Институт Коучинга
Коуч-менеджмент – для какого класса задач?
30 марта 2015, 11:50
1777
Коучинг, в качестве стиля управления, направлен на организацию поиска максимально эффективных путей достижения целей компании и воплощение их в жизнь самими сотрудниками (подчинёнными). При этом руководителем решается одновременно и вторая задача – развитие сотрудников.

Основной принцип коучинга – каждый человек способен найти оптимальные для себя пути достижения целей и выбрать оптимальный темп для движения. Этот постулат применим и для коуч-менеджмента. 
 
И это действительно решения, найденные самим сотрудником. Его собственные идеи. Вовсе не те, к которым путём задавания вопросов сумел «подвести» его менеджер. Это будет уже совсем не про коучинг. Это – манипуляция в платье демократии.

Для того, чтобы сотрудник действительно нашёл лучшие решения как для организации, так и для себя – взаимодействие руководителя и сотрудника организуется особым образом. Что же делается?

1. Создаётся атмосфера безопасности и доверия, оказывается поддержка.

Это возможно, если для организации в целом присущ демократический стиль управления и настрой на сотрудничество. Ведь для начала нужно, чтобы сотрудник захотел открыто общаться с руководителем, без страха последствий.

2. Создаётся максимально высокая мотивация за счёт «сшивки» целей.

Что это значит? Есть цели организации, есть цели руководителя (как в русле целей организации, так и то, что он хочет от этого конкретного сотрудника в этом конкретном случае), есть личные цели сотрудника. Нахождение их «зоны конгруэнтности»  совпадения, пересечения, взаимодополнения – обеспечивает осознание сотрудником для чего лично ему важно и необходимо решать эту задачу. На этой основе и возникает мотивация, заставляющая человека быть по-настоящему активным, на все свои 100%.

3. Создаётся креативная среда, атмосфера для творчества.

Руководитель организует и стимулирует поиск новых идей. Поддерживаются и принимаются к обсуждению все предложенные сотрудником решения. С помощью вопросов и поддержки активизируются мыслительные процессы, расширяется «зона видения» у сотрудника. Могут быть введены элементы соревнования (с самим собой – «а не слабо?!!»).

4. Создаётся система стимулирования, опирающаяся на значимые мотивы сотрудников.

Именно на значимые мотивы этого конкретного человека, на его особенности характера, на его жизненные ценности. И это далеко не всегда – материальные стимулы.

В этой схеме нет ничего нового. Всё это, так или иначе, делается. Весь вопрос состоит в как – как делается?

В этом самая главная сложность, к которой мы постоянно возвращаемся в процессе обучения менеджеров коучингу. Как руководителю отказаться от продвижения собственного видения, отказаться от позиции «моя правда – самая правда в мире». От позиции «Я  специалист в этой области, в этом предмете и знаю – как».

Поэтому коучинг не для тех задач, где известно решение, и оно достаточно хорошо для этой ситуации работает, закрывает её. Не надо изобретать велосипед. Здесь задача состоит в том, как грамотно передать задачу, пути её решения, организовать мониторинг и итоговый контроль. И как в процессе этого создать мотивацию.

Исходя из этого, возникает сразу несколько вопросов:
  • в каких случаях менеджер может позволить себе не передавать пути решения задачи, а предоставить сотруднику возможность самому их найти и именно из найденных сотрудником решений выбрать то, что будет воплощено в жизнь?
  • когда руководитель готов затрачивать время и силы на коучинг, вместо использования менее энергоёмких стилей влияния?
  • в каких случаях просто необходимо принятие ответственности за результаты сотрудником для того, чтобы задача была решена качественно?
  • в каких случаях руководителю нужно постоянное развитие конкретного сотрудника и зачем?
Коучинг возможен с того момента, когда остаётся хоть какое-то поле для творчества, для личных и неоднозначных решений.

Возьмём велосипед в качестве примера. Вот его общая конструкция, она должна быть такой. Обладать при этом велосипед должен такими параметрами и служить определённым целям. Например, должен быть лёгким, складным, ездить по относительно приличным дорогам, т.е. такой вариант для города и городской квартиры. При этом каков будет его дизайн, каков звук звонка, может быть какие-то технические характеристики – всё это не так однозначно, но тем не менее это важно, это будет существенно влиять на продажи. Ведь при покупке существенное влияние оказывают эмоции, эмоциональное восприятие продукта. В этой области лучшие решения обычно находятся в группе, в процессе обсуждения – соответственно очень хорош будет коучинг для группы.

Почему именно коучинг? Ну провели мозговой штурм и «накидали» идей. Потому что мало иметь список идей, надо выбрать действительно лучшие, провести качественный анализ. Надо эти идеи «довести до ума». Надо их воплотить в жизнь. И всё это, желательно, быстро! Т. е. необходима активность и творческая энергия сотрудников на всех этапах работы. А если деятельность компании основана на постоянном творчестве: как в рекламных и PR-агентствах, как в компаниях, создающих программные продукты и т.п. Как поддерживать постоянно кипящим «креативный бульон»? Вот с этой-то задачей прекрасно справляется коучинг.

Или другой пример – из области продаж. Всем известно, что продавец становится мастером, когда у него с одной стороны вырабатывается свой стиль, с другой стороны он становится очень гибким. И есть правила – как лучше продавать, психологические приёмы, которым нужно следовать. Им обучают на семинарах и тренингах, передаётся целый набор техник и приёмов. Но всё это человеку очень сложно просто внедрить в практику работы, а уж на выработку гибкости и стиля нужно очень много времени. И здесь конечно начальник может сказать «делай как я», выступив в роли наставника. Но человек всё равно не сможет стать таким же. Второй Шварценеггер – правда, смешно? С помощью же коучинга продавец сможет найти лучшие для себя и оптимальные для данной ситуации решения.

Следующий пример: начальник действительно знает только часть решения. Вот здесь известно – что и как, а вот здесь не совсем понятно и ясно. Например, готовится какой-то юридический документ. Есть совершенно ясное поле, положения, которые приняты, отработаны в компании и соответствуют законодательству. А есть то, что не имеет однозначного ответа. А нужен лучший выбор для компании. Начальник организует процесс поиска этого решения сотрудником. При этом важно, чтобы сотрудник задействовал собственные мозги максимально, были использованы все возможные ресурсы, собрана вся необходимая информация, выстроено несколько моделей-прогнозов.

И ещё один пример. Всем известно, что хороший сбыт обеспечивается слаженной работой нескольких служб: маркетинга, связей с общественностью, рекламы и собственно отдела продаж. Эту задачу можно решить только путём слияния, объединения знаний, информации и потенциала нескольких людей. Когда у каждого есть то, чего нет у других. И здесь суперважно создать единое поле и направить весь потенциал на достижение единой цели. Но, к сожалению, на практике нередко эти подразделения напоминают известных лебедя, рака и щуку. При этом на словах констатируется: «Мы решаем одну задачу. У нас общие цели». На деле же летят «шишки» в сторону «соседей»: перекладывается ответственность друг на друга. Особенно когда дела идут не так хорошо, как хотелось бы.

Ну и, наконец, коучинг просто необходим в процессе осуществления ЛЮБЫХ изменений в организации. Именно изменений – не перестановок. Обсуждение путей решения вновь поставленных задач с подчинёнными обеспечивает принятие этих целей сотрудниками, и создаёт, таким образом, высокую мотивацию. Если изменения проводятся директивно, авторитарно, оставляется небольшое поле для обсуждения и творчества конкретных исполнителей, есть большой риск, что инновации начнут пробуксовывать, будут претворяться в жизнь медленно, или будут воплощены не на сто процентов. Сопротивление изменениям – процесс естественный, и оно не устраняется простым стимулированием, как материальным, так и не материальным. Кроме того, именно непосредственные исполнители могут найти лучшее решение для оптимизации и качественной перестройки работы.

И здесь хочется привести пример из жизни легендарного Генри Форда. В его корпорации были устроены пышные проводы на пенсию искусного механика, проработавшего на заводе больше двадцати лет. И сам Форд сказал много тёплых слов о нём, о том, как они вместе начинали этот бизнес, хвалил его золотые руки, поблагодарил его и пожал ему руку. В ответной речи механик сказал: «Если бы Вы не только говорили мне, что надо делать, но хотя бы когда-нибудь спросили меня о моих идеях по поводу того, как это лучше сделать, то Вы бы пользовались не только моими руками, но и головой».

Таким образом, для коучинга подходят несколько задач:
  • Выработка индивидуального стиля работы сотрудника (актуально для сферы услуг, продаж, в переговорах);
  • Нет однозначно правильного (лучшего) решения при существовании нескольких вариантов;
  • Создание нового продукта, проекта, части существующего, модернизация – требует креативного решения (реклама, PR, бренды, программные продукты и т.д. и т.п.);
  • Проведение любых инноваций, связанных как с организационными и/или технологическими перестройками, так и с освоением новых рынков, продуктов;
  • Объединение усилий различных подразделений, групп для решения одной задачи. Так называемые «горизонтальные» проекты, когда в одной творческой группе работают сотрудники различных отделов, не подчиняющиеся друг другу.
Обучающие программы для руководителей и HR-специалистов: