Лидерские программы. Особенности работы в открытых и корпоративных группах
2 декабря 2014, 16:00
3894
Открытые и корпоративные тренинги
Лидерские программы предназначены для определенного типа людей (сотрудников или владельцев компаний), которые работают с командами и стремятся к развитию их и самих себя. А наша основная задача как бизнес-тренеров – повысить уровень осознанности этих людей и проработать их лидерские навыки.
Есть два формата такой работы: открытый и корпоративный.
Открытый формат достаточно свободный. В нем мы, в числе прочего, занимаемся личностным ростом и придерживаемся позиции, что настоящий лидер – это лидер по жизни, а не только на работе. Такой человек проактивен, сознателен, не боится брать ответственность за свою жизнь и принятые решения. Именно с такими людьми мы и работаем. Поле деятельности здесь очень широко.
В корпоративном формате все несколько иначе. Ограничение в том, что в каждой компании есть определенный KPI (ключевой показатель эффективности), конкретные цели, задачи, ожидания от лидеров или, как их еще называют, талантов. Поэтому нам, прежде всего, необходимо понять эти ограничения – узнать, в каких рамках мы будем работать, и выстраивать свою программу в соответствии с ними.
В открытых программах мы затрагиваем все сферы жизни человека. Основным результатом для участников является повышение их уверенности в себе, понимание того, что они сами управляют своими жизнями. Они становятся смелее, начинают желать и достигать (как в книге М. Даниловой и А. Савкина «Смелость желать»).
Когда я даю рекомендацию по поводу программы, например, руководителю какой-то компании, то обязательно спрашиваю, какова его цель и зачем он хочет отправить туда своих сотрудников. И от ответов зависит все, ведь цели бывают очень разные. Может даже получиться так, что профессионально участники и так уже развиты дальше некуда, и в карьерном плане предложить мне будет нечего. Тогда придется придумывать что-то новое, личностное.
Бывает и так, что руководитель изначально доволен своими людьми, и тогда с помощью программы он просто дает сотрудникам возможность узнать что-то новое. В этом случае группу можно отправить на открытую программу, где люди сами контролируют процесс, сами определяют, какого результата хотят достичь.
Но чаще руководители заказывают все-таки корпоративные программы, в которых учитываются цели и задачи компании. Под них подбираются необходимые компетенции, которые развиваются у участников и в дальнейшем работают на результат.
Если руководитель спрашивает, куда лучше направить своих сотрудников, то лучше делать корпоративный продукт. Потому что внутри, за счет работы в группе, между участниками устанавливаются определенные связи, они общаются и ближе знакомятся друг с другом. Это очень полезно для командной работы, так что если руководителю важен данный аспект, то такая внутренняя лидерская программа будет как нельзя кстати.
Что касается открытой программы, в ней подобного не происходит, так как туда приходят разные люди из разных компаний. Здесь положительный момент в том, что участники обмениваются разноплановым опытом, и такой формат позволяет им больше открыться. Если бы руководитель выбирал программу лично для себя, я бы посоветовала открытую программу, а не закрытую. А сотрудников рекомендовала бы ему отправить на корпоративную программу.
План лидерской программы и ее результаты
У нас есть большая программа, рассчитанная на год, с девятью модулями – «Вертикальное развитие лидеров». Формат ее открытый, сейчас группа уже набрана. Расскажу, что она собой представляет.
В программе участвуют руководители, владельцы компаний. В каком-то смысле получается «сборная солянка». Цели у всех очень разнообразны – от реализации личного проекта («я» как проект) до создания бизнеса или двойного, а то и тройного, увеличения масштабов компании.
Каждый участник в отношении своей цели и задачи формулирует, от чего и к чему ему нужно двигаться и каких результатов он хочет достичь. Результаты, опять же, у всех получаются разные.
Если говорить о закрытом корпоративном формате, то в нем мы сначала проводим диагностику (ее же изначально получает руководитель) – не просто каждого сотрудника, а всего, что в это время происходит в компании, в том числе стоящих перед ней задач. Мы пытаемся понять, каких сотрудников и в чем необходимо подтянуть для того, чтобы они реализовались, а компания достигла нужных результатов. Здесь как раз и начинается развитие лидерских компетенций, или вертикальное развитие лидера, с акцентом на то, что требует от них бизнес.
Внутри программы мы используем терминологию той компании, в которую приходим. С производственниками терминология одна, в сфере услуг – другая. Пусть в детали мы не вдаемся, но понимаем, какие фокусные вопросы нужно задать участникам. Если в отрытой программе эти вопросы, по большей части, широкие – одинаковые для всех и подходящие всем, – то в закрытой мы чаще акцентируемся на работе в конкретной компании.
К примеру, мы спрашиваем: «Как в этом случае изменятся твои отношения внутри такой-то команды?» или «Что теперь изменится в твоих коммуникациях и действиях по отношению к партнеру?». И приводим конкретные примеры из бизнеса, подгоняя их под компанию, в которой человек работает в данное время. «А давайте посмотрим, как это повлияет на достижение цели компании? Какое влияние это окажет на стратегию?». При этом стратегию компании мы знаем.
В заключение еще раз отмечу, что в корпоративной группе участники более ограничены. Они находятся в рамках целей, поставленных компанией, и развитие их качеств и компетенций неразрывно связано с этими целями.
В открытых программах участники, напротив, больше стремятся к собственным целям, у них есть возможность развиваться личностно, независимо от задач компании.
Лидерские программы предназначены для определенного типа людей (сотрудников или владельцев компаний), которые работают с командами и стремятся к развитию их и самих себя. А наша основная задача как бизнес-тренеров – повысить уровень осознанности этих людей и проработать их лидерские навыки.
Есть два формата такой работы: открытый и корпоративный.
Открытый формат достаточно свободный. В нем мы, в числе прочего, занимаемся личностным ростом и придерживаемся позиции, что настоящий лидер – это лидер по жизни, а не только на работе. Такой человек проактивен, сознателен, не боится брать ответственность за свою жизнь и принятые решения. Именно с такими людьми мы и работаем. Поле деятельности здесь очень широко.
В корпоративном формате все несколько иначе. Ограничение в том, что в каждой компании есть определенный KPI (ключевой показатель эффективности), конкретные цели, задачи, ожидания от лидеров или, как их еще называют, талантов. Поэтому нам, прежде всего, необходимо понять эти ограничения – узнать, в каких рамках мы будем работать, и выстраивать свою программу в соответствии с ними.
В открытых программах мы затрагиваем все сферы жизни человека. Основным результатом для участников является повышение их уверенности в себе, понимание того, что они сами управляют своими жизнями. Они становятся смелее, начинают желать и достигать (как в книге М. Даниловой и А. Савкина «Смелость желать»).
Когда я даю рекомендацию по поводу программы, например, руководителю какой-то компании, то обязательно спрашиваю, какова его цель и зачем он хочет отправить туда своих сотрудников. И от ответов зависит все, ведь цели бывают очень разные. Может даже получиться так, что профессионально участники и так уже развиты дальше некуда, и в карьерном плане предложить мне будет нечего. Тогда придется придумывать что-то новое, личностное.
Бывает и так, что руководитель изначально доволен своими людьми, и тогда с помощью программы он просто дает сотрудникам возможность узнать что-то новое. В этом случае группу можно отправить на открытую программу, где люди сами контролируют процесс, сами определяют, какого результата хотят достичь.
Но чаще руководители заказывают все-таки корпоративные программы, в которых учитываются цели и задачи компании. Под них подбираются необходимые компетенции, которые развиваются у участников и в дальнейшем работают на результат.
Если руководитель спрашивает, куда лучше направить своих сотрудников, то лучше делать корпоративный продукт. Потому что внутри, за счет работы в группе, между участниками устанавливаются определенные связи, они общаются и ближе знакомятся друг с другом. Это очень полезно для командной работы, так что если руководителю важен данный аспект, то такая внутренняя лидерская программа будет как нельзя кстати.
Что касается открытой программы, в ней подобного не происходит, так как туда приходят разные люди из разных компаний. Здесь положительный момент в том, что участники обмениваются разноплановым опытом, и такой формат позволяет им больше открыться. Если бы руководитель выбирал программу лично для себя, я бы посоветовала открытую программу, а не закрытую. А сотрудников рекомендовала бы ему отправить на корпоративную программу.
План лидерской программы и ее результаты
У нас есть большая программа, рассчитанная на год, с девятью модулями – «Вертикальное развитие лидеров». Формат ее открытый, сейчас группа уже набрана. Расскажу, что она собой представляет.
В программе участвуют руководители, владельцы компаний. В каком-то смысле получается «сборная солянка». Цели у всех очень разнообразны – от реализации личного проекта («я» как проект) до создания бизнеса или двойного, а то и тройного, увеличения масштабов компании.
Каждый участник в отношении своей цели и задачи формулирует, от чего и к чему ему нужно двигаться и каких результатов он хочет достичь. Результаты, опять же, у всех получаются разные.
Если говорить о закрытом корпоративном формате, то в нем мы сначала проводим диагностику (ее же изначально получает руководитель) – не просто каждого сотрудника, а всего, что в это время происходит в компании, в том числе стоящих перед ней задач. Мы пытаемся понять, каких сотрудников и в чем необходимо подтянуть для того, чтобы они реализовались, а компания достигла нужных результатов. Здесь как раз и начинается развитие лидерских компетенций, или вертикальное развитие лидера, с акцентом на то, что требует от них бизнес.
Внутри программы мы используем терминологию той компании, в которую приходим. С производственниками терминология одна, в сфере услуг – другая. Пусть в детали мы не вдаемся, но понимаем, какие фокусные вопросы нужно задать участникам. Если в отрытой программе эти вопросы, по большей части, широкие – одинаковые для всех и подходящие всем, – то в закрытой мы чаще акцентируемся на работе в конкретной компании.
К примеру, мы спрашиваем: «Как в этом случае изменятся твои отношения внутри такой-то команды?» или «Что теперь изменится в твоих коммуникациях и действиях по отношению к партнеру?». И приводим конкретные примеры из бизнеса, подгоняя их под компанию, в которой человек работает в данное время. «А давайте посмотрим, как это повлияет на достижение цели компании? Какое влияние это окажет на стратегию?». При этом стратегию компании мы знаем.
В заключение еще раз отмечу, что в корпоративной группе участники более ограничены. Они находятся в рамках целей, поставленных компанией, и развитие их качеств и компетенций неразрывно связано с этими целями.
В открытых программах участники, напротив, больше стремятся к собственным целям, у них есть возможность развиваться личностно, независимо от задач компании.
Программы Института Коучинга:
- Двухступенчатая программа переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций», Санкт-Петербург
- Дистанционный курс «Недирективный стиль управления: переход от Я к Мы»