Институт Коучинга
Клэр Кью
Почему мы боимся искренне высказываться на работе?
862

Автор: Клэр Лью, генеральный директор «Know Your Company». 
«Моя миссия – помогать людям быть счастливыми на работе»


Несколько недель назад мой друг сказал, что подумывает уйти с работы.
Он сказал, что все дело в проблемах в общении между ним и его боссом. Несколько небольших размолвок стало причиной чувства глубокого, мучительного разочарования для моего друга.
Я спросила его о том, говорил ли он об этих неприятных моментах со своим боссом. Что если его начальник даже не знал, о том, что это было проблемой? Мой друг признал, что не говорил об этом с начальником. Но затем добавил: «Даже если бы я сказал ему все открыто, не думаю, что что-либо изменилось»

Его слова поразили меня. Я почти забыла, что чувствовала то же самое несколько лет назад. До того, как я стала генеральным директором «Know Your Company», я работала в другой компании. Как и мой друг, я была недовольна работой. Но, как и он, я не говорила об этом со своим руководителем.

Почему?

С одной стороны, дело было в моих личностных особенностях. Я интроверт. Я не хотела показаться всезнайкой. С другой стороны, дело было в страхе. Я беспокоилась о том, что босс воспримет мою обратную связь как личную атаку. Однако это были не основные причины того, почему я не хотела беседовать с боссом. Главной причиной, из-за которой я не хотела давать обратную связь моему боссу, была моя уверенность в том, что даже если я все скажу ему, то ничего не изменится. Я была убеждена в том, что мой босс ничего не сделает. Ничего не произойдет. А если ничего не случится, то зачем мне что-то говорить?

Мой друг чувствовал то же самое. Мы оба отказывались высказываться из-за этого чувства тщетности. И мы не единственные, кому знакомо подобное чувство.

Было установлено, что бессмысленность в 1,8 раза чаще, чем страх, является причиной того, что сотрудники не разговаривают со своими руководителями напрямую. Согласно статистическому опросу Cornell National Social Survey 2009 г., большинство сотрудников утверждали, что отказываются от своих идей из-за чувства бессмысленности (26%) чаще, чем из страха перед неприятными последствиями (20%).

Другими словами, дело не в том, что мы просто боимся дать обратную связь. Дело в том, что мы не думаем, что кто-нибудь откликнется на нашу обратную связь, после того, как мы ее дадим. Отсутствие смысла, чаще, чем страх, становится причиной того, почему сотрудники не хотят говорить со своими боссами.

Итак, как вы помогаете своим сотрудникам преодолеть это чувство бессмысленности?

Если вы являетесь руководителем, собственником бизнеса или генеральным директором, самое главное, что вы можете сделать, - это реагировать на обратную связь, которую дают вам ваши сотрудники. В конце концов, именно для этого сотрудники и дают вам обратную связь. В первую очередь они просто хотят, чтобы вы предприняли какие-то действия.

Я сейчас не утверждаю, что вы должны слепо выполнять каждый запрос, который исходит от сотрудника. Но вы должны хотя бы что-то сделать. Если вы хотите построить открытую, прозрачную рабочую среду, то вы не можете просто говорить о том, чтобы нужно быть открытыми и прозрачными. Вы сами должны действовать открыто и прозрачно.

Вот три небольших способа, которыми вы можете поощрять своих сотрудников говорить.

1. Уважайте говорящего. Как в вашей компании относятся к людям, которые решают высказаться? Аманда Ланнерт, генеральный директор «Jellyvision» и клиент «Know Your Company», рассказала мне, что во время общего собрания она публично поблагодарила сотрудника, который искренне высказался и дал ей обратную связь. Несмотря на то, что она не была согласна с мнением этого сотрудника, она хотела, чтобы он знал, что его голос был услышан, и его обратная связь была не напрасна.

2. Объясните, почему вы ничего не делаете. Если вы получаете обратную связь, которая непрактична или не согласуется с направлением компании, сообщите об этом сотрудникам. Покажите свой процесс принятия решений. Если вы этого не сделаете, сотрудники будут задаваться вопросом: «Что случилось с идеей, которую я предложил?». Они решат, что вы не открыты для получения новых идей, и не дадут вам обратную связь в следующий раз.

3. Начните с малого. Ответ на обратную связь - независимо от того, насколько он мал - это самый мощный способ побудить сотрудников высказываться и создавать более позитивную культуру компании. Например, Дэйв Беллоус, сопредседатель компании «Yellow Pencil», узнал через «Know Your Company», что его компании нужна новая телефонная услуга. Поэтому он быстро изменил телефонное обслуживание в организации и немедленно увидел сдвиг в моральном духе команды. Одно скромное изменение дало огромные результаты. Все потому, что он отреагировал на эту обратную связь очень быстро.

В конце концов, откликаясь на обратную связь сотрудников, мы призываем их быть более откровенными. Если мы сосредоточимся на том, чтобы больше делать, чем говорить, то большая часть сотрудников увидит, что давать обратную связь вовсе не бессмысленное занятие.

Вспоминая время, когда я была несчастным сотрудником, я понимаю, что это было все, что мне нужно, чтобы чувствовать себя комфортно. И это все, что нужно моему другу, который подумывает о том, чтобы бросить работу.