Линн Харрисон
Быть лидером: подавлять или вдохновлять?
28 февраля 2017, 07:54
5802
Перевод: Ульяна Жилина
Оригинал статьи
Это рассказ о том, как коучинг на основе интегрального подхода (прим. от Института Коучинга: подробнее об интегральном коучинге) к лидерству помог руководителю, которого все коллеги считали грубым и резким, совершить глубокую трансформацию. Чтобы произошло глубокое и устойчивое изменение, необходимо было исследовать не только внешне видимое поведение, но и внутренние ценности, отношения, и убеждения отдельных людей и целой организации. В итоге, результаты были действительно впечатляющими.
Это рассказ о том, как коучинг на основе интегрального подхода (прим. от Института Коучинга: подробнее об интегральном коучинге) к лидерству помог руководителю, которого все коллеги считали грубым и резким, совершить глубокую трансформацию. Чтобы произошло глубокое и устойчивое изменение, необходимо было исследовать не только внешне видимое поведение, но и внутренние ценности, отношения, и убеждения отдельных людей и целой организации. В итоге, результаты были действительно впечатляющими.
Вот эта история
На протяжение 20 лет работы коучем, я имела честь тесно взаимодействовать со многими исключительно яркими и даровитыми руководителями, некоторых из которых можно описать как «блестящих, но грубых». Хотя они всегда доводили работу до конца, они часто оставляли следы разрушения на рабочем месте. Они были нетерпеливыми, резкими, мелочными, высокомерными и порой прилюдно унижали подчиненных, что доставило неприятности другим людям, и, в конечном счете, отрицательно сказалось на работе компании.
Примечательно, что порой эти люди даже не представляли, сколько вреда приносили своими поступками. Они считали, будто главное – выполнить необходимую работу, чего бы это ни стоило. Иногда они признавали, что были чересчур суровыми с людьми, но затем оправдывали себя благими намерениями. Некоторые из них были шокированы после того, как получили «Обратную связь 360 градусов» и узнали, что подчиненные боялись или даже ненавидели их. Они не собирались причинять вред кому-либо, но хотели добиться того, в чем видели свою ответственность как лидеров – достичь показателей (как правило, выражающихся в цифрах), которые потопят конкурентов, осчастливят акционеров, или позволят компании остаться на плаву.
Одна из моих клиенток, Шэрон (имя изменено), была классическим примером грубого и резкого лидера. Клиенты обожали ее за ее удивительный подход к работе, способность предоставлять высококачественные услуги и исключительное внимание к мелочам. Она была звездой в компании, и год за годом получала повышения. Однако, по прошествии некоторого времени требования к ее работе возросли, и поведение Шэрон на рабочем месте стало несколько неустойчивым. Разочарованная медлительностью, с которой коллеги понимали ее идеи, или достигали результатов, она выходила из себя, хлопала дверью офиса, оскорбляла коллег или свирепо смотрела на них. Ее непосредственные подчиненные испытывали беспокойство в ее присутствие, поскольку никогда не знали, в каком она настроении, и что может разозлить ее. Многие из них неохотно делились с ней сложностями в работе, потому что не хотели вызвать ее недовольство, или чтобы она считала их некомпетентными. Когда она спрашивала сотрудников об их идеях, они колебались с ответом, поскольку видели, как попытки других людей рассказать о чем-либо отвергались как глупые, или вовсе не замечались. Письменные сообщения часто возвращались густо покрытые красными чернилами, из-за чего сотрудники чувствовали себя униженными.
В то время как люди чувствовали, что их не уважают и не ценят, Шэрон испытывала разочарование, потому что считала, что люди в ее команде ленивые и бездарные. Она задавалась вопросом, почему она вынуждена делать все сама, и почему ее подчиненные не могут ударить палец о палец. За то время, которое она тратила, чтобы проверить и подправить работу своих подчиненных, она могла бы сделать все это сама. Даже наиболее старшие сотрудники в ее отделе, казались ненадежными и безыдейными, поэтому она отказалась от работы с большинством из ключевых клиентов. Казалось, что чем больше подчиненные отстранялись от работы, тем больше она увеличивала свою нагрузку – и ее напряженность. Отношения в отделе стали очень напряженными.
Эта нездоровая обстановка, в конечном счете, начала влиять не только на отдел Шэрон, но и на другие подразделения в офисе. Сотрудники из ее отдела жаловались на своего руководителя и искали работу в других ведомствах. Даже главы других отделов негодовали из-за грубого поведения Шэрон. На это обратил внимание президент компании, который запереживал из-за того, что хорошие люди покидали компанию.
Шэрон попросили поработать с коучем, который помог бы ей разобраться с лидерскими обязанностями. Поскольку у меня был опыт работы с такими руководителями, меня предложили в качестве коуча для нее.
Поначалу Шэрон не пришла в восторг от идеи коучинга. Все-таки, у нее была репутация звезды, и она только что получила награду за очень успешный проект. Так как начав работать в компании с двадцати лет, она только и делала, что превосходила саму себя, за что ее и ценили соответствующим образом. Обратная связь «360 градусов», которую Шэрон получила в рамках занятий коучингом, подтвердила, что, хотя в компании высоко ценили ее технические навыки – что особенно нравится клиентам – у нее были глубокие пробелы в плане лидерства. Коллеги и непосредственные подчиненные описывали ее как напористую, агрессивную и невосприимчивую к чувствам других людей. Она вела себя как одинокий волк, казалось бы, не заинтересованный в командной работе. Временами она была резкой и нетерпеливой. Она уделяла мало времени для наставничества сотрудников, и считала, что личные встречи с ними отвлекают ее от работы. Казалось, что за все эти годы Шэрон не научилась быть лидером и осталась эффективным рядовым сотрудником, который почему-то оказался в ответе за группу других людей.
Как и многие из агрессивных руководителей, с которыми я работала (и которых опрашивала для моей диссертации), Шэрон почувствовала глубокий стыд, когда узнала, что ее считали очень плохим руководителем. По правде говоря, она едва ли представляла, что значит быть лидером. Каждый раз, когда на ее плечи сваливалось повышение, она просто переходила на новый уровень без каких-либо подготовок к новой роли. Поэтому она продолжала делать то, что принесло ей успех в предыдущей должности; она работал над тем, чтобы добиваться результатов и радовать клиентов. Однако, по мере того как вырос уровень ее ответственности в компании, ей пришлось заниматься управлением, и все пошло не так.
С одной стороны, Шэрон была целеустремленной и добивалась успеха в карьере. Хотя обратная связь и коучинг поначалу пришлись ей не по душе, она поняла, что, если поставит цель улучшить лидерские навыки, то сможет избежать провала в карьере, с которым ей, возможно, придется столкнуться в противном случае. Она знала, что значит много работать и справляться с задачами; теперь ей было необходимо узнать, как это делать с помощью других людей. Положительным моментом также было то, что у Шэрон был руководитель, который считал, что она сможет исправиться. Ее руководитель не желал, чтобы в компании утверждался образец деструктивного лидерства, и хотел найти удачное решение. Даже несмотря на то, что был нанят внешний коуч, босс был готов обеспечить постоянную обратную связь и поддержку. Он понял, что все повышения и награды, которые Шэрон получила за эти годы, несомненно, способствовали ее убеждению в том, что то, что она делала, как-то работает.
Этот уровень ответственности был так же важен для коучинга, как и желание Шэрон заниматься с коучем. Попытка добиться изменения поведения в организационной системе, которая требует одного, но награждает за другое, – верный путь к провалу. Иногда проблема заходит слишком далеко, когда отрицательный образец поведения открыто или молчаливо одобрялся в течение многих лет, так что люди потеряли надежду на какие-либо перемены. В этом случае лидер компании был готов посмотреть на исторический опыт компании, осознать отрицательное влияние и взять на себя ответственность за часть проблемы.
Принцип «Изнутри-наружу»
(прим. от Института Коучинга: этот же принцип лежит в основе наших трансформационных программ)
В соответствии с интегральным подходом к лидерству, коучинг обращается не только к видимому или внешнему поведению лидера, но и к тому, что происходит внутри него. Во многом, обращение к коучу само по себе было шагом в сторону нарушения внутреннего шаблона, как в целой системе, так и на индивидуальном уровне. Признать необходимость изменений, значит начать исследование того, что есть или того, что было. В случае отдельных сотрудников, это может означать, что работа на уровне «Достигатель» или «Эксперт» больше не достаточна, или даже опасна. На уровне корпоративной культуры это может означать исследование видов практики, которые система принимала или даже поощряла, возможно, не понимая, к каким последствиям это может привести.
Поначалу коучинг с Шэрон был направлен на ее «внутреннюю игру» то есть, на повышение ее уровня самопонимания и личных побуждений. Это включало размышления о том, что лидерство на самом деле значит для нее, определение того, как она хотела бы работать и принятие решения о том, действительно ли она хочет быть лидером. Это также включало изучение страхов, предрассудков, и убеждений, которые определяют ее поведение. Например, хотя она получила много наград и была назначена на должность руководителя, Шэрон еще беспокоилась о том, что люди, возможно, по-прежнему считают ее молодой девушкой, которая заняла руководящую должность, несмотря на недостаток образования. Она призналась, что часто чувствовала себя самозванкой, и боялась, что скоро все поймут, что ее повышение было большой ошибкой. Это отсутствие доверия привело к гиперконтролю над другими людьми, гиперуправлению, и постоянному беспокойству о том, насколько безупречно работает ее отдел.
Перфекционизм также привёл к тому, что Шэрон неустанно давила на себя. Она не терпела ошибок или промахов от себя и других коллег. Когда она грубила подчиненным, то иногда понимала, что вела себя невежливо и чувствовала угрызения совести, но затем убеждала себя, что человек заслужил строгий выговор. Она рассказала, что часто у нее просто не было времени или желания, чтобы показать другим, как следует выполнять задачу.
К сожалению, за таким поведением последовала расплата, и Шэрон увидела это только тогда, когда окончательно потеряла терпение, грубила коллегам или вынуждала их уходить из компании. С помощью коучинга и обратной связи «360 градусов» она поняла, что ее грубость снижает качество работы отдела. Коллеги так нервничали в ее присутствии, что закрывались, неохотно выражали свои идеи и утратили творческий подход. Чувствуя постоянную угрозу, они или мысленно улетали, или застывали. Лишь немногие были готовы оказать сопротивление агрессивному начальнику. Неудивительно, что так много свалилось на ее плечи.
По мере роста внутренней осознанности, коучинг также помог Шэрон разобраться с «внешними» навыками. Это были компетенции, которые поддерживали эффективное лидерство, такие как возможность построить команду, разработать общее видение, сотрудничать с другими людьми и вести сложные разговоры. Они включали сочувствие, способность справляться с эмоционально напряженными ситуациями, и утверждать свою точку зрения, в то же время оставаясь открытой для других людей. Эти сложные, межличностные навыки не даются легко многим лидеров. Как это часто случается, Шэрон повысили по службе не из-за ее высокого эмоционального интеллекта или способности вдохновлять людей. Это были области, которые требовали дальнейшего развития, и они не меняются за ночь.
Внешне, на системном уровне, коучинг подчеркнул необходимость процессов, которые поддерживают развитие лидерства в компании (прим. Института Коучинга: подробнее о методике Вертикального развития лидерства). Это включает регулярную искреннюю обратную связь для руководителей, программы ориентации для новых лидеров, создание критериев отбора для лидерских позиций, и исследование вовлеченности сотрудников. Прежде компания не уделяла большого внимания лидерству и его влиянию на успех организации.
Внутри компания также должна была оценить готовность определить свои ключевые ценности. Хотела ли она стать работодателем мечты? Было ли уважение на рабочем месте действительно важным? Включала ли система признания и вознаграждения в организации интересы сотрудников, или учитывала только работу с клиентами и показатели работы компании?
В истории Шэрон примечательно то, что она во многом была продуктом культуры ее компании. Будучи трудолюбивой молодой девушкой, которая проявила стремление добиться успеха, она была выбрана на управленческую должность. Без какой-либо подготовки или ясного понимания того, что значит быть лидером, она опиралась на тот опыт, который приносил ей успех до сегодняшнего дня, и продолжала в том же духе. К сожалению, от лидера требуются иные навыки нежели от рядовых сотрудников. Но как узнать о них без обратной связи или руководства? (Прим. от Института Коучинга: подробнее про метанавыки руководителя и сути недирективного подхода).
Быть успешным лидером значит развивать как внутренние, так и внешние навыки. Для этого требуется, чтобы вся компания развивала коллективное сознание, а также изменяла процессы, политику, и убеждения для поддержки культуры, к которой она стремятся. В конечном итоге, люди будут следовать поведению, которое вознаграждается. Мы должны внимательно относиться к тому, что сообщаем другим людям, явно или скрыто, и делать все возможное, чтобы пресекать нездоровое поведение.
В случае Шэрон, история закончилась хорошо как для компании, так и для нее самой. Ее босс в процессе коучинга понял, что необходимо принять меры и пересмотреть практики и установки лидерства в компании. Шэрон, которая хотела преуспеть в качестве руководителя, изменила свои психические модели и предрассудки о лидерстве и стала вести себя иначе. Нельзя сказать, что этот путь был лёгким – как и при любой трансформации, она столкнулась с некоторыми сложностями. Однако, поскольку у Шэрон была ясная цель, босс поддерживал ее, коуч помогал, а система была открыта для изменений, все закончилось удачно.
Для Шэрон трансформация произошла на нескольких уровнях. Она стала не только более открытой и спокойной на работе, но и менее напористой в обычной жизни. Она нашла время, чтобы заниматься самовоспитанием и строить отношения как внутри, так и вне офиса. На первое место она поставила развитие своих сотрудников и команды и начала наслаждаться этой частью своей роли. По мере того, как она делилась рабочей нагрузкой с другими сотрудниками, у неё появилось больше времени, чтобы задуматься о своем влиянии как лидера. Она стала сторонником профессионального развития в компании, в том числе потребности в осознанном лидерстве. Шэрон, лидер, которого прежде боялись и недолюбливали, переcтала унижать своих сотрудников и начала впечатлять их.
Программы Института Коучинга, помогающие руководителям пройти личностную трансформацию и научиться командному лидерству:
- Двухступенчатая программа переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций», Санкт-Петербург
- Дистанционный курс «Недирективный стиль управления: переход от Я к Мы»
Полезные ссылки по теме:
- Другие истории трансформации руководителей