключевых аспектов развития бизнеса... Корпоративное обучение, обычно, адаптировано для целей конкретной компании, поэтому оно чрезвычайно полезно как для самой компании, так и для развития сотрудников. Важно принять продуманную программу, а это уже задача топ-менеджмента. Иначе мы получим совершенно обратную ситуацию — потраченное рабочее время и средства...».
Несмотря на то, что, согласно опросу заказчиков обучения, в 70% случаев непосредственный руководитель является инициатором обучения сотрудников, именно роли руководителя не хватает участникам во время обучения. Вот некоторые пожелания участников к организаторам корпоративного обучения:
«Ясного понимания, для чего собрали всех в одном месте, и какие последствия могут быть по результатам обучения. Это должен объяснять руководитель компании, а не обучающий».
«Вовлеченность непосредственных руководителей обучаемых при формировании учебной программы. У обучения должен быть конкретный заказчик, который определит: кого учить, чему учить и как долго. Специалисты HR должны выступать только менеджерами проекта обучения, но никак не основной определяющей силой, так как в большинстве случаев они максимально оторваны от сути бизнеса».
«Организовывать обучение должен человек, сам немало понимающий в данной области, иначе он будет не способен адекватно оценить уровень обучения и его результаты».
Выводы в данном случае могут быть разные и один из них — недоученность или неразвитость самих руководителей, их нежелание вовлекаться в процесс подготовки к обучению, перекладывание ответственности на плечи HR. Или же нерасторопность самих HR и неспособность привлечь к организации эффективного обучения тех, кто это обучение заказывает и потребляет. Но это уже тема для другого исследования.
Программы Института Коучинга:
- Двухступенчатая программа переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций», Санкт-Петербург
- Дистанционный курс «Недирективный стиль управления: переход от Я к Мы»