Топ-100
Институт Коучинга
Элизабет Доти
Пять ситуаций, когда умение сказать «Нет» – это лучшая стратегия
25 июля 2016, 11:47
2682
Перевод: Ульяна Жилина

Оригинал статьи

35783090_thumb5_690x400.webp
Источник: http://www.strategy-business.com/blog/Five-Moments-When-Saying-No-is-Your-Best-Strategy

Большинство успешных лидеров не испытывают особых трудностей с тем, чтобы сказать «Нет» убыточной сделке, затратному проекту, или просьбе, которая не совпадает с их приоритетами. Но эти же лидеры могут затрудняться с отказом, когда их дела идут не так гладко, или когда их организация во чтобы то ни стало стремится выполнить план. В определенной ситуации это может выглядеть политически рискованно проявлять нерешительность или задавать слишком много вопросов. Даже со своими непосредственными подчиненными многие лидеры откладывают сложные разговоры, необходимые для решения таких проблем, как дрейфующие стандарты, неадекватное поведение, или возникновение вредных привычек.

Но, в той же степени, в какой это сложно, умение говорить «Нет» часто является ключом к эффективному лидерству. Не имея возможности выразить несогласие при необходимости, вы рискуете, что ваши обязательства станут «дрейфующими»: обещания, данные клиентам или сотрудникам в целях содействия безопасности, определенным ценностям, финансовой дисциплине, или социальной и экологической ответственности постепенно размываются, в то время, как никто не думает о последствиях. Как отметили Джозеф Фуллер и Майкл C. Дженсен в своей статье 2002 г. «Просто скажи "Нет" Уолл-стрит: как положить конец заработку на игре», умение говорить «Нет» таким деструктивным импульсам может стать вашей лучшей стратегией для того, чтобы помочь вашей компании добиться успеха, а также сохранить ваши ценности.

Первым шагом в развитии умения говорить «Нет» является признание некоторых общих ситуаций, которые должны стать для вас тревожным сигналом. В пяти ситуациях, описанных ниже, необходимо взять паузу и сделать осознанный выбор, основанный на глубоком понимании ваших возможностей и того, что поставлено на карту.

1. Вас подталкивают к тому, чтобы дать обещание, которое вы не сможете сдержать. Хотя люди могут быть разочарованы в краткосрочной перспективе, гораздо важнее сохранить доверие других людей и свой собственный авторитет, будучи реалистами в том, что вы действительно можете сделать. Вместо того, чтобы просто отказать, попробуйте использовать метод «положительного "Нет"» Уильяма Юри: подтвердите ваше согласие с большим «Да» и предложите альтернативные способы, которыми вы можете достигнуть своей цели. Например: «Я действительно хотел бы сказать "Да". Но я вижу следующие риски .... А что, если бы мы попытались сделать х вместо y?».

2. Что-либо не дает вам покоя. Люди часто испытывают мучительные сомнения или бессознательные реакции, когда ситуация сползает в нездоровый компромисс. Если нечто выглядит неправильным, найдите время, чтобы остановиться и подумать. Что беспокоит вас в этой ситуации? Какие последствия повлекут предпринимаемые действия? Кроме того, если вы чувствуете себя хорошо, но кто-то, кого вы уважаете, колеблется, воспользуйтесь моментом, чтобы узнать, что их смущает. После того, как проясните этот вопрос, вы сможете проверить данные, чтобы увидеть, есть ли повод для беспокойства.

3. Вы чувствуете, что у вас нет выбора. «Нельзя просто отказываться», – часто говорят мне лидеры, испытывающие сильное давление и стремящиеся соответствовать ожиданиям. Но дело в том, у нас всегда есть выбор – он просто может иметь высокие ставки. Это является частью нашей ответственности как профессионалов – понять, когда есть что-то более важное, чем проект или крайний срок. Сможете ли вы назвать хотя бы одного из многих людей, работающих на платформе Deepwater Horizon, который, принимая решение и желая сгладить углы, сказал бы: «Кого волнует, как это сделано, если это будет работать»?

4. «План» живет своей собственной жизнью. После того, как люди устремились в указанном направлении, они, естественно, имеют тенденцию придерживаться его, даже перед лицом доказательств того, что они провалятся. Чтобы противодействовать такому импульсу, лидеры в сфере здравоохранения, авиации и других областях разработали протоколы, побуждающие лица, принимающие решения, брать короткий перерыв и пересматривать данные. Вы можете попросить свою команду перечислить предположения, лежащие в их плане, а затем предложить быстрый тест на перепроверку фактов. Одна из лидеров, с которой я работала, лоббировала дополнительное изучение рынка до запуска продукта, который помог ее управляющей команде признать и избежать неудачи в процессе создания.

5. Вы видите опасные тенденции в работах. Скандалы и катастрофы часто начинаются как небольшие уступки или компромиссы, которые накапливаются с течением времени. Если вы заметили возрастание числа решений, которые могли бы подорвать безопасность, качество, безопасность данных, клиентоориентированность или этику, сделайте шаг назад и проверьте их на кумулятивный эффект. Способствует ли принятое решение оптимизации процесса и ликвидации отходов, или же вы находитесь в критической точке? Например, глава отдела обслуживания клиентов в компании, специализирующейся на здоровом питании, заметил, что лидеры тратят больше времени на маркетинговые сообщения, а не на производственные процессы и качество. Они стали получать больше жалоб от клиентов, но лидеры отметали их в сторону. В конце концов, компания понесла серьезные убытки, разрушившие имидж ее бренда, и потребовались годы, чтобы восстановить его.

Готовность признать это правдой и действовать в соответствие с этим, делает менее вероятным то, что вы попадете врасплох в критических ситуациях, не уделяя им внимание, которого они заслуживают. Дело в том, что заявлять свою позицию тем труднее, чем дольше вы выжидаете. И если вы не испытываете трудностей с тем, чтобы сказать «Нет» или задавать конструктивные вопросы, тем самым вы повышаете свою способность оказывать положительное влияние на вашу организацию.

Например, одна очень уважаемая менеджер, с которой я знакома, наблюдала за тем, как ее команда вела разговоры о совместной работе, продолжая при этом соперничать друг с другом за пределами их встреч. На одной из встреч она сняла жетон сотрудника и спокойно положила его в центре стола. Она сказала, что не хочет продолжать, если команда не готова по-настоящему осуществить новый способ работы. На мгновение люди были поражены и молчали. Но потом они стали говорить более честно о своих собственных колебаниях. Несколько месяцев спустя в другой части компании я слышал историю о том, как «Нет» этого лидера вдохновило ее коллег прийти к реальным изменениям.

Программы Института Коучинга: