Институт Коучинга
Корпоративного коучинга не существует или «добро» и «зло» недирективного управления
10 мая 2017, 11:49
1638
Статья Марины Даниловой «по следам» конференции «Корпоративный коучинг, которого (НЕ) существует?» Института Коучинга в рамках HRM Экспо 24 марта 2017 года в Санкт-Петербурге.

Благодаря обозначенным ниже людям родилась и эта статья, и упомянутая выше конференция, поэтому начну с благодарностей: 

1. Максиму Батыреву за главу под названием «Коучинг в бизнесе – это зло» из его книги про татуировки менеджера. 

2. Антону Пальчику, который рассказал мне про эту главу. 

3. Клиентам, особенно первым заказчикам обучению коуч-менеджменту в компании (2002 год) – пивзаводу «Вена» и лично Наталье Восс и компании «АВК» и лично Галине Коржавых. Спасибо Вам за смелость рисковать и начинать новое неизведанное. А также за результаты (позитивные и негативные для компании и позитивные для участников групп), выросшие из этих первых опытов и многому научившие нас (Институт коучинга). 

4. Участникам конференции (более 70 человек), которые активно высказывались и собрали множество аргументов «за» и «против» применения коуч-менеджмента. 

5. Игорю Герцеву и еще нескольким участникам конференции (имена которых я не знаю), снявшим на видео презентацию результатов работы группы с аргументами «против» и разместившим ее в сетях. Результат: 2700 просмотров на 29 марта 2017 г. и море вопросов и дискуссий вокруг, которые и побудили меня ответить на все вопросы статьей. 


Итак, с 2002 года мы работаем с запросом от наших клиентов – «Научите наших руководителей коучингу». Этому же учим в открытом формате тех, кто хочет коуч-менеджменту научиться сам. В итоге, на сегодняшний день мы провели 96 групп по 40-120 часов каждая. 

Достаточно ли обучения, чтобы руководители стали применять полученные знания на практике? И стали применять так, чтобы это создавало позитивные эффекты и не создавало негативных? (Эти эффекты очень подробно описаны ниже в списке аргументов, собранных участниками конференции.)

Ответ очевиден – конечно, нет. Необходим ряд условий, при которых коуч-менеджмент действительно будет полезен бизнесу. (Их немало и о них тоже ниже). Чтобы эти условия «случились», если их на данный момент нет или есть не все, необходима комплексная работа по формированию определенной культуры, поддерживающих систем, позиции высшего руководства и т.п. На эту работу могут уйти годы и многое зависит от ценностного уровня культуры компании (Спиральная динамика) и стадии развития организации (Адизес И.).

Вначале же скажу о нашем самом главном выводе: «чистого» коучинга в бизнесе нет и быть не может. Даже название «коуч-менеджмент» лучше заменить на «недирективное управление», потому как оно точнее отражает реальность.

Почему руководитель не может быть одновременно и руководителем, и коучем? 

Коучинг предполагает, что цели работы целиком и полностью задает клиент. Коуч может помочь их осознать, сформулировать, найти самые вдохновляющие для клиента, но совершенно не вносит никакого своего понимания – что человеку надо? И даже этого понимания попросту не имеет. 

В организации у руководителя есть цели – цели организации и подразделения, за которые он отвечает. Есть у него и свои личные цели, связанные с работой и, например, с конкретным сотрудником, с которым он собирается провести коуч-сессию. Есть ранг, есть сложившиеся ранее отношения с коллективом в целом и с этим сотрудником. В компании есть свои принятые нормы и правила, писаные и неписаные. 
 
Все это сужает поле, в котором возможен коучинг. К тому же, в момент самой сессии коучинга руководитель, даже самый продвинутый, не сможет отрешиться ни от целей компании, ни от ожиданий от этого сотрудника. Да и не нужно это. 
 
То есть, фактически руководитель присутствует в момент беседы как минимум в двух ипостасях (коуч и руководитель)! Это очень тяжело. Это требует от него высокой осознанности относительно намерений, из которых рождаются его вопросы и другие интервенции. В противном случае, бессознательно или сознательно руководитель начинает «вести» сотрудника в нужном ему направлении – и, прощай, коучинг, здравствуй, манипуляция!

Что же тогда возможно и может быть полезным в определенных случаях? 

Недирективное управление
, которое предполагает открытое обозначение ситуации: есть факторы, которые нельзя изменить – цели компании, правила, нормы, ценности. При этом способы достижения обозначенных с клиентом (сотрудником) целей обсуждать можно и нужно. Часть задач необходимо делать по стандартам, а для другой части – можно найти свои способы. Важно совместное с коучем (руководителем) обсуждение сути и смысла работы всего отдела и его сотрудников. Обязательна «сшивка» целей конкретного сотрудника и целей компании – т.е. ответы на вопросы «чем сотрудник может быть полезен компании с вот такими целями и чем такая компания может быть полезна сотруднику в его развитии». 
 
То есть, речь идет про настоящее предоставление сотруднику возможности обсуждать задачи и способы их достижения, выбирать свой путь. И коуч (руководитель) помогает ему искать новое, рождать свои инсайты и озарения через базовый инструмент коучинга – через вопросы. И одновременно коуч помогает удерживать границы: например – «ты должен учесть, что это условия, на которые мы не влияем». 
 
В общем, недирективный стиль управления требует от руководителя энергетических и временных затрат. 

Что он дает? Какие есть ограничения? 
 
Это очень хорошо отражают списки «добра» и «зла», собранные на конференции.

Почему коуч-менеджмент или недирективное управление в организации – ДОБРО? 

1. Мотивация

  • Помогает синхронизировать личные и корпоративные цели – очень быстро, точечно, позволяет выявить единство целей и ценностей. 
  • Глубоко мотивирует: смысл жизни реализуется через рабочие задачи. 
  • «Быть, а не казаться» – позволяет интегрировать личные смыслы в деле. 
  • Становится инструментом нематериальной мотивации персонала. 
  • Помогает перейти на глубокий ценностный уровень, находить смыслы в каждодневной работе. 
  • Взаимодействие руководителя и подчиненных с использованием коучинга дает возможность поддерживать мотивацию сторон на высоком уровне. Один вдохновляет другого и наоборот. 
  • Снижает риск эмоционального выгорания. 
  • Окрыляет и сотрудников, и руководителя. 
  • Потому что помогает раскрытию команды, развитию сотрудников. Уделяется время на сотрудника, сотрудник ощущает себя личностью, повышается внутренняя значимость. 
  • Увеличивает мотивацию: «Компания заботится обо мне». Мотивация снижает значимость материального перед идеей. 
  • Помогает сотрудникам быть наиболее эффективными (мотивирует). 
2. Делегирование, ответственность сотрудников
  • Развивает осознанность и ответственность за каждый шаг у сотрудников. 
  • Разгружает руководителя. 
  • Подращивает ответственность у сотрудников. 
  • Позволяет контролировать процесс без всяких бумаг и лишних отчетов (спрашиваешь и понимаешь – что происходит, коррективы вносишь по ходу). 
3. Развитие
  • Позволяет найти скрытые области развития. 
  • Дает свободу действий, усиление веры в себя у сотрудников. 
  • Помогает раскрыть потенциал сотрудников, развивает вместе сотрудников и организацию. 
  • Развивает обе стороны – руководителя-коуча и сотрудников. 
  • Сотрудники быстрее развиваются, принимая самостоятельные решения. 
  • Раскрывает новые аспекты личности, потенциал человека. 
  • Становится новой «строчкой в резюме» руководителя, дает перспективу для смены деятельности. 
  • Не позволяет «застыть». Нет «застоя» – движение (энергия) не уходит. 
  • Позволяет преодолеть ограничения, которые не преодолеваются другим путем. 
  • Ошибки становятся положительным опытом – ресурсом. 
  • Приводит к пониманию, что сотруднику, как и руководителю, можно ошибаться. 
  • Помогает находить в сотрудниках компетенции, новые возможности, до которых сложно дойти самостоятельно. 
  • Подталкивает к саморазвитию работника. Помогает сотрудникам взрослеть и развиваться. 
  • Расширяет портфель управленческих стилей: ситуативное лидерство, задача + возможности подчиненного. 
4. Иначе управлять – невозможно, реализовать новые технологии – невозможно
  • Позволяет «пасти кошек» (управлять творческими сотрудниками, увязывая их цели с целями компании). 
  • «Работает» для поколения Y и Z, которые выросли в условиях благополучной экономики и не авторитарного управления. Подрастающее поколение более чувствительно к признанию и уважению. 
  • Позволяет использовать современные управленческие технологии (SCRUM, Agile) за счет освоения таких навыков как пост-цели, рефлексия, обратная связь. 
  • Коучинг хорош, когда невозможно заменить человека в компании (нет кандидатур на рынке). Позволяет развивать тех, кто уже работает в компании. 
  • Нужен, поскольку изменение технологий не позволяет директивно управлять. 
  • Позволяет реализовать концепцию управления талантами. 
5. Влияние на культуру компании и качество взаимодействия
  • Компания включается в непрерывное развитие персонала. 
  • Создает высокий уровень доверия и безопасности в команде. 
  • Облегчает управление с учетом противоречий, интегрирует «полюса». 
  • Нейтрализует «токсичных» лидеров мнений. 
  • Улучшает взаимодействие между подразделениями. 
  • Уходят «несогласные». Чистка. 
  • Это инструмент формирования некоторых типов культур. Например, культура задач (Хэнди). 
6. Инновации, изменения, новые возможности
  • Помогает сотрудникам легче понимать и принимать изменения. 
  • Дает качественно новый результат, помогает решать новые бизнес-задачи. 
  • Позволяет выйти за рамки, шире взглянуть на варианты действий и принять оптимальные решения. 
  • Расширяет границы возможностей бизнеса в условиях сложности и изменчивости внешней среды. 
  • Привносит новое видение ситуации (исходя из ценностей). 
7. Другое
  • В долгосрочной перспективе – дешевле. 
  • Потому что все мы люди (личности) со своими страхами, идеями, целями и это надо учитывать. 

Почему коуч-менеджмент - ЗЛО? 


1. Не годится для срочных задач, требующих быстрых точных действий
  • Коучинг бесполезен в решении быстрых задач. 
  • В некоторых ситуациях применять коучинг опасно: ЧП, эвакуации и т.п. 
  • Коучинг требует времени, оно не всегда есть, решения нужно принимать быстро. 
2. Трата времени с неясными или негативными результатами
  • Что не сделаешь, лишь бы не работать – бесконечные обсуждения. 
  • Увеличивается процент уволившихся. 
  • Отнимает много времени. 
  • Отнимает рабочее и личное время. 
  • Результат «в долгую» и непонятен, а результат нужен сейчас. 
  • Пустая трата денег и времени, необоснованные затраты на «поговорить». 
  • Невозможно работать в режиме осязаемой эффективности, сплошные слова и планы. 
  • Пустая трата денег, «словотрусие», вместо конкретной работы. 
3. Сотрудники не готовы, не хотят или не могут
  • Сотрудники не любят «заглядывать «в себя», их это раздражает. 
  • Сотрудники привыкли к директивному стилю, сложно перестроиться. 
  • Требует вовлеченности сотрудников. 
  • Не все сотрудники готовы к управлению в стиле коучинг, большинство живут неосознанно. 
  • Требует высокого уровня осознанности от «объекта» и личного желания меняться. 
  • Подходит не всем людям. 
  • Многие сотрудники не воспринимают такую систему взаимодействия и могут отнести коучинг к бесполезной потери времени. В результате – конфликты. 
  • Сотрудник жалуется: «Не мои цели, а цели компании». 
  • Сотрудники хотят получить реальные применимые советы, а не вопрос руководителя: «Что ты сам об этом думаешь?». «Я уже подумал, не придумал и пришел к тебе». 
  • Потому что сотрудники ждут указаний. 
  • Цель сотрудника никогда не может быть равна цели компании, значит нет пространства для коучинга – цели-то не его! 
4. Превращается в формальность или манипуляцию, так как нет доверия и открытости
  • Большинство руководителей используют результаты коучинга в своих целях. 
  • Мало доверия: «сливает info руководителю» (если коуч не сам руководитель). 
  • Манипуляция с целью получить больше от сотрудника – это не этично. 
  • Непонимание у сотрудников – чего от меня хотят. 
  • Руководитель или сотрудник в процессе манипулирует. 
  • Превращается в манипуляцию с сотрудником и у него – чувство обманутости. 
  • Воспринимается сотрудниками как манипуляция.    
  • Может быть манипуляцией в неумелых руках.    
  • Сотрудники манипулируют коуч-позицией руководителя. 
5. Руководителю не хватает компетенций\мотивации для качественного коучинга
  • Не нужен в формате коуч-сессий, проводимых руководителем в силу затруднения установления раппорта и субъективности руководителя. 
  • Личность подчиненного по уровню развития может быть другой (выше, например, по модели спиральной динамики личности самого коуча-руководителя). 
  • Руководители не готовы к тому, чтобы управлять не директивно. 
  • Руководитель: «Я не готов разбираться с психами, пусть идут к аналитику». 
  • Отсутствие навыков у руководителей для проведения коучинга. 
  • Если незрелый руководитель – можно уйти в манипуляции. 
6. Негативные эффекты на уровне культуры и систем организации
  • Не всем подходит коучинг: возможно разделение персонала, обиды, раздражение, страхи и прочие эффекты. 
  • Изменения в коллективах неизбежны. Конфликты. 
  • Большинство компаний и руководителей из «красной» парадигмы, их ценности не соответствуют идее коучинга. 
  • Будет разрушать организацию на некоторых фазах жизненного цикла организации. 
  • Понятие избито, доверия к нему нет – «негативный контекст». 
  • Может противоречить стилю и культуре в компании и лишь раздражать людей. 
  • Личные цели несовместимы с целями компании и это ведет к увольнению. 
  • Может быть вред для компании, если в результате коучинговой работы с сотрудником, тот соберется уйти в «неподходящее» время для компании. 
  • Коучинг как инструмент переоценен, возведен в ранг концепции компании. 
7. Мешает реальным рабочим отношениям, вносит лишнее в них
  • Излишняя «психологолизация» отношений сотрудника/руководителя. 
  • Коучинг формирует зависимые отношения. 
  • Выход на личные проблемы сотрудников. 
  • Стресс-страх для персонала. 
  • Неуправляемые сотрудники. 
  • Руководитель потом не может заставить сотрудников «делать задачи ради делать», и не задавать лишних вопросов. 
8. Зоны и границы применения. Ситуации применения не ясны или не адекватны
  • Коучинг начинает использоваться как панацея. 
  • Вместо коучинга начинают лезть в личность, когда человек не готов. 
  • Менеджеры не понимают: зачем и когда они должны использовать коучинг. 
  • Применяют коучинг там, где он не нужен – вызывает лишь раздражение. 
  • Сложно определить границы коучинга и менеджмента. 
  • Руководитель может увлечься коучингом и забыть про функции менеджера. 
  • Слишком индивидуален, невозможно тиражировать. 
  • Человек, который просит совет – получает вопросы от собеседника, хотя запроса на коучинг не было. 
10. Коучинга и коуч-менеджмента не существует , это миф или подмена понятий
  • Коучинг отдельно, управление отдельно. Обман! 
  • Психотерапия эффективнее, т.к. если это только коучинг без психотерапии, то сотрудники все понимают, а делать могут не всегда. Проще отправить значимых сотрудников на психотерапию/коучинг. 
  • Потому что много коучей без образования, без крупных достижений и нет четких критериев оценки коуча. 
  • Коучинг – что это и зачем? Коуч – не профессия, не мастерство, а афера. 
11. Коучингом должны заниматься профессионалы ( внешние)
  • Непрофессиональное использование коучинга вредит сотруднику. 
  • Мало профессионалов среди руководителей 
12. Куда девать выросших сотрудников? Если некуда – уйдут. Завышенная самооценка может формироваться
  • Сотрудники, разобравшись в себе, могут покинуть компанию 
  • «А что дальше?» – спросит развитый сотрудник?? (Дальше, больше, сильнее…,карьерный рост). 
  • Сотрудники могут начать переоценивать свои возможности. 
  • Сотруднику может показаться, что он перерос свою должность (хотеть бесконечно повышения з/п, повышения в должности, а компания к этому не готова).. 
  • Лучшие сотрудники начнут развиваться и в итоге не получат от компании повышенных ожиданий – уйдут. 
  • Коучинг – это зло, потому что порождает «звезд» в компании. 
  • Изменяет самооценку работника. 
И теперь об условиях, которые необходимы, чтобы «добро» случилось, а «зло» не произошло.  

Первое – важно, чтобы у компании были цели, связанные с ростом, расширением, изменениями. Тогда есть вызов и тогда появляется необходимость в бОльшей вовлеченности сотрудников и их быстром росте. 
 
Второе – важно, чтобы смыслы деятельности компании были ясны, прозрачны, без двойных сигналов – в мутной воде открытые коммуникации не построить.

Традиционными областями применения коучинга являются:
  • Творческие задачи и инновации, когда стандартных решений нет или даже вообще никаких решений нет и их надо найти. Креативность рождается в атмосфере недирективных процессов. Всем знакомый мозговой штурм – пример такого процесса. 
  • Изменения бизнес-процессов или технологий, затрагивающее от нескольких человек и до всей компании. Здесь необходимо рассмотреть разные аспекты влияния изменений, используя максимум информации и понимания разных сторон. Необходимо вовлечь участников для того, чтобы изменения текли проще и быстрей. А взрослые люди через инструкции и приказы на «длинные дистанции» не вовлекаются. 
  • Личные продажи, переговоры и другие виды деятельности, в которых результат очень сильно зависит от человека, его личных качеств, компетенций и состояния. Т.е. там, где выгорание и усталость сразу сказываются на результатах. Этим сотрудникам необходимо и помогать опираться на смыслы в деятельности и с помощью недирективного влияния помогать им расти . 
  • Когда руководитель – мЕньший эксперт, чем сотрудники. И, скорее всего, так будет всегда. Ничего не остается этому руководителю, как спрашивать и очень чутко и внимательно слышать и замечать. 
  • Когда нужно очень быстро встроить нового сотрудника, который опытный профессионально, но в компании – новый. Инструкции и рассказы в этом случае, конечно, нужны, но недостаточны. Необходимо обсуждать возникающие сложности и помогать находить сотруднику хороший способ решения. 
Конечно же, у руководителя должна быть мотивация и необходимые компетенции, но здесь я хочу отметить то, что шире – структуру личности и важные личностные характеристики, которые нужны для того, чтобы руководитель был способен освоить недирективное управление и пользоваться им адекватно и к месту:
А что же сотрудники? Для всех ли подходит такой стиль управления? Конечно же, к ним тоже есть требования:
  • «эксперты» и выше (по логике действия) 
  • достаточно уверенно чувствующие себя в профессии и должности, не новички 
  • разделяющие смыслы и цели компании 
  • имеющие энергетический ресурс для развития 
Теперь посмотрим в целом на компанию. Какие необходимы системы, что должно быть в культуре. Общее правило такое – недирективное управление хорошо работает в открытой атмосфере с прозрачными правилами и ясными ориентирами. 
 
Вот важные аспекты в культуре:
  • ясные, реально работающие на всех уровнях правила (нет двойных стандартов) 
  • поощряется открытая коммуникация и обратная связь 
  • достаточный уровень доверия в коллективе 
  • смысл деятельности компании всеми понимается одинаково 
  • ошибки рассматриваются как еще один шаг к победе 
  • принято отмечать успехи, достижения, рассказывать о них 
В системах и структуре:
  • система оплаты труда обеспечивает и стабильность, и оценку личного и командного вклада 
  • полномочия сказать «да» и «нет» ясны. У каждого руководителя есть зона полномочий на «да» 
  • распределение власти фактическое и юридическое совпадает
  • есть процессы, процедуры, технологии, обеспечивающие каждого необходимой и самой актуальной информацией
Ну и последнеечему необходимо дать внимание при обучении руководителей недирективному управлению, чтобы у них получилось применить полученные умения на практике. 

Обучение должно:
  • формировать позицию «я верю в тебя» и «мне интересно – что ты создаешь» 
  • развивать метанавыки – осознанность, рефлексия, эмпатия и пр. 
  • расширять управленческий репертуар, убирать автоматизмы – привычные реакции, которые выдаются бессознательно – и создавать более широкое поле выборов поведения 
  • учить применять адекватные ситуации, задаче, сотруднику способы влияния 
Чтобы такие эффекты в обучении создать, необходимо использовать коучинг в программах обучения – как групповой, так и личный.

Подробнее о недирективном управлении


Как освоить и начать применять недирективное управление?