Институт Коучинга
Людмила Купчина
Недирективные методы в управлении и обучении персонала – путь к эффективному развитию
6 ноября 2014, 11:55
4016

Содержание

Введение

Теоретическая часть

Практическая часть

Выводы

Методические рекомендации

Приложения

Список литературы

Введение

Тему дипломной работы я выбрала осознанно. Более 8  лет я работаю  менеджером в крупной европейской компании. Много интересного открыла для себя, особенно  в последние 1.5 года (это время  моего обучения в Институте Коучинга).
Управление персоналом, развитие и обучение людей – эта одна из главных задач в  моей должностной инструкции.  В компании, где я работаю,  прописаны  бизнес-процессы, построено и налажено обучение сотрудников. Только работай и развивай людей. Но все изменилось с момента моего обучения в Институте Коучинга.
Более 6 лет я веду тренинги, на которых обучаю сотрудников по установленным и прописанным темам. Но так как меняюсь я, меняется и все вокруг.  Я поменяла структуру тренингов, включив  в них элементы фасилитации. Расширила рамки работы с сотрудниками, провожу индивидуальные беседы и опросы  коллег. Внедрила  метод фасилитации при проведении совещаний и обучении персонала. Не скажу, что мне это было легко сделать, так как в моей компании,  бизнес-процессы   работают по налаженным схемам, поставленным задачам и целям.  Мне, как линейному менеджеру компании, в которой прописаны стандарты и бизнес-процессы,  проще работать по  поставленным задачам, но я не только руководитель, я - коуч. 
Мне интересно писать эту дипломную работу, то, что я описываю в практической части, занимает большую часть моей работы сегодня  (кругом и около – коучинг). Применение недирективного коучинга помогает мне в постановке задач сотрудникам, в решении вопросов  для достижения поставленных целей, обучении и развитии коллег.
Несмотря на свою должность – Заместитель Директора по логистике, я человек творческий с развитым правым полушарием. Я умею взаимодействовать со своими эмоциями, получая от них информацию, вовремя реагирую на сигналы, которые они мне подают. Эмоции, которые я испытывала при руководстве сотрудниками, с помощью директивных методов не приносили мне радости и удовлетворения от работы.  Руководство с помощью директивных методов давало мне результаты и нужные показатели, но цена их была высока. Ни я, ни сотрудники не получали удовлетворенности от результата. Низкий уровень вовлеченности, отсутствие желания понимать смысл задания, отсутствие обратной связи – все эти факторы присутствовали, когда я применяла только директивы в работе с людьми.
В основу моей работы я ставлю  себе важную цель: «Без указаний -  не судить и указывать, а стимулировать  интерес к развитию!»
Модель GROW  стала моим  естественным инструментом не на словах, а на практике. Сначала я  не могла привыкнуть к алгоритму GROW, сбивалась  в сущности вопросов, мне это мешало и не давало желаемого результата в общении с людьми. Но со временем подход  (GROW)  вошел в мою работу с  коллегами так гладко, что я перестала  задумываться о правильности и периодичности задавания вопросов, эти вопросы сами выстраиваются,  беседа становится  эффективной и  интересной.
Мне есть чем поделиться  с точки  зрения практического применения методов недирективного  коучинга в  работе с людьми.
  • наставничество
  • обучение (проведение тренингов)
  • постановка целей и задач
  • развитие (карьерное) сотрудников
Все эти процессы в моей работе обрели новый смысл.  В данной  дипломной  работе я  хочу раскрыть сущность и эффективность применения недирективных методов в руководстве, обучении и развитии сотрудников. Описать факты и показатели, которые кардинально поменялись  в моей работе. Поделиться своим мнением и пониманием   моего нового подхода к людям,  к жизни и к новым возможностям. Я рада, что я могу по новому реализовать себя и быть в гармонии со своим внутренним миром в  своей профессиональной деятельности.
  

Цель дипломной работы:
Проанализировать, как использование  недирективных методов влияет на качество, показатели и эффективность работы  коллег и  линейного персонала.

Гипотеза: применение недирективных методов позволяет развить  у подчиненных сотрудников и коллег команды ответственность и осознанность в принятии решений,  повысить  эффективность работы  в количественных и качественных показателях.

Задачи:
  1. Определить действия, которые влияют на качество работы линейного персонала  и членов команды в целом.
  2. Выявить, какие недирективные  методы работы актуальны и реальны в работе с линейным персоналом.
  3. Создать систему применения недирективных методов в работе с линейным персоналом.
  4. Описать практику использования недирективных методов в работе с коллегами и подчиненными, проанализировать полученные результаты.
  5. Сформулировать выводы по поставленной цели, опровергнуть или подтвердить гипотезу.
  6. Создать список рекомендаций для использования недирективных методов в работе с  коллегами и линейным персоналом.
                            

Теоретическая часть

Теоретические материалы, подходы и модели, которые мне помогают в работе по управлению персоналом, можно сгруппировать следующим образом


Рассматривая вопрос обучения и развития персонала, я часто обращаюсь к книгам  Джона Уитмора «Внутренняя сила лидера» и «Эффективный коучинг» Майлз Дауни.
Д.Уитмор пишет: «Коучинг-не панацея от всех проблем на работе, в жизни и в мире в целом, но не следует принимать его за удобное средство облегчить жизнь замученным руководителям или за подходящий инструмент управления, годный для планирования, распределения полномочий и решения задач. Коучинг - едва ли не самый полезный навык, способствующий росту человека. Это новый взгляд на людей, гораздо более оптимистичный, чем те, к каким мы привыкли, а взглянув по – новому на людей, мы начинаем иначе вести себя с ними. Коучинг призывает нас отказаться от стесняющих представлений о людях, в том числе о самих себе, отрешится от прежних привычек и освободиться от устарелого образа мыслей».
Для меня важно приобретать новые привычки, а не искоренять старые. Одна из новых привычек, это как раз освободиться от устаревшего образа мышления.  
Сегодня в нашу жизнь входят и применяются новые термины: консультации, психотерапия, помощь, поддержка, принятие решений, постановка задач, коучинг. Во многом эти методы совпадают и при всей своей разнице  формулировок фундаментальные принципы ОСОЗНАННОСТИ и ОТВЕСТВЕННОСТИ остаются главными и общими для всех и составляют основной источник роста и эффективности людей.
Гипотеза - это предложение или теория, условное объяснение, разработанное  на основе полученных свидетельств или  фактов. Цель постановки гипотезы – дать  ясную картину любых попыток понять организацию. Моя цель понимания организации в  роли линейного менеджера и на сегодняшний день уже коуча, состоит в том, чтобы использовать свои навыки и знания, которые я приобретаю в ИК (Институт Коучинга) и обеспечить эффективность  этих знаний, способствуя достижению целей организации, в которой я работаю.
При работе над своим проектом я использовала три этапа при установлении и проверки своей гипотезы («применение недирективных методов позволяет развить в сотрудниках ответственность и осознанность в принятии решений,  повысить  эффективность работы персонала в количественных и качественных показателях»):


Самые лучшие идеи появляются у Вас, когда Вы расслаблены, и часто, когда Вы  занимаетесь делом,  которое не имеет отношение к Вашей идеи. Так что просто отступите назад и наблюдайте. Я привлекала все мысли, которые появлялись у меня в  наблюдении над   отношениями  и различными процессами   в моей компании. Меня посещало множество ощущений  и  эмоций  на разных этапах моего проекта, я прислушивалась к своей интуиции, подключала воображение.  
На всех этапах проекта я формулировала свои заявления, в которых собирала все замеченное.
На третьем этапе я группировала все возможные источники информации, которые помогли мне проверить гипотезу (люди, которые работают в моей компании, разработанные мероприятия).
Вопрос, который я себе задавала при старте проекта:
отличие директивного и недирективного метода управления и развития  персонала
– в чем заключается?
Мое сомнение развеяло теоретическое подтверждение, которое дает в своей книге Джон Уитмор:
- Если основными критериями является время (скажем, при наступлении кризиса), то быстрее всего сделать дело самому или дать подчиненным точные инструкции;
- Если важнее всего качество (представим себе, что художник  хочет создать шедевр), то наилучшего результата можно добиться с помощью коучинга, обеспечивающего максимальную осознанность  и ответственность
- Если ставиться задача обучения (предположим,  ребенок делает домашнее задание), то коучинг, несомненно, оптимизирует учебный процесс и поможет закрепить  усвоенное.
В большинстве случае в моей работе  сейчас важно все: и время, и качество, и обучение.
Майлз Дауни рассматривая  схематично спектр  навыков и умений в коучинге, показывает   два подхода: директивный и недирективный коучинг.
                                                                                                                                                                  

Самое важное различие, которое проводиться на диаграмме  - различие между директивным и недирективным коучингом. СУТЬ  директивного коучинга – руководить, приказывать, инструктировать. В моей работе с такой формой управления и обучения персонала я сталкиваюсь чаще всего. 
Директивная модель прежних лет крепко засела в наших головах, мы привыкли слушать учителей с детства. Мы точно знали, что если тебе учитель что-то сообщил и рассказал, то это ты уже знаешь.  Эта ловушка  расставлена в сетях нашей жизни, попадая в нее, мы не видим, что «учить» имеет мало общего с «научиться».
Недирективный коучинг – это именно недирективный подход. При нем нет направления, инструкций и приказов. Руководитель, пользующийся недирективным подходом, при развитии и управлении персоналом старается развить и разбудить врожденную способность  людей учиться.
В линейном менеджменте есть три общие составляющие:


Лидерство – это компонент  схемы, который относится к будущему. Он связан с созданием видения и определения таких действий в настоящем, которые обеспечивают претворение в жизнь этого видения. К нему так же относиться умение руководителя стать образцом  подражания для своих сотрудников, воплощать в своих действиях именно те ценности, которые декларирует организация.
В этой модели компонент менеджмента  призван обеспечить условия для того, чтобы подчиненный исполнял свою роль  в рамках определенных параметров. Эти параметры включают в себя следующее: 
  • сферу деятельности бизнеса, которой занимается организация. 
  • цели и задачи организации
  • стандарты, производительности работ, процедуры
  • культурные нормы и принятые компанией правила.
Внедрение коучинга, в частности недирективных методов, необходимо для помощи человеку, сотруднику научиться всему необходимому для того, чтобы успешно завершить задачу или сыграть свою роль, подготовить его к новой роли и,  по возможности, помочь достигнуть  удовлетворения в работе и получить от нее радость!
Коучинг – это беседа о том, как осуществить поставленные цели, планы.
Обратная связь, внесение предложений, советы. Обучение в процессе работы.
Все три компонента при полном взаимодействии имеют наибольшую эффективность и отдачу в работе жизни людей и организаций, где они присутствуют.
Если у человека нет ясной цели, ему исключительно трудно достичь успеха и еще труднее обсуждать свою результативность. Форсирование вопроса, ведение дискуссий, четкое осознание целей и того, что приемлемо и неприемлемо, позволяет ликвидировать мощное вмешательство, неприятные ощущения, часто возникающие при плохой работе, и помогает работать и жить лучше!
В прошлом преобладающим стилем руководства был командно-административный. Через нашу культуру, государственную и религиозную политику и в особенности через систему образования  - красной линией выделена  строка жизни людей – Подчиняться власти.

И вот последствия:
Люди перестали брать на себя ответственность и рисковать, они перестали проявлять творческие способности и активность. Они предпочитают ждать, пока им не скажут, то делать.
С другой стороны – люди, как правило,  выбирают профессию  или конкретную отрасль, в которой собираются работать. В остальных случаях им важно договориться об оплате. В результате людей, которые не получают удовлетворение о работы, очень сложно мотивировать, и работаю они не эффективно.
Неумение  различать компоненты менеджмента и коучинга приводит к тому, что линейные менеджеры стараются управлять работой  и обучением  в командно-административном стиле, не используя недирективный подход. 
Линейный менеджер, который использует в своей работе недирективные методы управления и развития персонала может оказать серьезное и долговременное  влияние на качество работы и обучение своих подчиненных. Это благодарный способ ведения дел. 
В своей практической части дипломной работы мне удалось подробно описать отличие, а так же эффективность принятых решений и  показателей компании, в которой я работаю,  при включении в процесс обучения и управления людей недирективных методов, от директивного подхода при руководстве персоналом.
В своей дипломной работе  я уделила главное внимание описанию и  выводам  по результатам, которые были получены при  применении  недирективного метода -  фасилитации,  в работе с линейным персоналом и при  взаимодействии с коллегами – линейными менеджерами (проведение совещаний и встреч).

Что такое фаситилация?
Фасилитацию можно определить с точки зрения процесса и результата. С точки зрения процесса – это разработка, а также управление групповой структурой и процес¬сами, которые помогают группе эффективно выполнять свою работу, минимизируя общие проблемы, с которыми сталкиваются люди, работая вместе. Фасилитация – это процесс, фокусирующийся на следующих вопросах: 
  • чего необходимо достичь; 
  • кто должен быть вовлечен; 
  • разработка процесса, в котором участвует группа, и последовательности выпол¬няемых заданий; 
  • коммуникация; 
  • достижение соответствующего уровня участия и использования ресурсов; 
  • групповая энергия, движущие силы и способности участников; 
  • физическая и психологическая.
Основная цель фасилитации – повышение групповой эффективности. С точки зрения результата – это помощь группе в том, чтобы получить максимально возможное для данной ситуации качество договоренностей (конкретные решения, которым привержены все участники) а именно: 
  • повысить качество решений; 
  • повысить ответственность в отношении принимаемых решений; 
  • значительно сократить время реализации решений; 
  • улучшить отношения в группе; 
  • усилить личную удовлетворенность участников группы; 
  • способствовать организационному обучению. 
Таким образом, в процессе работы с группой фасилитатор вносит свой вклад: 
  • помогая группе определять ее общие цели и специфические задачи; 
  • помогая участникам оценить их потребности и разработать планы по их удовлет¬ворению; 
  • создавая процесс, который поможет членам группы эффективно использовать время для принятия высококачественных решений; 
  • управляя групповой дискуссией и поддерживая ее в нужном направлении; 
  • делая аккуратные записи, которые отражают идеи участников группы; 
  • помогая группе понять ее собственные процессы, чтобы работать более эффек¬тивно; 
  • обеспечивая уверенность в том, что обнаружены и проверены все предположения; 
  • поддерживая участников в оценке имеющихся у них навыков и выработке новых; 
  • используя консенсус, чтобы помочь группе принять решение, учитывающее мнение каждого из членов группы; 
  • поддерживая участников в управлении их собственной межличностной динамикой.
Во время мероприятия в большой группе участники исследуют и устанавливают новые пути ведения бизнеса и продолжают это делать также после меро¬приятия в ответ на любые изменения окружающей среды. Сотрудники, рабочие команды, функциональные группы и организация в целом начинают использовать новые способы ведения дел, общаться между собой, принимать решения и взаимодействовать продуктив¬ными и удовлетворяющими способами. 
Цели. Метод используется для проведения широкого спектра изменений в организа¬ции, когда необходимо вовлечь людей в реализацию новой стратегии развития компании; успешно провести реструктуризацию; провести изменения в организационной структуре, рабочих процессах, ценностях, миссии или культуре организации. 
Участники процесса. Спонсоры (генеральный директор, собственники, заинтере¬сованные в проведении изменений в организации). Команда лидеров (топ-менеджеры организации) – разрабатывают стратегию, поддерживающую необходимые изменения. Команда дизайна (ключевые участники организации, формальные и/или неформальные лидеры) – совместно с командой лидеров и консультантом-фасилитатором разрабатывает структуру и задания мероприятия, следит за проведением мероприятия и, если необхо¬димо, изменяет задания по ходу мероприятия. Команда логистики – полностью отвечает за успешную организацию и проведение мероприятия. Консультант (ы) - фасилитатор (ы) – кроме помощи в разработке дизайна, курировании команды логистики, управляет (ют) процессом на самом мероприятии: сообщает задания, если необходимо, фасилитирует работу подгрупп, следит за временем, динамикой процесса, участвует в изменении заданий и повестки, если необходимо. Организует встречи команд лидеров и дизайна. Проводит коучинг лидеров и внешних выступающих. Внешние выступающие – приглашенные на мероприятие эксперты, партнеры, клиенты и т.д. Участники – внутренние и внешние представители организации всех уровней и функциональных направлений. 
Обзор процесса. Метод требует тщательной подготовки. Консультант-фасилитатор проводит встречу с командой лидеров для объяснения процесса и ролей, особенностей взаимодействия друг с другом для обеспечения успеха, разработки критериев измерения изменений, распределения необходимых ресурсов (деньги, люди, время). Обсуждаются также вопросы позиционирования процесса изменений (соглашение относительно внешних и внутренних ключевых участников процесса и способов их привлечения, направление работы команды дизайна). Следующий шаг – разработка командой лидеров стратегии, поддерживающей желаемые изменения. Далее консультант-фасилитатор помогает команде лидеров и команде дизайна разработать структуру и задания мероприя¬тия. Также осуществляется планирование следующих после мероприятия шагов, которые необходимо будет осуществить.
В практической части своей дипломной работы, я так же описываю  применение  метода  эффективных вопросов, а именно,  раскрываю важность включения  в свою работу  такого  инструмента, как модель GROW.  Сначала  применение этого подхода в моей работе менеджера вызывала у меня сомнение о важности и эффективности данной модели, но на сегодняшний день, я не представляю работу без включения этого инструмента при взаимодействии с моими коллегами и подчиненными
Составляющими GROW являются:
  • Цель (Goal)
  • Реальность (Reality)
  • Возможности, итоги (Options)
  • Дальнейшие шаги, варианты (What is to be done next).


Модель GROW  помогает линейному менеджеру спланировать беседу и достичь значимого результата. 
Mне удалось глубже раскрыть задачи моего дипломного проекта,  при помощи опросников и бесед, которые я проводила с линейным персоналом.  
Групповая работа (фасилитация), модель  GROW,  беседы и  опросники - все эти инструменты и методы, которые показали  преимущество  недирективного подхода  на практике в работе моей  компанию.  Применение этих методов я более подробно описываю и раскрываю в своем проекте.  



Практическая часть

Моя практическая часть дипломной работы состоит из двух блоков.
В первом блоке я описываю недирективный метод – процесс фасилитации, который я внедрила  при проведении  совещаний, а так же выводы которые я получила, после внедрения нового формата проведения собрания.   В процессе групповой работы я выполняла  следующие роли -  фасилитатора, участника  и наблюдателя. Я ставила себе задачу рассмотреть и описать  групповую работу  с разных точек зрения. Проанализировать изменения, которые произошли   после внедрения нового  метода  в стиле  руководства.
Само слово «фасилитировать» означает облегчать. Я выяснила, что хорошие навыки фасилитации могут превратить сотрудников  в эффективную  команду. В первом блоке,  я ставила для себя задачу -  выявить основные навыки,  которыми должен обладать фасилитатор,  для  эффективного  выполнения своей роли в процессе.    Я обозначила для себя 7 основных навыков, которые, мне помогли качественно и результативно вести процесс фасилитации:


В первой части я описываю недирективные методы,  с помощью которых моей команде удалось увеличить эффективность и качество принятых решений , которые были выработаны  на совещании Руководителей отделов. В  этом блоке  я  рассматриваю вопрос важности  внедрения недирективных методов в работу компании, в которой я работаю.  Описываю  свои мысли ,  что мне помогало, а что мешало при внедрении нового стиля руководства.
Вторая глава моей практической работы посвящена  теме проведения тренингов – обучение линейного персонала. Я изменила форму обучения сотрудников, включив в  тренинг новые вводные – активная  групповая работа (фасилитация).  
Для чего я это cделала?  Тренинги, которые проводятся в нашей компании заключают  в себе в основном теоретичесикй материал - 80%  и 20% ролевых игр. Такой процесс обучения  не позволял  мне обеспечить высокий уровень вовлеченности участников и  затруднял  глубое рассмотрение  темы тренинга.  20% участников тренинга, не включались в работу,  пассивно вели себя.  Часто, при ведении тренинга, мне приходилось  обращать внимание и вовлекать в  процесс   моих коллег (участников), делая акцент на важность темы для самих участников – сотрудников магазина. 
Мое намерение  при введении  в  тренинг изменений (включение фасилитационных процессов)  заключалось в  следующем:
  • обеспечить 100% включение в процесс  работы всех участников тренинга.
  • обеспечить участникам тренинга полную отдачу от программы тренинга – проговорить, осознать свою значимость  и включенность в процесс.   Закрепить результаты обучения  в рамках 5-ти часового процесса.
  • стимулировать личную заинтересованность каждого участника процесса.
  • обеспесить максимально эффективное применение  этих результатов на рабочем месте.

  
1 Блок
Процесс фасилитации.
Групповая работа
При внедрении   недирективных методов, для меня было важно – показать моим коллегам (линейным менеджерам), что нам необходимо переходить на другие методы работы с персоналом, уходить от директивного подхода.
Я предложила Директору магазина заменить    «собрание»  Руководителей всех департаментов   на  групповую  работу     в новом  формате для нашей компании -   Фасилитацию. Предлагая новый формат, я приводила следующие доводы о внедрении недирективных методов  развития и обучения сотрудников:
  • важность качества принятых решений
  • инициатива и заинтересованность подчиненных в выполнении и организации действий по решению поставленных задач.
  • важность  формирования ответственности и осознанности   у наших  сотрудников
Своим коллегам я озвучила результаты  своего опроса, который я проводила   для Руководителей отделов, после каждого собрания,  в течение  месяца.  Опрос проходил неформально, я задавала  3  вопроса в свободной форме Руководителям отделов. Ответы на вопросы я  фиксировала   в таблице.
Предоставляя  результаты  опроса, я  описывала  формат нашего еженедельного собрания, как скучное и монотонное мероприятие,  на  котором  Руководители  с трудом  воспринимают информацию,  выходят с собрания  уставшие.  Путаются цифры в голове, нет ни одного предложения от участников  собрания по внедрению  новых действий или задач. У Руководителей отделов  на наших  еженедельных  совещаниях  отсутствует желание высказаться и  поделиться своим мнением, высказаться  о своих  проблемах  или достижениях   по работе своих отделов. Формат собрания заключается в анализе показателей за прошлую неделю, постановки задач, которые спускаются из Центрального офиса +  «Разбор полетов».

*Таблица  опроса Руководителей отделов  описана в приложении №1
Результаты  этого опроса мы обсудили с моими коллегами (линейными менеджерами)   и пришли к выводу, что  ситуация, которая складывается в нашем магазине,   требует от нас  изменений в стиле руководства.   Включение новых методов в управление персоналом,  даст нам возможность   повысить эффективность, развить персонал, сэкономит наше время,   мы сможем получить больше креативных идей, оптимально использовать навыки и ресурсы, которые у нас есть. Мы все пришли к единому мнению, что  включение недирективных методов  улучшит настрой в работе  у нас и у наших подчиненных.
В результате, мы приняли решение провести совещание на уровне руководства магазина и разобрать вопрос   о необходимости проведения собраний для Руководителей в новом формате.                                                  
С этого времени в моей  работе появились   важные изменения.  Я почувствовала, что лед тронулся, меня услышали,  и у меня будет возможность внедрить свои знания и умения, которые я приобрела и приобретаю в Институте Коучинга.   Я взялась с огромным энтузиазмом  за внедрение нового подхода к проведению совещаний в формате  групповой работы (фасилитация) при работе с персоналом.  
С чего начала -  попросила коллег   назначить дату  нашего совещания,  не откладывая, так как подготовка  к новому формату проведения встречи с нашими подчиненными, займет определенное время. Также я пояснила, что  мне  будет  необходимо им  рассказать  о сути  и отличии  фасилитации от собрания, которые мы проводим еженедельно для наших сотрудников.
В нашей компании  на первом месте стоит выполнение задач и показатели, потом качество работы,  и только далее  развитие и обучение персонала.  Мы (менеджеры)  работаем в напряженном   ритме,  часто задерживаемся на работе, у нас огромное кол-во планов,  запланированных показателей  и стандартов, к которым мы стремимся.  У нас нет времени, чтобы остановиться и задуматься  о другом стиле руководства, о людях и своем месте в компании.  
Джон Уитмор, в своей книге «Внутренняя сила лидера» пишет:  « Нет в мире легких путей, и вас тоже ждут различные препятствия. Величайшим препятствием станет не ваша не способность к коучингу, но неспособность отказаться к склонности давать указания, отказаться от того, что вы привыкли делать при любых обстоятельствах, пересмотреть обычное для вас поведение начальника. Лишь когда вы преодолеете прежнее, вы сможете начать новое».

Что помогло мне  на этапе продвижения моей идеи внедрения нового подхода при работе с Руководителями отделов (проведение совещаний):
Я почувствовала поддержку коллег, благодаря чему у меня появилось желание внедрять новые методы на работе. Как важно, когда тебя поддерживают и понимают – это дает  силы,  вовлеченность в процесс возрастает.
Когда ты понимаешь, что в твоей команде есть люди, которые готовы меняться, готовы развиваться, работать и профессионально расти – это дает силы!! Я начала процесс с желанием изменить стиль руководства, но не все так просто и прозрачно, в компании всегда есть  коллеги, которые скажут: «Сколько уже было всего нового, лучше-то не стало.  Тише едешь дальше будешь, не хочу ничего менять…»
Зачем  нужен этот процесс - фасилитация, спрашивали меня коллеги?  Я приводила аргументы, которые были «тяжелой артиллерией», доводы и объяснения  шли  со мной в ногу. Включение в работу  недирективных методов  даст нам следующее:
  • мы научимся повышать осознанность в себе и сотрудниках для конкретной деятельности и  поставленных задач
  • нам необходимо, для повышения эффективности   развивать чувство  ответственности у наших сотрудников. Когда наши подчиненные искренне принимают на себя ответственность за свои мысли, предложения, поступки, то появляется настоящая преданность  своему делу, улучшается результат. Если  мы будем продолжать заставлять быть ответственными сотрудников, приказывать им брать на себя  выполнение задач, наши результаты не станут лучше. Полнота ответственности наступает лишь при свободе выбора! 
  • одна из причин наших низких показателей – это неготовность наших сотрудников взять на себя инициативу.  Наш совет приравнивается к приказу, из-за этого инициатива сотрудников на низком уровне, копится досада и обида – мы это видим в опросе. Вялость, нет огонька и вовлеченности.
  • все, что мы  предлагаем - мы спускаем сверху. Сотрудники принимают наши задачи, как должное, не обсуждая и не влияя на сроки. Но мы видим, что показатели января низкие, план   по продажам, конвертации и среднему чеку  не выполняется, коллеги вялы и  не активны. Атмосфера в команде напряжена. Если у людей есть выбор, то они вовлечены в процесс работы больше, энергия мощнее. Пока наши сотрудники не почувствуют  свою ответственность при выполнении задач, мы не сможем повысить показатели.
Чем отличается фасилитация от нашего привычного собрания – следующий вопрос, который был задан моими коллегами?
На помощь мне пришла книга  Ди Келси. Пэм Пламб «Блестящие совещания»:
«Самое важное достижение в  процессе фасилитации – создать у членов группы ощущение, что всю работу они выполнили самостоятельно».
Я привлекла внимание моих коллег,  озвучив им следующие вопросы:
  1. Для чего нужна нам эта встреча?
  2. Кто такой фасилитатор и  чем он отличается от Руководителя, который ведет собрание (от нас)?
  3. Кто   из нас будет выполнять и какие роли на этой встрече   -  Фасилитатор,   лидер, фасилитатор/руководитель,   фасилитатор/член команды.
  4. Определиться с целями и задачами, которые мы хотим решить в ходе проведения совещаний в новом формате.
  5. Что мы хотим и ожидаем получить в результате встречи (продуктивный  результат в показателях?)
  6. Какой формат мы выберем при  ведении совещания?  Я пояснила, что есть множество инструментов, которые  возможно применить в ходе групповой работы. Я предложила рассмотреть следующие инструменты, для проведения групповой работы : мозговой штурм, мозговой штурм в группах,  мозговой штурм  с разными точками зрения, картина пути в будущем, таблица «за» и «против», светофорные карточки, множественное голосование. 
Я  увидела, что я заинтересовала  своих коллег новыми инструментами. Их вовлеченность проявилась, когда  мне стали задавать вопросы с просьбой пояснить  и подробнее рассказать про методы, которые  я назвала. Я посоветовала литературу, сказала, что есть определенные  инструменты, которые мы в нашей текущей ситуации можем эффективно применить  (мозговой штурм, метод виртуального картирования…).
В процессе обсуждения вопросов, которые я предложила рассмотреть при подготовке совещания, я испытывала различные чувства и эмоции:
В тот момент я остро помню свое новое состояние:
- мне захотелось уйти как улитке в домик  и оставить все как есть, на ум стали приходить мысли, которые явно витали в воздухе:  опять ты лезешь, почему тебе все что-то надо, у компании огромное  количество инструментов – тренинги, совещания,  программы обучения, цели, планы, показатели – это огромная корпоративная этика  - это  Айсберг!!!
И вдруг, когда я представила себе этот Aайсбер. Я вспомнила  свою настольную книгу последнего времени - «Блестящие совещания» авторами, которой являются  Ди Келси и Пемб Пламб.   В книге  есть фраза: «задачи группы  - это вершина айсберга, по которой находятся пласты явных и скрытых групповых проблем, а также ценностей, убеждений и допущений и подсознательные влечения, которые все вместе влияют на группу и ее поведение». На тот момент эти пласты накрыли меня с головой.  
К счастью, я увидела заинтересованность и  воодушевление в глазах моих коллег.
 
Мне помог еще один недирективный метод, который я применила при  проведении совещания с моими коллегами менеджерами компании – это модель GROW: 
Все вопросы при подготовке к  совещанию я определила по 4 темам (GROW), мне помогла книга  Джона Уитмора «Внутренняя сила лидера», в которой он подробно  рассматривает модель GROW. 
С моими коллегами  (линейными менеджерами) мы провели встречу  по  подготовке  к совещанию в новом формате  и обсудили следующие вопросы:
  1. Обсудили  ситуацию, которая сегодня сложилась в нашем магазине (РЕАЛЬНОСТЬ).
  2. Выявили проблемы, с которыми мы можем столкнуться в момент проведения  групповой работы (РЕАЛЬНОСТЬ).
  3. Обсудили   тот факт, что   мы (руководители) имеем опыт в проведении тренингов, поэтому в нашей  копилке  уже есть много  знаний и практик по проведению и формату групповой работы.   Многие организационные  моменты в структуре проведения встречи, такие,  как правила тренинга, подготовка  места проведения,  работа с конфликтными ситуациями, техника задавания открытых и закрытых вопросов,  для нас знакома (РЕАЛЬНОСТЬ).
  4. Я рассказала  и пояснила отличие роли фасилитатора от   Руководителя, который проводит собрание (ЦЕЛЬ).
  5. Мы определили   свои роли на этих совещаниях (ВАРИАНТЫ).  
  6. Выбрали формат    подходящего инструмента, который  мы будем использовать на 1 совещании и решили, что по  результатам и итогам взаимодействия с нашими сотрудниками в процессе  групповой работы (№1),  мы проанализируем и выберем  формат для 2 и 3 встречи (ВАРИАНТЫ).
  7. Мы определили ЦЕЛЬ, которую мы ставим   при внедрении нового формата работы с персоналом:  « Руководителям отделов  дать возможность самостоятельно выработать мероприятия по поставленным задачам на период  с января по сентябрь 2014 года, выработать план действий, назначит сроки и отв. Лиц».  При постановке целей мы ставили главную задачу для себя  (Руководство магазина): изменить подход в работе с  сотрудниками, развить  в новом формате постановки и выполнения задач важные  качества осознанности и ответственности у коллег. Изменяя  методы работы с персоналом, мы планируем по новому  подходить к постановке задач, расширяем возможность  делегирования, тем самым освобождаем себя от постоянных рутин, грамотно распределяя обязанности. Внедряя недирективный метод работы с сотрудниками, мы  дополняем   в наш стиль работы новый уровень, шагая на ступеньку выше, развиваем в людях и в себе такие качества, как умение слушать, оказывать поддержку, действовать осознанно (ЦЕЛИ).
  8. Мы  решили, что заменим 1 раз в месяц собрание Руководителей отделов  - групповой работой   (фасилитация) (Итоги).  В течение 3-ех месяцев Январь, Февраль и Март  проведем  3 совещания  с Руководителями отделов в новом формате - фасилитации. Совещания   будут посвящены 3-ем целям:
конфиденциальность
-  Определили структуру данных совещаний:   Групповая работа будет проходить в течение 4-х часов (1 встреча - 2 часа),  на которой  будет присутствовать  15  Руководителей отделов,  4-е  Зам. директора и Директор магазина.                                                                                                                                                                                                                     - Решили, что первое совещание в новом формате  мы проведем в течение 2 часов, роль фасилитатора  буду выполнять  я, а роль лидера будет выполнять Директор магазина.
- Приняли решения, что после совещания проведем встречу на уровне Руководства магазина и подведем итоги: «Что было хорошо»  и «Что  желательно изменить».
Благодаря  внедрению нового метода - модель GROW,   в ходе проведении совещания со своими коллегами, я убедилась, что цели, которые были   сформулированы,  с учетом перспективного решения,  гораздо больше вдохновляют, мотивируют,  креативны и доступны. 
 Очень важно, что  в ходе встречи,   нам удалось поставить промежуточные и конечную цель  к чему мы стремимся, если меняем стиль управления сотрудниками.
Конечная цель: повысить уровень ответственности и осознанности у Руководителей отделов.
Промежуточная цель: определить уровень эффективности, который обеспечит нам наилучшие шансы достичь конечной цели.  % Среднего чека, Уровень конвертации – это промежуточные цели, к которым гораздо легче стремиться,  проще взять ответственность за ее существование, потому, что в отличие от конечной цели, влияние на эти цели, с помощью разработанных мероприятий полностью в нашей власти.



Групповая работа №1

Тема групповой работы:  конфиденциальность
Цель групповой работы:   Организовать командную работу группы  (из руководителей отделов), которая  сможет самостоятельно выработать план действий и возьмет на себя ответственность за сроки и качество  выполнения  намеченных мероприятий для достижения  конфиденциальность
уровня конвертации.
*Дизайн процесса фасилитации  на тему « Выработать план действий, как  повысить  показатель  нашего магазина по конвертации  конфиденциальность
» описан в приложении №2.

После проведения группового процесса, мы собрались с моими коллегами для обсуждения результата работы. Мы заранее планировали, что обсудим итог встречи. Процесс обсуждения состоял из двух вопросов:
 -  Что получилось? (+)
  - Что желательно изменить? (-)

Результаты:
+В целом мы были довольны и удовлетворены. Нам удалось выработать план работы. Основное, что мы подчеркнули  - это важность  того, что мероприятия были разработаны  и предложены самостоятельно нашими сотрудниками.
+Мы заметили, как руководители вовлеклись в процесс. Мы отследили динамику работы группы (с начала групповая работа шла медленно, было не «раскачать» процесс, так как это совещание для Руководителей проходило в непривычном формате).  
-Нельзя было не отметить тот факт, что мы сами были напряжены, так как старались  в процессе работы сохранять нейтралитет. В некоторых эпизодах мы все-таки не сдержались. Директор, выступая в роли лидера,  вмешался в процесс обсуждения во время мозгового штурма и пытался  направить процесс в режим  выработки «нужного» решения.
 +Мы приняли решение, что будем вести график изменения показателя конвертации после  проведения мероприятий, которые были предложены участниками встречи  и наглядно его вывесим для  всех сотрудников магазина.
+Я как наблюдатель процесса отметила, что участники групповой работы были вовлечены   на 100%.  Руководители проявляли полную заинтересованность и были вовлечены в работу. Все предложения, которые мы приняли,  были озвучены и прокомментированы моими коллегами самостоятельно. Я наблюдала, что  процесс фасилитации  был интересен  моему Руководителю – Директору магазина. Его поведение  было активно, процесс шел легко. 
  *Плакат, который разработали  участники встречи (руководители отделов) для сотрудников магазина  в приложении №3.
конфиденциальность

конфиденциальность
1 конфиденциальность
2 конфиденциальность
3 конфиденциальность
4 конфиденциальность
5 конфиденциальность
6 конфиденциальность
7 конфиденциальность
8 конфиденциальность
9 конфиденциальность
10 конфиденциальность

Анализируя результаты, которые   показаны на диаграмме, можно увидеть, что уровень конвертации увеличился конфиденциальность

Совещание, на котором мы планировали  провести СЛЕДУЮЩУЮ   групповую работы в новом формате,  мы запланировали на следующий месяц. Тема фасилитации была подтверждена, как мы и планировали: конфиденциальность
Роль фасилитатора процесса мы обозначили Директору магазина. 
Мне помогла   книга «Блестящие совещания», которую я предложила моим коллегам для подготовки  встречи.  Для меня было важно,  уточнить намеренность и открытость моих коллег, возможность с их стороны соблюдать нейтралитет. Я акцентировала внимание  Директора магазина,  на важность  в поддержании  нейтралитета  и попросила  уделить мне  время для подготовки  встречи.  Мы договорились  о времени  по подготовке к  групповой работе,   в которое  включим обсуждение  предыдущего опыта проведения групповой работы и уточнения роли фасилитатора.

Мне  удалось: 
  • провести процесс  фасилитации, применяя такие методы, как: мозговой штурм, квакерский диалог, анализ поля сил, голосование большим пальцем.   Ранее,   в компании эти методы не применялись при работе с персоналом.
  • в   процессе  групповой работы мне  удалось выработать  план  действий, в который  были  включены  10 мероприятий.
  • мне удалось запланировать сроки и ответственных лиц.
  • Основной посыл, который я  несла в процессе внедрения недирективного метода  – фасилитации  заключался в том, что все мероприятия, которые  были приняты командой, были предложены самими участниками фасилитации. Инициативу  поддержали линейные менеджеры, не смотря на вопросы, которые возникал в командах при обсуждении.
  • Я  ощутила и проработала  процесс групповой работы,  этот процесс существенно отличался от  привычных совещаний, которые  еженедельно проводятся  в магазине.

Что мешало:
  • Ощутила  важность того, что сотрудники, которые пришли на совещание, не  были  подготовлены и предупреждены  к новому формату, скорее всего, я увидела растерянность у коллег, что собрание пройдет не в привычном режиме.  Это обстановка  повлияла на скорость включения участников группы. 
  • Помешало присутствие  линейных менеджеров, которые были в группах, (по просьбе  Директора магазина). В начале процесса участники групповой работы были напряжены и замкнуты.  Это отвлекало внимание у  участников, не давало возможность  открытости и честности  в проявлении высказываний и предложении инициатив.
  • Роль лидера  была запланирована за  Директором  магазина, он ее  взял на себя, но  иногда  переходил  в позицию наблюдателя. Позиция, при которой  руководство не участвует в процессе, заявляя о себе, как лидер, а наблюдает, мешало свободному и открытому процессу  ввести группу. 
  • Включение такого метода, как голосование,  привело к множеству дебатов,  на которые я  была не готова, точнее не рассчитала  запланированное время. Участники группы  при принятии решения все же остались выигравшими и проигравшими.  При выборе этого метода, мне не надо было углубляться,  так как я  теряла время, ведь  большинство – это уже результат. Обсуждение и  уход  вглубь процесса привели к множеству сомнений  и вопросов, которые возможно остались невысказанными  или   нерешенными.
  • Мне было нелегко держать нейтралитет. Так как я являюсь членом команды, я испытывала естественное желание  высказать свое мнение  по существу обсуждаемых вопросов. Мои коллеги, особенно в начале процесса, настороженно относились к моей роли в групповой  работе, осматривались и прислушивались к моему поведению. Я попросила моих коллег  помочь мне  исполнять роль фасилитатора, а так же обращать внимание, когда я срываюсь  и становлюсь необъективной. 2 раза, особенно в начале работы,   в процессе мне были даны «знаки»  моими коллегами о том, что я не соблюдаю нейтралитет. 

Осознание:
  • Появилась вера в себя, когда ощутила веру и желание  у участников процесса.
  • При проведении  «мозгового штурма»  участники,  в разных группах озвучивая результат, говорили разным языком одни и тот же ответ. Если бы я останавливала и поясняла, что этот ответ уже есть, то потеряла бы энергию группы. При поддержке  даже одной  той же идеи, можно держать тонус на высоком  уровне,  мое  отрицание привело бы к понижению энергии и люди  бы были  менее открытыми и  честными в процессе.
  • При проведении голосования и последующем обсуждении  я поняла, как важно правильно задавать вопрос  участнику процесса, чтобы он до конца смог аргументировать свое мнение, особенно, если оно «против» или неопределенно. Когда я проводила « Голосование большим пальцем»,   я почувствовала,  как важно  ограничить глубину рассмотрения проблемы.   По существу,  этот метод используется, когда  не нужно разбираться в тонкостях позиций разных участников встречи, когда вопрос надо решить быстрее, чем с помощью метода выявления консенсуса. Необходимо вовремя прекратить обсуждение и выявить  точку зрения участника.  Я осознала, что мне было нелегко  выявить   истинное отношение участников к предложенному решению.  Выбирая метод «голосования большим пальцем», надо иметь в  виду, что он не дает  возможность определить уровень приверженности  принятых решений. Если цель мероприятия актуальна и насущна, то она жива и востребована, в обсуждении и работе для меня!
  • Важно чувствовать энергию  группы и учитывать ее, не боясь менять  план работы  во время процесса. Если ты владеешь методами фасилитации и способен их применять, это дает уверенность и силы. Качество принятых решений и настрой участников – это тот результат, от которого ты получаешь удовлетворение в результате проделанной работы.  
  • Всё от начала до окончания процесса (от выбора аудитории, до проведения   процедуры прощания) должно быть подготовлено и продуманно, именно эти моменты поддержали меня при проведении групповой работы. 
  • Недирективный метод  (фасилитация)  мне дал больше возможности раскрыть потенциал    своих сотрудников. 
Групповая работа №2
Тема групповой работы:  «Разработать мероприятия,  на уровне  ответственности Руководителей отделов, по  повышению среднего чека конфиденциальность
Цель групповой работы: Поддержать процесс развития ответственности и осознанности у подчиненных,  при выработке решений.  Выявить  свои слабые и сильные стороны, как фасилитатора. 
*Дизайн процесса фасилитации на тему:  «  Разработать мероприятия,   на уровне  ответственности Руководителей отделов, по  повышению среднего чека конфиденциальность
)», описан  в Приложении №4.
При подготовке к совещанию (фасилитации),  мы с Директором обсуждали тот факт, что баланс между ролью фасилитатора  и ролью руководителя  будет выдерживать нелегко. При  рассмотрении вопроса  о роли фасилитатора, мы пришли к важным решениям, которые нам будет необходимо задействовать и применить в процессе ведения групповой работы:
На что необходимо обратить внимание:
1. Будет соблазн проталкивать свое мнение, одобрять чье-то одно мнение, не учитывать суждения других. 
2. Перед началом встречи надо будет выступить перед группой и четко определить роли, которые  будут распределены  в процессе фасилитации. Необходимо  довести информацию до участников встречи. Директору озвучить участникам процесса следующее: «сегодня я (Директор) буду фасилитатором, то есть буду следить, чтобы мы не отклонялись от повестки дня, и предлагать способы достижения согласия  в принятии решений. Как сотрудник нашего магазина,  я так же приму участие в обсуждении и выскажу свое мнение. Я дам вам знать, когда я буду переходить от роли фасилитатора к роли участника и обратно».
3. Мы  запланировали использовать   такой прием: когда Директор находиться  в роли фасилитатора, то  он надевал кепку (название нашей фирмы), когда выходит из роли, кепку снимает (этот прием сработал!).  
4. Мы договорились, что   фасилитатор в начале (представления) попросит группу помочь ему  исполнять роль фасилитатора  - обращать внимание,  когда фасилитотор/член группы срывается и становиться необъективным.
5. Прояснили и согласовали видения цели.                                                                                                                                                                                                                                             
6. Учли желаемые изменения по результатам первой групповой работы.
  Вторую встречу, которую мы проводили в нашем магазине в формате процесса фасилитации, хочу описать более подробно. Фасилитатором  процесса выступал Директор магазина,  я  выбрала роль  участника  группы. С самого начала мы почувствовали доверительные отношения между всеми участниками процесса. Цель встречи касалась всех участников процесса, так как показатель среднего чека напрямую зависит от бонусной составляющей каждого сотрудника магазина. В отличие от показателя   по конвертации, % LFL среднего чека – это материальная мотивация персонала.
Во время проведения этого совещания произошло событие, которое повернуло процесс работы и дало мне возможность увидеть, как фасилитатор  может изменить  ход событий, поменять настрой группы и уменьшить вовлеченность участников процесса, если ведет процесс в роли участника и не сохраняет нейтралитет.
Во второй половине совещания, Директор магазина, который вел процесс в роли фасилитатора, должен был срочно удалиться с мероприятия, так как ему необходимо было ответить на телефонный звонок Регионального Директора. Он передал полномочия зам. Директору.  В этот момент, я была участником группы, и Директор позвал  моего коллегу, который  участвовал в процессе, так как его группа уже выполнила задание. 
Мой коллега, будем звать его Игорь,  начал вовлечено вести  роль фасилитотора.  В групповой работе шел процесс, когда  фасилитатор приглашает группы для презентации мероприятий, которые были предложены и разработаны участниками мини групп. И вдруг,  Игорь начал активно сопротивляться и комментировать презентацию группы. «Коллеги, как можно предлагать  то, что мы не сможем реализовать?», спрашивал «новый»  фасилитотор. «Я точно знаю, что это блеф»… продолжал он.
Все участники процесса в один момент напряглись, с места я услышала реплики – «Тогда зачем все это, если мы предлагаем, то мы понимаем, что сами будем реализовывать наши мероприятия!»,  «Столько времени, коту под хвост!»
Обстановка начала меняться и я увидела, как взгляды у сотрудников «потухни», голоса  изменились на шепот, в воздухе почувствовалось  напряжение. 
В этот момент,   Директор магазина вернулся, но  характер совещания  начал  меняться кардинально. Высказывания и поведение  нового фасилитатора были направлены на продвижении желаемых решений. Роль Игоря в процессе  существенно отличалось от предыдущей работы  фасилитатора – Директора магазина.
Мы предложили группе сделать перерыв на 5 минут, для переключения и изменения обстановки. Директор принял на себя роль фасилитатора, поблагодарив своего коллегу за поддержку. Атмосферу совещания удалось вернуть в прежнее русло. 
Энергия группы изменилась, процесс  работы продолжился в  рабочем  режим. 
Из  сложившейся ситуации  я для себя  сделала очень важный вывод: 
Личность  фасилитатора имеет  огромное значение в процессе групповой работы и напрямую влияет на качество и эффективность принятых решений.
Что  удалось по второму процессу:
- Удалось сформировать план действий, который привел  к увеличению среднего чека в установленные сроки.

конфиденциальность
 23     Подготовить и разместить  плакат  наглядной коммуникации по среднему чеку 

конфиденциальность

- Сотрудники осознанно отнеслись к поставленным задачам и взяли  на себя  ответственность, когда влияние руководителя  проявилось  в недирективном методе в работе с персоналом.
Эффективность  предложенных мероприятий достигла желаемого результата. Подтверждение гипотезы моей дипломной работы! 
 *План  мероприятий по увеличению среднего чека с ответственными лицами и сроками, описан в Приложении №5.  
- Нам удалось достичь результата конфиденциальность
- При обсуждении итогов второй встречи  мы с моими коллегами отметили очень важный факт: Мероприятия, которые были предложены руководителями для достижения показателя среднего чека, существенно отличались по  уровню поставленных целей и запланированных задач  от мероприятий первой встречи. Качество и характер данных мероприятий были нацелены на конкретные показатели,  выполнение  которых участники  процесса более детально продумывали и осознанно продвигали, брали ответственность за проведение и сроки. Это  не могло не радовать! 

Что мешало:
  • В процессе работы в  мини - группах возникали конфликтные ситуации при принятии  и выработки  единых решений. Я раздражалась и чувствовала дикую усталость. Я брала на себя двойную ответственность «за себя и того парня». Позиция родителя не оставляла меня.  Мне мешало  это состояние быть включенной  и не выпадать из процесса.
  • Временами в процессе групповой работы  мне мешало мое рвение взять на себя роль фасилитатора, от моих порывов групповая работа замедлялась, а фасилитатор (Директор) терялся и,  защищаясь, переходил  на роль участника процесса, при этом  терял нейтралитет.
  • 4-ух часовая работ, которая была запланирована с 15.00 до 19.30, была не всем участникам процесса комфортна по времени. Некоторые руководители отделов пришли на работу в 7.30!  В результате, участники были по-разному вовлечены, этот факт замедлял  процесс и требовал больших усилий для поддержания энергии в группе.
Осознание:
В процессе групповой работы очень  важна роль  фасилитатора,  я подчеркнула  для себя  важные выводы:
  • Не бояться меняться, особенно,  если  ты, как руководитель неспособен отказаться от склонности давать указания.  
  • Если не пересмотреть  свое «обычное»  поведение -  начальника, то подчиненные так же будут  оставаться на месте, выполнять приказы и не брать на себя ответственность.
  • Внедрение нового метода фасилитации  помогает  мыслить самостоятельно, повышает осознанность, результативность, предоставляет свободный выбор,  развивает ответственность и веру в себя  как у подчиненных, так и у руководителей.
  • Мне было легко и интересно  наблюдать за этим процессом. Он был тщательно подготовлен мной и Директором магазина.  
  • С одной стороны, как участник процесса (владеющий  навыками работы в фасилитации), я увидела много интересных ситуаций и поворотов, которые проходили в течение  всего процесса. Конспектировала их для себя и набиралась опыта и знаний. С другой стороны  мне удалось поддержать и направить фасилитатора в ряде случаев, при которых  возникали конфликтные ситуации.
  • Передо мной и моими коллегами всегда стоят  две задачи: во-первых, добиться выполнения поставленных целей и показателей, во-вторых, способствовать  развитию персонала. Если в  качестве   основного стиля управления  применяются недирективные методы развития персонала, эти задачи удается объединить. Этот факт я ощутили на втором процессе групповой работы,  который мы внедрили вместо обычного совещания.  Опираясь на опыт первой встречи (фасилитации), мне   удалось внедрить различные инструменты  недирективного коучинга  (виртуальное картирование,  поочередный мозговой штурм). 
  • Заряд доверия и открытая обстановка были результатом внедрения нового подхода – недирективного  метода (фасилитации).
  • Фасилитатор и участник группы – прежде всего это человек, у каждого человека есть свои особенности подачи информации, лексикон специфическое поведение.  Важно  изучать себя  и предварительно прорабатывать свои потенциальные проблемы. В книге «Блестящие совещания» есть хороший совет, которого я буду придерживаться: «Не пожалеть времени и составить список ситуаций  и форм поведения, типов личности форм лексикона, которые провоцируют у вас сильную негативную реакцию. Попробуйте разобраться,  от чего это у вас происходит. Это не даст выбить вас из колеи».
  • В процессе фасилитации, слушая высказывания, интонацию участников группы, я ощущала настроение и чувства своих коллеги.  Я осознала, что многие настроения  и эмоции, которые выражала группа,  я как будто предугадываю  заранее. Это ощущение наполнило меня уверенностью, что процесс фасилитации важен и эффективен для всех участников  процесса. Иметь «чувство группы»  - один  из недирективных методов  работы с персоналом.  Процесс управления и развитие людей только тогда будет честным и открытым, когда лидеры, руководители и сотрудники почувствуют безопасность, участие и желание двигаться в одном направлении!
Интересен тот факт, что проведение 3-его совещания в новом формате – фасилитации, которое было запланировано на тему: « Разработать  и внедрить мероприятия на уровне магазина  по увеличение доставок  с показателем от 35  доставок   с 15 марта по 15 сентября 2014 года»      (12 марта 2014 года) –  уже было не актуально.  К 15 марта  количество доставок в магазине достигло показателя – 50 в день!

2 Блок.
Тренинг
На протяжении 8-ти лет  работы в компании,  я совмещаю  со своих основным должностными обязанностями,  зам. Директора по Логистике,   еще одно направление:  я внутренний тренер, который обучает сотрудников в магазине. Темы тренингов различны: «Основы продаж», «Управление стрессоустойчивостью», «Работа с возражениями клиентов», «Наставничество», «Работа с несколькими клиентами одновременно», «Конфликтные ситуации»…
Один из моих любимых тренингов  «Управление стрессоустойчивостью».  Этот тренинг я провожу 1-2 раза в месяц. Тренинг 4-ух часовой, рассчитан  на аудиторию 10-15 человек.
Большую часть времени  соей жизни мы   проводим на работе.  Поэтому стрессовые ситуации,  с которыми  мы сталкиваемся на рабочем месте, имеют большое значение в нашей жизни.  В своей  книге Джон Уитмор «Внутренняя сила лидера – коучинг, как метод управления персоналом» описывает исследования, которые были проведены в Миннеаполисе, где проходил опрос,  и было выявлено, что основная причина стрессов не связана с общим состоянием экономики, а заключается в «недостатке персонального контроля при выполнении задания. Уже это одно говорит, что назрела срочная необходимость в практике, способствующей проявлению личной ответственности.
Почему стресс напрямую связан с недостатками персонального контроля? Дело в том, что личностью движет самоуважение, и, когда оно подавляется или снижается, то же самое испытывает и человек. Стресс возникает в результате длительного контроля (там, где возможно), мы подтверждаем и признаем его способности, и в итоге его самоуважение возрастает, а стресс отступает».
Последние  3 месяца (моего проекта) я проводила тренинг по стрессоустойчивости в новом формате: сознательно, включая элементы фасилитации. Форма  тренинга для работы с сотрудниками, в основном, разработана и предложена нам (внутренним тренерам), как обучающий инструмент,  в котором большая часть – это лекции и упражнения.
Я решила провести исследование, которое заключалось в следующем:
- В течение 6 месяцев провести опрос сотрудников на тренингах по управлению стрессоустойчивостью в упражнении: «Банк стрессоров», выявить факторы стресса на рабочем месте.  
 - Сравнить полученную информацию  и предоставить ее менеджерам магазина для понимания текущей ситуации.
Первые 3 месяца я проводила тренинги и использовала  в своей работе  предложенный  мне материал в компании. Я  проводила  упражнение по материалам  тренинга, которое называлось: «Банк стрессоров». Упражнение имело инструкцию, время выполнения  - 5 минут:
(из материала тренинга)
Инструкция: Для того чтобы бороться с какой либо проблемой нам нужно сначала понять причину ее возникновения. И для того чтобы понять, как мы можем развивать свою стрессоустойчивость (научиться предотвращать стресс и бороться с ним, если он наступил), нам нужно сначала определить свои главные стрессоры. Для этого я предлагаю вам индивидуально в течение 5 минут вспомнить те факторы, которые вызывают у вас стресс на работе и написать их на стр. 8 в ваших РТ. Тренер фиксирует ответы участников тренинга на листе флипчарата, и составляет общий «Банк стрессоров»  из  ответов сотрудников, которые они произносят с места. 
  Вторые 3 месяца, я  внесла в  проведение  тренинга изменения.  Я включила  в него недирективный метод - фасилитацию,  и провела сбор  информации в новом формате  групповой работы.
*Дизайн  процесса фасилитации на тему тренинга «Управление стрессоустойчивостью», описан в Приложении №6
*Исследования по результатам  7 тренингов, анализ сбора информации в упражнении «Банк стрессоров» период  6 месяцев,  описание исследования в Таблице №7.
 Из приложенного материала (Таблица №7)   видно, что  факторы стресса, которые были выявлены при тренинге с групповой работой, существенно отличаются от факторов, которые выявлялись при обычном тренинге.  
Факторов стресса на рабочем месте у сотрудников магазина, которые  были выявлены при фасилитационной работе, больше в 4 раза, чем факторов, которые сотрудники обозначили при тренинге.  Эти факторы описывают состояние и причины, которые значимы  для персонала. Обстановка  открытости  и вовлеченности в процесс при рассмотрении причин стресса, когда коллеги принимали участие в групповой работе, помогла «докопаться до сути» и выявить причины стрессового состояния сотрудников на рабочем месте.
Я  предоставила  список стрессоров в магазине, которые выявила на тренинге, при включении  процесса фасилитации, моим коллегам.
Мы решили провести обсуждение факторов стрессов с нашими подчиненными  для выяснения  и понимания ситуации, которая сложилась у нас в магазине.
При рассмотрении списка (« Банк стрессоров»),   мы использовали   модель GROW.
Имея опыт   выработки плана действий с помощью   эффективных вопросов (подготовка к новому формату проведения совещаний), мы справились с задачей очень  быстро и качественно. 
В результате  совещания по теме «Банк стрессоров», мы выработали  план действий, который помог нам в  дальнейшем при управлении персоналом. В основу плана мы включили такой критерий, как  мотивация и вовлеченность  сотрудников в процессы магазина.
Рассматривая стрессоры, которые влияют на персонал, мы выяснили  также причины  неудовлетворенность сотрудников, которые явно вели к низкой эффективности  при работе во всех департаментах.
*План  действий по увеличению  уровня вовлеченности у сотрудников,  для решения  вопросов, которые вызывают стресс на рабочем месте, описание плана в Таблице №8.

Что удалось по второму блоку:
  • Внедрение недирективных методов  обеспечило  более эффективную отдачу от программы тренинга.
  • Выявленные стрессоры у участников тренинга,  при применении фасилитации, оказались  глубокими и важными для персонала магазина. 
  • Удалось  выявить реальные  стрессоры   у сотрудников, рассмотреть и разработать план по уменьшению влияния этих факторов на людей. 
  • Разработанный план мероприятий  был принят сотрудниками, как забота и внимание со стороны  Руководства компании.  

Что мешало:
  • Привычный формат проведения обучения сотрудников   является стереотипным и догматичным,  мне не сразу удалось переориентировать участников  тренинга  в другой режим работы. 
  • Сотрудникам привычна форма обучения, которая напоминает  режим лекций, упражнений и игр. Во время  работы  группы проявлялись эмоции стеснения. Были моменты сопротивления и непонимания.  
  • В какие-то моменты со стороны коллег  возникало недоверие, а также наблюдалась зажатость, что мешало  создавать  атмосферу открытости и честности для  выявления факторов стресса на рабочем месте. 
Осознания:
Я ощутила существенное отличие в проведение тренинга при включении  в него метода фасилитации. Тренинг, как будто ОЖИЛ.  Ощущение важности процесса  задело меня до глубины души. Я ощутила эффект полного соединения ценностей людей и ценностей компании, в которой ты работаешь,   значимость и важность процесса работы с людьми.
В нашей компании 4  ценности, которые мы озвучиваем для сотрудников:
  • Открытость                        
  • Уважение                         
  • Результат              
  • Честность
Именно при проведении тренинга в новом формате, когда я внедрила элементы фасилитации, ценности   людей  раскрылись на 100%. 
Я увидела возможность  раскрыть три элемента при работе с людьми,  о которых пишет в своей книге М. Дауни «Эффективный коучинг»:    Кто, что и как.
«кто есть каждый член команды».
«В этом контексте понять, кто есть каждый член команды, означает хорошо всех разглядеть, т.е. четко осознать, что им можно доверять, и что их намерения ясны».
«Что»
«Что означает ясность стоящей перед командой задачи, осознание, зачем они это делают, и как будет выглядеть успешный результат.  Вмешательство заблокирует способность команды продуктивно и творчески обсуждать вопросы, или, хуже того, некоторые люди, чье мнение может быть решающим, станут просто отсиживаться в сторонке, а потом заставят, что они  с самого начала были не согласны ». 
«Как» 
«Касается процесса достижения целей и затрагивает  широкий спектр различных видов деятельности, начиная со стратегии и приоритетов и кончая общения, частотой совещаний и их повесткой, а так же базовыми правилами».
В процессе работы над своим  проектом, это касается 1 и 2 блока, эти три элемента,  помогли  раскрыть  для меня сложность задач, которые я  поставила себе в начале работы. 
Я осознала,  что  в работе с людьми у меня есть важные  качества, способности и навыки, которые я хочу развивать в себе для последующей работы в профессии коуча:
  • Честность и принятие себя,
  • Способность выявлять уникальные особенности человека и учитывать их
  • желание помочь  развиваться  
  • Наличие навыка повышать  доверие в отношениях между  коллегами  моей команды. 

Что мешало:
-Периодически, я включала роль эксперта, которая мне не давала принимать объективную точку зрения. 

Выводы  по результатам проделанной работы:

 конфиденциальность
  • Все мои коллеги отметили тот факт, что  мы стали более согласованы в действиях, гармоничны в выработки решений, мы почувствовали  командный дух, при котором ценности нашей  компании и наши личные ценности  идут в ногу.   Мы  не спрятались  за проблемами, мы выявили их и вырабатывали действия по устранению негативных стрессоров у  наших подчиненных.
  • Удалось в команде менеджеров поменять внутренние  отношения, мы стали более сплоченными, открытыми друг к другу,   
  • Совещания с методами фасилитации, помогли нам сплотить команду,  Руководители  отделов  стали  более доверительно общаться.  На  еженедельных собраниях, которые проходят  в магазине,  каждый руководитель  проявляет  инициативу, делиться своими проблемами и вопросами. 
  • Атмосфера в команде существенно поменялась, сотрудники увидели реальные действия, которые предпринимаются по улучшению качества и комфорта условий  для персонала.
  • Директор магазина запланировал  новую тему  Групповой  работы (фасилитации)   на 10 июня 2014 года «Пик сезона в отсутствии ресурсов», что подтверждает факт эффективности и нужности  внедрения недирективных методов работы с персоналом. 


Результаты работы над  проектом  для меня:
  • Для меня, как для старшего менеджера компании появилась способность понимать происходящее, этот  навык я приобрела  в результате работы над проектом. Он помог мне в моей карьера (с 1 июня я Директор Садового центра), и помог моей организации, так как я изменила стратегию  и направление работы Руководства магазина при работе с персоналом. 
  • Я убедилась в понятии, о котором пишет Майлз Дауни  в своей  книге «Эффективный коучинг» - «У людей добрые намерения!». У моих коллег то же добрые намерения. Мы все  хотим развиваться, хотим быть счастливым. Заботимся о наших подчиненных. Для нас важна обстановка в компании, важны отношения. Большую часть своей жизни мы проводим на работе. Если ты не  имеешь добрых намерений, то  ты прогнозируешь себя на несостоятельность.
  • Мне легче управлять персоналом  и работать в компании, которая  применяет недирективный подход в развитии и обучении сотрудников. Потому что  мое понимание и осознание эффективности  в качестве принятых решений  зависит от  честности  и  справедливости в отношениях  между людьми. Мне важна обстановка открытости. Я хочу развиваться и развивать людей.  Пробуждение осознанности и ответственности в себе и своих  подчиненных дает  реальную отдачу, которая способствует повышению эффективности работы,  дает результат и улучшает качество моей жизни. Когда я внедряю  недирективные методы  в свой стиль управления персоналом, у меня появляется  больше  свободного времени, которое я выделяю на развитие себя и своих подчиненных. Руководители отделов,  которые находятся в моем подчинении,  самостоятельно  выполняют задачи и планируют работу со своими подчиненными.
  • Для меня важно  планирование своего времени:  загруженность  на работе, учеба в ИК, семейные заботы. Полученное время, которое я освободила, делегировав полномочия и задачи на своих  Руководителей отделов, я использую для улучшения качества своей жизни и развития себя!

Подтверждение гипотезы:
Гипотеза: применение недирективных методов позволяет развить в сотрудниках ответственность и осознанность в принятии решений,  повысить  эффективность работы персонала в количественных и качественных показателях.
Проведенная работа полностью подтверждает гипотезу моей дипломной работы. Показатели, которых мы достигли  за 6 месяцев,  являются прямым подтверждением данной гипотезы.
Недирективный коучинг является наиболее эффективным инструментом в процессе построения команды, выработки целей, развития ответственности и осознанности у подчиненных. Выработанные цели и задачи на совещаниях, которые мы провели,  включив метод фасилитации, показали результаты выше, которые мы запланировали. 

Выводы по поставленным задачам: 
Задача №1  «Определить действия, которые влияют на качество работы линейного персонала  и членов команды в целом».
Решая эту задачу, я применяла следующие действия:
  • беседы с коллегами (линейными менеджерами)
  • опросники руководителей отделов
  • подготовка и проведение совещаний с моими коллегами   ( рассматривала с помощью модели GROW)
  • проведение  совещаний  в режиме фасилитации 
Последовательное   проведение,  качественная подготовка и  внедрение этих действий  дало эффект в установленные сроки и 100% выполнение поставленных целей. Более подробно  я описываю все мероприятия в главе  «практическая часть».
Политика руководства магазина, которая ранее достаточно жестко (директивно)  следовала стандартам и целям, по заранее прописанным шагам,     изменилась при  внедрении  недирективных методов и действий, этот факт дал эффект  увеличение показателей и результатов. Осознанность в принятии решений, с помощью предпринятый действий, в рамках моего дипломного проекта,  имела качественный результат   для каждого участника процесса, кто принимал участие в мероприятиях (в рамках моего дипломного проекта).  Работа над дипломным проектом привела меня к мысли, что принципы осознанности и ответственности  являются основным источником роста и эффективности,  как отдельных сотрудников  в компании, так и команды в целом.  В главе рекомендации я более подробно  описываю  результаты по включению недирективных методов.

Задача №2  «Выявить, какие недирективные  методы работы актуальны и реальны в работе с линейным персоналом».
Фасилитация,  опросники, беседы,  применение  модели GROW в  подготовке проведения  совещаний -  все эти недирективные  методы  наиболее эффективны  при работе с линейным персоналом.  
Включение недирективных методов (фасилитация, модель GROW, опросники и беседы)  помогло нам, линейным менеджерам,  оценить свои силы и методы работы с персоналом. Решение, принятое Директором магазина,  о дальнейшем включении процесса фасилитации в работу с персоналом (10 июня запланировано  очередное совещание) является еще одним фактом подтверждения моей гипотезы и решением одной из  поставленной задачи. Мы, менеджеры магазина, обсуждая текущую ситуацию, говорим нашим подчиненным, что мы готовы вкладывать силы и время в развитие нашей команды, с прицелом на качественные,  долгосрочные отношения, а не только ради того, чтобы выполнить текущие задачи.  Развитие ответственности и осознанности в  составе менеджеров нашей  команды является  важным началом, которое дает силы и желание  нам менять подход в руководстве людьми и вносит новые вводные в управлении персоналом. 

Задача №3 «Создать систему применения недирективных методов в работе с линейным персоналом»
Система методов, которую я внедрила в работу своей команды,  заключалась в применении  недирективных методов, которые были включены в процесс управления и обучения сотрудников. Эти методы я описала  подробно в своей практической части  дипломной работы.   Включение различных недирективных методов ОДНОВРЕМЕННО (6 месяцев)  в разные процессы работы с коллегами одной команды,  позволили мне сформировать систему единого подхода в работе  с коллегами и подчиненными. Встреча по подготовке к совещанию, опрос сотрудников, беседа с Директором, обучение линейного персонала, проведение совещаний с включением фасилитации – все эти методы образовали единую систему взаимодействия, которая дала толчок к увеличению показателей и результатов по поставленным целям.

Система применения  недирективных методов в работе с персоналом имела определенную последовательность, которая   включала следующие этапы:
  1. Объяснение важности изменений в работе с персоналом для руководства организации (беседа, результаты опроса)
  2. Выявление целей, постановка задач и  определение ожидаемого результата (применение модели GROW).
  3. Тщательная подготовка совещаний (с включением групповой работы   –  фасилитация, модель GROW). 
  4. Выявление положительных и отрицательных сторон после внедрение новых методов в работу с персоналом.
Задача №4 «Описать практику использования недирективных методов в работе с коллегами и подчиненными, проанализировать полученные результаты».
Эта задача полностью раскрыта мной в главе «Практическая часть».

Задача №5 « Сформулировать выводы по поставленной цели, опровергнуть или подтвердить гипотезу».
Эта задача полностью раскрыта мной в главе «Выводы».

Задача №6 «Создать список рекомендаций для использования недирективных методов в работе с  коллегами и линейным персоналом».
Эта задача полностью раскрыта мной в главе «Методические рекомендации».


Методические  рекомендации по применению недирективных методов

В данном разделе я описываю рекомендации, которые предлагаю для менеджеров  крупных компаний,  исходя из опыта своей  работы  в Розничной фирме, опыта руководства линейным персоналом и обучением сотрудников.
Большинство менеджеров, когда говорят о должности менеджера, обращают внимание, прежде всего на повышение статуса  или увеличения заработной платы.  Мало кто задумывается о том, что  позиция  менеджера – это, прежде всего, большая ответственность перед организацией, в которой ты работаешь, и сотрудниками – подчиненными, а так же коллегами.
Внедрение недирективных методов и  инструментов в работу менеджера, это один из важнейших компонентов роли линейного менеджера.
Схему, которую  я представила в своей теоретической части: Лидерство, менеджмент, коучинг, я рассматривала как три цикла, которые едино задействованы  и внедрены в новом подходе при работе с командой.
Сейчас уже появляется практика  называть линейных менеджеров лидерами команды или коучами. В моей  организации, такой  практики   нет.  В процессе работы над своим проектом – внедрением недирективного подхода в работу и обучение персонала, мне удалось  выделить инструменты и методы, которые обеспечили эффективные показатели и изменили отношение  сотрудников моей организации,  как к работе, так и взаимоотношением команды в целом.
- Коучинг, как отмечает в своей книге Майлз Дауни « Эффективный коучинг», «это серия бесед,  помогающих человеку приблизиться в процессе работы к своим потенциальным возможностям, понять свою роль или задачу. Эти беседы также призваны помочь человеку научиться всему необходимому для того, чтобы успешно завершить задачу или сыграть  свою роль, подготовить его к новой роли и по возможности помочь  достигнуть удовлетворения в работе и даже получать от нее радость».

Рекомендации:
Рекомендую активно внедрять в работе с коллегами и подчиненными следующие методы взаимодействия:
  • Форсирование вопросов (модель GROW)
  • Ведение дискуссий (беседы и озвучивание результатов опросов)
  • опросники 
 Эти методы позволяют ликвидировать мощное вмешательство (директивный подход),  неприятные ощущения, часто возникающие при недосказанных и непроработанных вопросах. 

  • Рекомендую активно включать  в свою работу менеджера метод  фасилитации при проведении совещаний и обучении персонала.  При включении данного метода рекомендую учитывать «подводные камни», которые могут  встретиться на Вашем пути:
  • Необходимо четко прояснить  и согласовать видение и  цели руководства (заказчика процесса). Достигнуть полного понимания  цели со стороны заказчика процесса и фасилитатора.
  • Достигнуть договоренности о проведении встречи с применением определенных инструментов. Подготовить  дизайн фасилитации и согласовать его с Заказчиком процесса. 
  • Необходимо достигнуть договоренности с участниками процесса о ролях, которые они буду выполнять (Особенно с  Руководством компании).  Озвучить ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы, если поведение  участника будет отклоняться от выбранной роли.
  • Быть готовым к конфликтным ситуациям, которые могут возникнуть  при работе между участниками  группы, между лидерами и участниками.  Иметь инструменты, которые  помогут выйти из конфликтной ситуации и достичь поставленной цели.
  • Учесть эмоциональное состояние  участников процесса, рассматривая  реальность  и положение дел в данный момент внутри самой организации.

В  данной таблице  можно рассмотреть  области применения метода фасилитации  и опыт, который был приобретен мной в процессе работы над дипломным проектом:

Где применяем

Роль фасилитации

Какой опыт приобретаем

Организация встреч и проведение совещаний менеджеров и линейного персонала

Создать у членов группы ощущение, что принятые решения и  распределение зон ответственности за  выполнение этих решений они выбрали  сами.  Что все участники  процесса  осознанно отвечают за  результат  этих решений.

 Появляется понимание сути межличностных отношений и группового поведения.  Выявляем  цели и задачи  их важность  на данном этапе работы всей команды.

Выявляем и решаем  конфликтные ситуации, которые возникают в работе  команды.

Обучение персонала (тренинги)

Включение различных инструментов фасилитации в процесс обучения, которые помогают раскрыть глубину и важность знаний для каждого участника тренинга.

  Повышается активность в проведении обучения персонала. Процесс помогает раскрыть усвоение материала тренинга, сотрудники озвучивают понимание рассматриваемой темы  и проговаривают свое видение и  мысли.

Встреча  и  совещание менеджеров одной команды

-Уяснение целей и результатов встречи

-Планирование и постановка задач

-Применение различных методов фасилитации  для раскрытия конфликтных отношений в команде менеджеров.

-  Выяснения причин  непонимания  в различных вопросах взаимодействия.

Помогает  объединить понимание  вопросов руководства сотрудниками в едином ключе, основываясь на ценностях компании.

Помогает в формировании планов, решению производственных проблем.


Внедрение недирективных методов в работу с персоналом  определенно помогает избежать ненужного вмешательства, признать исключительные способности своих сотрудников и коллег, уйти от необходимости постоянного контроля.  Улучшит качество вашей жизни и жизни ваших коллег!



Приложения

ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Опрос Руководителей отделов

Руководитель отдела

  После  собрания ты вышел, с каким настроением?

Удалось ли решить вопрос, который есть у тебя сейчас по работе твоего отдела?

Что главное вынес с собрания?

Декор

Не поняла

Я его даже не задавала

Скоро будет сезон, проседает отдел краски.

Свет

Опять чуть не заснула

Все вопросы решал Директора, нас не спрашивали

Повысить средний чек - путем доставок

Сантехника

Людмила, Вы о чем - кого волнует мое настроение, я очень устал, у меня перестройка в отделе.

Меня никто не спрашивал, всех интересуют только  цифры и показатели, а как нам этого добиться?

Все о том же, какие мы ленивые…

Приемка

Я чуть не заснул

Все о продажах, мог бы не ходить

Ну про оборот и средний чек, все как всегда

Доставка

Мог бы не ходить, не успеваю сегодня собирать доставки

Не задавал.

Доставки, это важно, с помощью них можем повысить средний чек, но я то тут причем, пусть выписывают, я рад буду их собирать.

Техника

Да нормально все…

У меня нет вопросов. Все ок.

Все как всегда - продажи сейчас упали, виноваты мы..

Сад-техника

Плохо - снега нет - нет продаж.

Нет, конечно, кто мне поможет, снегоуборки никому не нужны…

Да все тоже..

Сад-сезон

Наконец-то новый год прошел

Да кому это надо? У меня возвраты - это никого не волнует

 Мало  что вынесла, честно говоря,  потерялась в цифрах, минусуем по Садику..

Склад-выкладка

Все ок.

У меня нет вопросов, Людмила, мне  важно понять, как дальше то будем работать без выкладки при сокращении. Вопрос не задал, все равно  сразу никто не ответит.

Продажи, а Логистика на 2-ом месте.

Стройка

Да нормально все… Только вот продавать  тяжело, никто не строится что ли.

Кто спрашивал то про вопрос?

Больше продаем.. хвалят, нет клиентов - то же мы виноваты, тогда не хвалят. Все как всегда.


ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Дизайн процесса  фасилитации:  «План действий  по  повышению показателя конвертации не ниже 50%».


Аудитория: Сотрудники магазина - руководители отделов, группа 15 человек, Руководство магазина (Директор +3 линейных менеджера)
Цель (общая):   За 2.5 часа  выработать план действий, как  повысить  показатель  нашего магазина по конвертации  конфиденциальность

Задачи процесса фасилитации:
  1. Создать план мероприятий, которые помогут повысить уровень конвертации конфиденциальность
  2. Создать рабочую обстановку на совещании, чтобы Руководители проявили инициативу и самостоятельность в предложении мероприятий.
  3. Определить зоны ответственности, сроки и ответственных лиц по внедрению данного плана.

Цель задания:

Описание процесса

Время

минуты

Оснащение и комментарии

Результат процесса:

Активизация участников фасилитации, введение в процесс, объяснение основных правил и способов взаимодействия.

Представление фасилитатора.

Введение в тему фасилитации.

Фасилитатор обозначает цель процесса . 7 правил работы для эффективной работы в группе.

.

15 минут

Флипчарт с описанием целей процесса, правилами работы.

Фломастеры.

На флипчарте описана общая цель, цель этапа, 7 правил

Участники процесса

Осознали, что совещание

будет проходить в новом

формате. Двое участников

задали уточняющие

вопросы по правилам

взаимодействия в группе.

Определение текущей ситуации и анализ данных по показателю конвертация. Выявление проблемы низкого показателя уровня конвертации.

Использование метода – «Квакерский диалог, обсуждение в малых группах». Фасилитатор озвучивает собранную ранее информацию по показателям конвертации с 1- по 10 января.

Задает вопрос участникам группы: «Вы видите на графике текущую ситуацию, какие идеи приходят, почему динамика конвертации отрицательная?»

Фасилитатор делит группу на 3 группы по 5 человека. Фасилитатор просит группу рассчитаться на 1-5 и предлагает участникам переместиться в свои группы. (Пожелание руководства магазина, чтобы в каждой из групп присутствовало по 1 линейному менеджеру).

Фасилитатор озвучивает инструкцию для проведения процесса:

Участники групп обсуждают вопрос:

Фасилитатор предлагает выбрать в мини-группах лидера, который будет вести процесс.

Инструкция: «Прошу в каждой группе поднять руку участнику процесса, который хотел бы быть в роли лидера?». Фасилитатор озвучивает инструкцию для лидера, описывая правила работы в группе.

На обсуждение и выработку общих тенденций от группы фасилитатор дает 15 минут. После окончания обсуждения в мини-группах, фасилитатор просит лидеров от 3 групп по очереди выйти к листу флипчарта и написать ответы на вопрос от своих команд.

После выхода и описания ответов всех групп, фасилитатор задает вопрос всем участникам процесса: Что видим на 3-ех листах флипчарта?

Фасилитатор просит назвать похожие ответы на вопросы и выделяет их, подчеркивая маркером. (Обращается ко всем участникам процесса). Действует правило поднятой руки.

10 минут

15 минут

5 минут

На листе флипчарта нарисован заранее подготовленный график в виде системы координат (ось х-день месяца, ось Y-% показатель конвертации в этот день).

Фасилитатор фиксирует вопрос на листе флипчарта.

Листы флипчарта.

Фломастеры.

В данном задании

участники групповой

работы быстро сориентировались в значимости задания. 2-3 участника

попросили пояснить график и показатели конвертации. Все участники были включены в рабочий процесс.

В группе ощутилась атмосфера интереса и вовлеченности.

Участники процесса

включились в обсуждение

в группах с интересом.

Некоторые руководители

Принимали на себя роль

лидеров, несмотря на

выбранных лидеров

в группах.

Обсуждение темы

принимало бурный

характер, фасилитатор

управлял процессом,

двигаясь между группами, контролировал

направлял поток энергии

зала в рабочий режим.

Одна из групп работала

очень громко, фасилитатор чаще подходил к этой

группе, напоминая лидеру

о правилах работы.

Участники процесса

Анализировали ответы

Групп, которые были

представлены и акцентировали внимание, что многие мысли были схожи и являлись яркими факторами сложившейся ситуации в магазине.

Выявление факторов способствующих и препятствующих достижению планового показателя уровня конвертации

Разработать план мероприятий, которые будут проведены в магазине для достижения желаемого результата. Определить ответственных лиц и сроки выполнения.

Фасилитатор использует метод «Анализ поля сил» включая в работу метод гибридного мозгового штурма.

Фасилитатор проводит мозговой штурм, выявляя специфические факторы, мешающие выполнению достижимого результата. Выписывает их в таблицу, которую создает на листе флипчарта, за основу берет факторы, которые участники уже выявили в предыдущем задании. Таблица состоит из двух граф: «Движущие силы» и «тормозящие силы». Затем выявляет факторы, которые помогут продвинуться к желаемому результату, выписывая их в таблицу - графа: «движущие силы». После окончания группового процесса по выявлению факторов, фасилитатор благодарит участников за работу и предлагает провести перерыв.

Фасилитатор использует «Мозговой штурм» при организации работы с группой по формированию плана мероприятий, которые будут внедрены в работу для достижения показателя конвертации (конфиденциальность

). Фасилитатор предлагает, сформированным ранее группам по 5 человек, занять удобные места в аудитории, показывая жестом направления, где должны собраться участники и предлагает каждой группе сесть в круг.

Фасилитатор предлагает выбрать в мини-группах нового лидера, который будет вести процесс.

Инструкция: «Прошу в каждой группе поднять руку участнику процесса, который хотел бы быть в роли лидера?». Фасилитатор озвучивает инструкцию для лидера, описывая правила работы в группе.

Инструкция: Участники мини групп накидывают свои идеи в режиме «мозгового штурма», отвечая на вопрос: «Какие мероприятия необходимо провести в магазине для достижения желаемого результата по конвертации (не ниже 50%) покупателей?». Фасилитатор озвучивает время задания: «На работу в группах у Вас будет 40 минут». Лидер направляет работу мини групп, фиксирует идеи на листе флипчарта, идеи могут быть «нелепыми» и спонтанными.

Фасилитатор курирует между группами, поддерживая процесс «Мозгового штурма» и следит за групповой динамикой.

После окончания процесса «Мозгового штурма» в группах, фасилитатор озвучивает следующую инструкцию:

Инструкция: «В каждой мини группе остается лидер, который будет презентовать мероприятия, которые выписаны на флипчарте от группы. А остальные участники групп переходят по часовой стрелке к ближайшей группе. Участники, которые перешли к флипчартам, знакомятся со списком мероприятий, который представлен на листе флипчарта. Группы переходят по кругу – 2 раза, на третий переход они возвращаются в свои группы».

После окончания обсуждения: фасилитатор просит участников вернуться в свои группы, для презентации мероприятий, которые будут предложены для внедрения в работу. Фасилитатор просит лидеров в группе выявить участников, которые будут презентовать мероприятия, отмечая важную деталь, что в данный план, который будет сформирован на основе предложений, должен включать в себя реальные сроки и ответственных лиц. Фасилитатор просит внести отв. Лиц и сроки, дает еще 10 минут на внесения дополнений.

20 минут

ПЕРЕРЫВ

25 минут

40 минут

10 минут

На листе флипчарта написано высказывание: « Мы хотим увеличить показатель конвертации в нашем магазине до уровня 50%».

Под высказывание таблица.

Листы флипчарта, фломастеры

В процессе обсуждения

Движущих и тормозящих сил между участниками процесса возникло обсуждение, которое значительно оживило процесс

работы. Фасилитатор управлял ситуацией, чтобы обсуждение не перешло в некорректное выяснение различных точек зрения.

В процессе выявления движущих и тормозящих сил некоторые участники процесса поменяли свою точку

зрения и проговорили это

в группу.

- Также часть материала осталась

непрокомментированной, так как участникам требовалось больше времени на анализ и осознание выявленной информации.

После перерыва энергия в группе

Показала более высокую динамику. Участники с большим интересом

Проявляли себя в процессе работы, относительно первой части процесса.

Ощущалась доверительная обстановка.

Руководители чувствовали себя комфортно, интерес к работе выражался в желании участвовать и быть лидерами в группах многих.

В процессе проведения мозгового штурма динамика группового процесса была самой высокой. Из 15 участников ни один не отмалчивался, накидывали идеи все.

В момент перехода из групп для

ознакомления предложенных

мероприятий многие участники

отметили свой интерес и вовлеченность в процесс работы. Ощущалась обстановка доверия, участники понимали важность предложенных мероприятий, в группе звучали фразы:

«Коллеги, давайте помнить, что то, что мы предлагаем, мы и буде делать

Сами и отвечать за сроки тоже нам!

Не увлекайтесь!»

Составление плана мероприятий

Фасилитатор просит лидеров групп озвучивать мероприятия, которые предлагает группа, при этом фиксирует список предложений на листе флипчарта. На листе заранее подготовлена таблица «План работы по увеличению конвертации - показатель не ниже 50конфиденциальность

%» с графами – мероприятие, сроки, ответственные лица. После составления плана, фасилитатор просит участников группы проголосовать за мероприятия, которые были предложены. При голосовании фасилитатор использует метод «голосование большим пальцем».

Перед голосованием фасилитатор объясняет аудитории, в чем заключается значение каждого положения большого пальца. Поднятый большой палец означает согласие с предложением. Поперечное (горизонтальное положение) - выражает колебание или сомнение в целесообразности проведения и выбора данного мероприятия. Направленный вниз большой палец означает несогласие с предложенным решением.

Фасилитатор предлагает провести голосование в группе.

Называет по очереди из списка мероприятия, предлагает проголосовать за них (каждого участника с места) и выделяет разными цветами фломастеров результат, путем обведения названия мероприятия.

Если возникли разногласия, и нет единого мнения по принятию какого-либо мероприятия, фасилитатор проводит обсуждение.

Обсуждение проходит с помощью задавания вопросов/

-В чем причина отказа или колебания в выборе ответа? Вопрос задается каждому участнику, который имеет сомнения или отрицание.

Участники приводят доводы по своему решению. Фасилитатор просит участников группы, в которой было предложено это мероприятие пояснить пользу принятия положительного решения от проведения данного мероприятия (действует правило поднятой руки), еще раз уточняет – поменялось ли решение голосовавшего против или воздержавшегося и принимает решение - поменять ли цвет подчеркивания мероприятии.

В конце обсуждения результатом работы мы видим план с мероприятиями, сроками и отв. Лицами, который отражен на листе флипчарта.

Фасилитатор благодарит участников групповой работы. Просит занять места в круге (шеринг). Произносит речь о важности и первом опыте проведения совещания, просит коллег по одному охарактеризовать сегодняшний процесс одним значимым для него словом.

Фаслитатор прощается и заканчивает встречу на доброжелательном, теплом и товарищеском тоне.

Мы подготовили наглядный плакат для сотрудников магазина, в котором кратко отражали информацию по процессу, который проходил. Этот плакат отражал фото и названия дел, которые мы запланировала со сроками. Мы сознательно не отражали в плакате ответственных лиц, так как Руководители отделов взяли на себя инициативу в контроле и организации намеченных

15 минут

5 минут.

J

Флипчарт, фломастеры, Таблица с результатами накопления – мероприятия, сроки и отв. лица.

При обсуждении мероприятий

В какой-то момент были дебаты о принятии ответственности. 2-3 участника вдруг неожиданно вспомнили, что они не смогут уложиться в сроки, которые сами себе запланировали.

В группе в воздухе повис БОЛЬШОЙ

ВОПРОС?

«Зачем предлагали и тратили наше время?»

Включение такого метода, как

голосование, привело к множеству

дебатов, на которые фасилитатор был не готов, точнее не рассчитала запланированное время. Участники группы, при принятии решения все же остались выигравшими и проигравшими.

Ощутилась атмосфера недосказанности и неудовлетворенности у 2-3 участников процесса.

После обсуждения и принятия плана мероприятий, участники процесса выглядели немного уставшими, но все единогласно отметили тот факт, что план получился реальный, ответственность и сроки, которые были распределены, полностью

отвечают значимости и возможности их выполнения участниками групповой работы.


ПРИЛОЖЕНИЕ 3

конфиденциальность
 
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Дизайн процесса  фасилитации:  «План действий  по  повышению среднего чека конфиденциальность


 
Аудитория: Сотрудники магазина - руководители отделов, группа 15 человек. Процесс работы   - 4 часа. В роли фасилитатора  – Директор магазина 

Цель (общая):   «Разработать мероприятия  на уровне  ответственности Руководителей отделов по  повышению среднего чека конфиденциальность
Задачи процесса фасилитации:
  1. Создать план мероприятий, которые помогут повысить средний чек конфиденциальность
  2. Создать рабочую, доверительную обстановку на совещании, чтобы Руководители проявили инициативу и самостоятельность в предложении мероприятий.
  3. Определить зоны ответственности, сроки и ответственных лиц по внедрению данного плана.

Цель задания:

Описание процесса

Время

минуты

Оснащение и комментарии

Результат процесса:

Активизация участников фасилитации, введение в процесс, объяснение основных правил и способов взаимодействия.

Представление фасилитатора.

Введение в тему фасилитации.

Фасилитатор обозначает цель процесса . 7 правил работы для эффективной работы в группе.

.

15 минут

Флипчарт с описанием целей процесса, правилами работы.

Фломастеры.

На флипчарте описана общая цель, цель этапа, 7 правил

Участники процесс осознали,

Что совещание будет проходить в формате

групповой работы, имея опыт при составлении

плана мероприятий по увеличению

конвертации. - Интерес усилился.

Выявление причин низкого показателя среднего чека, с помощью внедрения метода поочередного мозгового штурма.

Фасилитотор, произносит следующие слова: сейчас наша задача проанализировать все возможные причины, которые нам мешают достичь планового показателя по среднему чеку». Прошу Вас взять стикеры и в течение 15 минут каждый из вас составит список этих причин, которые на его взгляд мешают достичь желаемого результата по среднему чеку. На стикерах выписать причины,.

15 минут

Стикеры, ручки

При проведении задания все участники группового

процесса «погрузились» в его выполнение.

Наступила 15 минутная тишина.

Заинтересованность и включенность отмечалась

у всех участников процесса.

Вскрытие проблемы низкого показателя среднего чека, выявление ее причин и истоков, а также соотношения элементов этих причин и истоков

Использование метода – «Виртуальное картирование». Фасилитатор в центре листа рисует круг, внутри которого написана проблема: «Каковы причины низкого показателя среднего чека в нашем магазине?» К центральному кругу пририсовывает спицы, которые обозначают причины проблемы. Задает вопрос участникам встреч: «прошу вас по очереди озвучить ваши идеи, которые вы записывали на стикерах. По мере того, как участники называют причины, фасилитатор наглядно оформляет ответы, подписывая их на спицах рисунка.

Фасилитатор делит группу на 3 группы по 5 человека. Фасилитатор просит группу рассчитаться на 1-5 и предлагает участникам переместиться в свои группы. Фасилитатор озвучивает инструкцию для проведения следующего процесса: В результате графического обозначения причин, которые влияют на показатель среднего чека, мы выявили -…. Спиц (основных причин). Фасилитатор определяет кол-во причин и делит их на 3 группы.

Участники групп обсуждают вопрос выбранных причин: «Какие мероприятия можно предложить для устранения этих причин (причины закреплены за группой).

Фасилитатор предлагает выбрать в мини-группах лидера, который будет вести процесс.

Инструкция: «Прошу в каждой группе поднять руку участнику процесса, который хотел бы быть в роли лидера?». Фасилитатор озвучивает инструкцию для лидера, описывая правила работы в группе.

На обсуждение и выработку общих тенденций от группы фасилитатор дает 30 минут. После окончания обсуждения в мини-группах, фасилитатор просит лидеров от 3 групп по очереди выйти к листу флипчарта и написать ответы на вопрос от своих команд. Фасилитатор предлагает визуальное оформление материла представить в свободной форме. Будет приветствоваться креативность! На представление и подготовку к презентации группе дается 5 минут. После окончания презентации, фасилитатор благодарит группы за креативность и творческий подход и объявляет перерыв!

35 минут

30 минут

15 минут

ПЕРЕРЫВ

20 минут

На листе флипчарта Фасилитатор фиксирует круг, внутри которого название проблемы.

Листы флипчарта.

Фломастеры.

Новый инструмент, который был предложен для работы значительно оживил обстановку процесса.

3 участника группы попросили подробнее

объяснить свое участие в задании. 2 участника

были напряжены и озвучили свое настроение и

нежелание вникать в суть задания, произнося

фразы: «Зачем такие сложности, давайте просто

напишем, как на том совещании в виде списка

наше видение!»

Большинство участников в группе приняло

данный инструмент, как что новое и интересное.

Большинство Руководителей высказали свое

мнение о том, что им легче воспринимать

графические изображения:

-визуальное получение информации

-сложные понятия оформляются простым наглядным образом.

На этом моменте группового процесса еще раз

подтвердился тот факт, что добиться того, чтобы

вся группа поняла суть обсуждаемой проблемы,

можно варьируя техники и представляя инфор-

мацию, в том числе и визуально.

Участники представили визуальное оформление

материала в очень интересной форме.

Процесс оформления представления

заинтересовал все команды.

1 из команд подготовила театральное представление в виде Пионерской речевки «Даешь-5-ти

летку». Проявились творческие способности

у 5-6 участников – особенно, остальные коллеги

были ошеломлены проявлением талантов

своих коллег.

Выступления команд сопровождались бурными

овациями и улыбками!

Разогревающее упражнение

Фасилитатор проводит упражнение, которое поможет группе «Встряхнуться», объединиться и войти в поток работы с высокой энергией. Упражнение «Заветный предмет в кармане». Фасилитатор озвучивает инструкцию:

Прошу вас выбрать что-нибудь, что есть у вас с собой (часы, кольцо, зажигалка..-это тот предмет, который Вы носите всегда с собой). Этот предмет должен характеризовать вас с неизвестной для нас стороны. Фасилитатор представляется группе, подав образец. Например: (Я всегда ношу швейцарские часы, они мне дороги потому, что мне их подарила жена на 15 летний юбилей нашей свадьбы..)J. Прошу вас представиться таким же способом, с помощью ваших предметов. Если нет никаких предметов с собой, то участник может рассказать о них.

15 минут

Упражнение помогло войти в ритм работы, усилилась обстановка доброжелательности и общности.

Разработать план мероприятий, которые будут проведены в магазине для достижения желаемого результата. Определить ответственных лиц и сроки выполнения.

Фасилитатор использует «Мозговой штурм» при организации работы с группой по формированию плана мероприятий, которые будут внедрены в работу для достижения показателя конфиденциальность

Фасилитатор предлагает, сформированным ранее группам по 5 человек, занять удобные места в аудитории, показывая жестом направления, где должны собраться участники и предлагает каждой группе сесть в круг.

Фасилитатор предлагает выбрать в мини-группах нового лидера, который будет вести процесс.

Инструкция: «Прошу в каждой группе поднять руку участнику процесса, который хотел бы быть в роли лидера?». Фасилитатор озвучивает инструкцию для лидера, описывая правила работы в группе.

Инструкция: Участники мини групп накидывают свои идеи в режиме «мозгового штурма», отвечая на вопрос: «Какие мероприятия необходимо провести в магазине для достижения желаемого результата по увеличению показателя среднего чека (не ниже 8%)?». Фасилитатор озвучивает время задания: «На работу в группах у Вас будет 40 минут». Лидер направляет работу мини групп, фиксирует идеи на листе флипчарта, идеи могут быть «нелепыми» и спонтанными.

Фасилитатор курирует между группами, поддерживая процесс «Мозгового штурма» и следит за групповой динамикой.

После выполнения процесса по предложению мероприятий, фасилитатор вносит еще одну задачу для решения в группе: «Прошу вас в течение 15 минут определить ответственных лиц и сроки, когда эти мероприятия будут проведены на уровне магазина. Фасилитотор, уточняет, что мероприятия, которые будут предложены к включению в план действий по увеличению среднего чека, будут, проводится ИКСКЛЮЧИТЕЛЬНО на локальном уровне только в нашем магазине.

Фасилитатор просит лидеров в группе выявить участников, которые будут презентовать мероприятия.

40 минут

15 минут

Листы флипчарта, фломастеры

Роль фасилитатора перешла к другому участнику

процесса. Произошел переломный момент - участники группы были демотивированы. Фасилитатор перестал сохранять нейтралитет и своими действиям и высказываниями повернул настрой и ход группового процесса.

Удалось вернуть группу к действительности, когда

Директор, исполняющий роль фаслитатора вернулся к группе.

Помог вопрос, который был задан участникам

группы: «Я вижу, что ситуация изменилась

и настрой в группе приобрел характер, который

хотелось бы прояснить».

Что вызвало у вас такое изменение настроения за Время моего отсутствия?

8 участников откровенно озвучили свое состояние

честно и открыто: «Мы думали, что наши

Предложения имеют важность и значимость! Мы сами предлагаем мероприятия и понимаем, что

Будем их внедрять! Почему нам не верят и не поддерживают?»

Фасилитатор (Директор) попросил 5-ти минутный перерыв.

Директор магазина снял кепку и

вернулся в роль руководителя. В этот момент

необходимо было повернуть ход встречи и

вернуть настрой работы на прежний режим

открытости и доверия. У Руководителя это

получилось. Работа продолжилась в рабочем

режиме. Участники встречи поблагодарили

за понимание и доверие.

Дальнейший процесс прошел в более плода-

творной и открытой обстановке. С момента

перелома ситуации, которая возникла в процессе

фасилитации участники почувствовали, что к ним

прислушиваются, ощутили свою значимость, увидели важность и приоритетность своих мнений.

Составление плана мероприятий

Фасилитатор просит лидеров групп озвучивать мероприятия, которые предлагает группа, при этом фиксирует список предложений на листе флипчарта. На листе заранее подготовлена таблица «План работы по увеличению среднего чека конфиденциальность

– мероприятие, сроки, ответственные лица.

В конце обсуждения результатом работы мы видим план с мероприятиями, сроками и отв. Лицами, который отражен на листе флипчарта.

Фасилитатор благодарит участников групповой работы. Просит занять места в круге (шеринг). Произносит речь о важности и первом опыте проведения совещания, просит коллег по одному охарактеризовать сегодняшний процесс одним значимым для него словом.

Фасилитатор прощается и заканчивает встречу на доброжелательно тоне.

30 минут

15 минут

Флипчарт, фломастеры, Таблица с результатами накопления – мероприятия, сроки и отв. лица.

Разработанный план был составлен исключительно из предложений, которые озвучили Руководители отделов. Все мероприятия и сроки, которые

Были прописаны, были предложены участниками

процесса.

Ответственность за выполнение плана коллеги

взяли на себя самостоятельно. Доверительная

атмосфера помогла прояснить замешательство,

которое возникло в середине процесса. Все уча-

стники групповой работы вышли с хорошим на-

строем и желанием участвовать в жизни магазина.



ПРИЛОЖЕНИЕ 5
ПЛАН  ДЕЙСТВИЙ  ПО УВЕЛИЧЕНИЮ СРЕДНЕГО ЧЕКА
конфиденциальность


ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Дизайн процесса  фасилитации  по теме  «Методы снижения стресса».

Аудитория: Сотрудники магазина (линейный персонал), группа 15 человек из разных департаментов и разных категорий. 

Цель (общая)Разработать методы снижения стресса у сотрудников магазина.                

Задачи процесса фасилитации:
  1. Собрать и проанализировать основные факторы стресса в нашем магазине, структурировать их (обозначить область влияния).
  2. Сформировать индивидуальные и системные способы борьбы со стрессом у сотрудников магазина

Цель задания:

Описание процесса

Время

минуты

Оснащение и комментарии

Результат процесса

Активизация участников фасилитации, введение в процесс, объяснение основных правил и способов взаимодействия.

Представление фасилитатора.

Введение в тему фасилитации.

Фасилитатор обозначает цель процесса 7 правил работы для эффективной работы в группе.

15 минут

Флипчат с описанием целей процесса, правилами работы.

Фломастеры.

На флипчате описана общая цель, цель этапа, 7 правил

Участники осознали, что работа будет проходить в формате исследования своего состояния на протяжении всего тренинга

Введение понятия стресса. Создать общее понятийное поле относительно данного термина, озвучить и проработать шкалу эмоционального состояния у участников процесса, подготовить участников к восприятию последующего материала.

Фасилитатор проводит мини-лекцию. «Шкала эмоционального состояния человека». Определяет понятия стресса. Далее предлагает участникам фасилитации определить по шкале свое эмоциональное состояние. Фасилитатор объявляет, что в течение всего процесса, он будет обозначать командой «СТОП», при которой участники процесса будут проставлять свое эмоциональное состояние на шкале в рабочей тетради.

вопросы:

Фасилитатор делит группу на 3 группы по 5 человека. Фасилитатор просит группу рассчитаться на 1-5 и предлагает участникам переместиться в свои группы.

Фасилитатор озвучивает инструкцию для проведения процесса:

Участники групп обсуждают 2 вопроса:

Как меняется ваше эмоциональное состояние во время рабочего дня?

Какое состояние наиболее эффективно для вас на рабочем месте?

Фасилитатор предлагает выбрать в мини-группах лидера, который будет вести процесс.

Инструкция: «Прошу в каждой группе поднять руку участнику процесса, который хотел бы быть в роли лидера?». Фасилитатор озвучивает инструкцию для лидера, описывая правила работы в группе.

На обсуждение и выработки общих тенденций от группы фасилитатор дает 7 минут. После окончания обсуждения в мини-группах, фасилитатор просит лидера от 3 групп по очереди выйти к листу флипчарта и написать ответы на вопросы. Флипчарт делится на 2 половины (2 вопроса).

После выхода и описания ответов всех групп, фасилитатор задает вопрос всем участникам процесса: Что видим на 3-ех листах флипчарта?

Фасилитатор просит назвать похожие ответы на вопросы и выделяет их, подчеркивая маркером.

«Стоп»! Фасилитатор просит определить участников группы свое эмоциональное состояние

На этот момент времени (отмечаем точку на шкале + время).

10 минут

10 минут

7 минут

20 минут

Дополнительный материал: Рабочая тетрадь участника процесса

Вопросы описаны на листе флипчарта.

Фломастеры.

Участники тренинга отметили высокую вовлеченность в процесс, живую динамику и интерес к своему эмоциональному состоянию, которое меняется во времени.

Участники процесса отметили, что они редко задумываются над причинам снижения своей эффективности при работе.

И вообще не рассматривают свое состояние, которое помогает им работать в стабильном, спокойном режиме, выполняя качественно свою работу. Один участник отметил: «все идет, как идет, зачем прислушиваться к себе, все равно ничего не изменишь?»

На этом этапе у большинства участников эмоциональное состояние отмечалось на шкале – больше 7 баллов.

Выявление основных факторов стресса на рабочем месте (Мозговой штурм, револьверная презентация)

Фасилитатор использует револьверную презентацию и «Мозговой штурм» при организации работы с группой по выявлению основных факторов стресса на рабочем месте у сотрудников магазина.

Фасилитатор предлагает сформированным ранее группам по 5 человек занять удобные места в аудитории, показывая жестом направления, где должны собраться участники и предлагает каждой группе сесть в круг.

Фасилитатор предлагает выбрать в мини-группах нового лидера, который будет вести процесс.

Инструкция: «Прошу в каждой группе поднять руку участнику процесса, который хотел бы быть в роли лидера?». Фасилитатор озвучивает инструкцию для лидера, описывая правила работы в группе.

Инструкция: Участники мини групп накидывают свои идеи в режиме «мозгового штурма». Какие факторы стресса присутствуют у них на работе? Фасилитатор озвучивает: «На работу в группах у Вас будет 50 минут». Лидер направляет работу мини групп, фиксирует идеи на листе флипчарта, идеи могут быть «нелепыми» и спонтанными.

Фасилитатор курирует между группами, поддерживая процесс «Мозгового штурма» и следит за групповой динамикой. После окончания процесса.

«Стоп»! Фасилитатор просит определить участников группы свое эмоциональное состояние

На этот момент времени (отмечаем точку на шкале + время).

После окончания процесса «Мозгового штурма» в группах, фасилитатор озвучивает следующую инструкцию:

Инструкция: «Револьверная презентация». В каждой мини группе остается лидер, который будет презентовать идеи, которые выписаны на флипчарте. А другие группы переходят по часовой стрелке к ближайшей группе. Группы, которые перешли к флипчартам, знакомятся со списком стрессоров, который представлен на листе флипчарта соседей. Дополняют список своими идеями, которых нет у «хозяина дома». Группы переходят по кругу – 2 раза, на третий переход они возвращаются в свои группы.

Инструкция: Фасилитатор дает задание группам структурировать факторы стресса, которые собраны на листах флипчарта, включая дополнения других групп. Напоминает лидеру о ведения процесса внутри группы и фиксации идей.

Например: «Создать облачка». Ф. Определяет время работы в группах – 30 минут и предупреждает о ее окончании. После окончания обсуждения:

«Стоп»! Фасилитатор просит определить участников группы свое эмоциональное состояние

На этот момент времени (отмечаем точку на шкале + время).

Далее Фасилитатор объявляет перерыв.

50 минут

30 минут

40 минут

Флипчарт, фломастеры

На данном этапе участники процесса сблизились, атмосфера в аудитории стала доброжелательной, открытой. Появилась активность, заинтересованность.

Группы были сформированы из сотрудников разных департаментов, участники групп честно и открыто выражали свои эмоции, чувства. Факты, которые фиксировались, действительно были «от сердца», что приходило в голову, то и фиксировали. В группе отсутствовала обстановка стеснения и недоверия, процесс шел активно и эмоционально.

У 50% участников бал по шкале эмоционального состояния был отмечен, как «8»!

Проявилась командная работа. Участники с воодушевлением и заботой стали давать советы своему коллеге, который остается презентовать наработанный материал.

При структурировании фактов участники первые 2-3 минуты определялись с название групп для разделения факторов. В течение 5 минут было заметно замешательство, потребовалась помощь фасилитатора, для продолжения процесса. Фасилитатор направил процесс, ограничивая вмешательство и навязывание своих идей.

Формирование способов и методов борьбы со стрессом для сотрудников магазина (шеренг).

Фасилитатор: «Стоп»! Фасилитатор просит определить участников группы свое эмоциональное состояние

На этот момент времени (отмечаем точку на шкале + время).

Фасилитатор задает вопрос участникам процесса: Когда Вы смотрите на результаты ваших групповых работ, что с Вами, какие чувства и мысли?

15 минут

Показатели эмоционально состояния у 70% были отмечены на «4».

Просит высказаться по кругу, соблюдая правила работы в группе.

Участники процесса высказывались открыто, большинство говорило о том, что действительно «наболело», атмосфера в аудитории была напряжена, люди переживали, чувства были искренние. 1 участник прослезился, говоря о том, как давно его не повышают в магазине.

Создание «Банка методов борьба с факторами стресса»

Инструкция: Фасилитатор раздает стикеры каждому участнику группы (не менее 10 стикеров на 1 участника) и просит их написать на 1 стикере - 1 личный способ борьбы со стрессом, который индивидуально применяется в жизни и на работе участника. Определяет время работы с задачей – 10 минут и предупреждает о ее окончании.

10 минут

Стикеры, фломастеры.

Здание вызвало непонимание первые 1-2 минуты, потребовалась помощь фасилитатора, чтобы настроить и пояснить, что надо сделать.

Инструкция: Ваша задача объединиться в группы по 5 человек, в которых Вы работали, разместиться в 3 круга для обсуждения задания.

Рассматривая стрессоры на флипчарте, которые Вы структурировали в группах, прикрепить к ним стикеры с методом вашего индивидуального опыта, который Вы применяете в жизни. Эти методы по Вашему мнению подходят для борьбы с фактором того или иного стресса. Данное задание каждый участник группы выполняет индивидуально. Фасилитатор определяет время работы с задачей – 10 минут и предупреждает о ее окончании.

Фасилитатор предлагает выбрать в мини-группах нового лидера, который будет вести процесс (желательно того, который не участвовал ранее).

Инструкция: «Прошу в каждой группе поднять руку участнику процесса, который хотел бы быть в роли лидера?». Фасилитатор повторяет инструкцию для лидера, описывая правила работы в группе.

Инструкция: В течение 30 минут в ваших группах предлагается разобрать методы борьбы со стрессом, которые оформлены на стикерах, разделив их на 2 направления. Фасилитатор предлагает в мини группах это оформить на листе флипчарта, разделив его на 2 части Индивидуальные (вне работы) и системные (рабочие) методы борьбы со стрессом. Фасилитатор определяет время работы с задачей – 30 минут и предупреждает о ее окончании.

«Стоп»! Фасилитатор просит определить участников группы свое эмоциональное состояние

На этот момент времени (отмечаем точку на шкале + время).

10 минут

30 минут

Флипчарты с факторами стресса (структурированными)

Флипчарт, фломастеры.

Упражнение позволило прояснить предыдущее задания, в группе участникам удалось глубже раскрыть для себя методы индивидуального опыта борьбы с факторами стресса.

При выборе лидера не возникло затруднения. Было много желающих участвовать процессе, как лидер.

Командный дух, единство и интерес проявлялся у каждого участника.

На этом этапе групповой работе почувствовалась сплоченность и дружественная обстановка. Ребята единогласно выбрали лидеров, а те, кого не выбрали, не были агрессивно настроены.

Бал эмоционально состояния у большинства был на «6».

Далее Фасилитатор объявляет перерыв.

15 минут

Презентация методов борьбы со стрессом. (Техника).

Фасилитатор: « А теперь я предлагаю объединить наши усилия:

Инструкция: Для этого мы продолжим работу в ваших 3-х мини-группах. Задача каждой группы рассказать друг другу про методы, которые вы уже применяете, выбрать 3 самых на ваш взгляд эффективных и подготовить по ним презентацию для ваших коллег из других групп. Презентация должна состоять из 3х пунктов:

- Нужно придумать название техники, которое будет ее характеризовать

- Что я делаю при появлении стрессора (конкретные действия, которые помогают мне сохранить самообладание)

- Что я чувствую, когда применяю эту технику (опишите, ваше состояние во время применения данного инструмента). У каждой группы будет по листу ФЧ, на котором вам нужно совместно прописать ваши 3 техники. Фасилитатор определяет время работы с задачей – 15 минут на подготовку и 3 минуты на презентацию. Выберите, пожалуйста, участника, который будет презентовать результат вашей групповой работы.

Презентация групп по 3 минуты.

20 минут

10 минут

Флипчарт, фломастеры.

Это упражнение вызвало самое активное состояние участников групп. Креативность, вовлеченность и желание соперничать в конкурсе проявились у участников тренинга на самой высшей ноте.

Во время презентации, в группе создалась обстановка, театрального бенефиса, участники были артистичны. Многие говорили, что именно сейчас, они поняли, что такое правило тренинга «Здесь и сейчас». Отмечая тот факт, что им удалось забыть проблемы и полностью отдаться в работу группы – на 100% быть вовлеченным, открытым и активным в участии тренинга.

Шкала эмоционального состояния участников в течение процесса, Шеренг.

Фасилитатор просит расположиться участников в большом круге. Фасилитатор благодарит участников за работу и просит каждому высказаться, ответив на 2 вопроса. Как себя чувствуешь и что уносишь для себя с тренинг, как самый важный вывод.

15 минут

При шеренге участники процесса попросили довести факторы стресса на рабочем месте, которые были выявлены до Руководства магазина. С надеждой, что их услышат и помогут. Многие участники благодарили фасилитатора за интересный, динамичный и важный процесс. Отметили тот факт, что они почувствовали, что их услышат.



ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Банк Стрессоров 
конфиденциальность


ПРИЛОЖЕНИЕ 8
конфиденциальность



Список литературы

  1. Майлз Дауни «Эффективный коучинг».
  2. Джон Уитмор  «Внутренняя сила лидера».
  3. Тим Голви «Работа, как внутренняя игра».
  4. Кен Уитмор «Интегральное видение».
  5. Ди Келси и Пэм Пламб «Блестящие совещания».
  6. А.В. Мартынов Статья «Фасилитация, как технология организационного развития и изменений». 
  7. Учебные материалы Института Коучинга
  8. М. Данилова,  А. Савкин «Коучинг по-русски – смелость желать».