Институт Коучинга
Тренды в использовании компаниями в России внешнего коучинга
29 декабря 2014, 16:07
1612
В российской действительности есть три варианта применения внешнего коучинга, и они заметно отличаются друг от друга.
Первый вариант (мне кажется, что он вообще типично российский) условно назвать можно «коуч как модное явление и «продвинутый» ресурс».
ТОП-менеджеру предлагается взять коуча как дополнительный ресурс для выполнения задач компании, но при этом никто не контролирует, чем они занимаются, с какими задачами работают.
Коуча покупают, как новый компьютер, который необходим ТОПу, чтобы он лучше работал. Это похоже на то, как если бы сам человек пришел к коучу сам, только платит компания. И клиент сам задает направление, с которым они будут работать, цели формируются только в сотрудничестве коуча и клиента.
Сюда же можно отнести коуча как подарок. Сейчас это стало происходить в компаниях. Впервые я такое услышала года 3-4 назад: особо отличившимся сотрудникам в компании решили подарить несколько часов коучинга в качестве неординарной поддержки, поощрения. Такой бонус за хорошую работу в предшествующем году.
Плюс в этом варианте: заказчик и клиент соединяются в одном лице, несмотря на то, что компания платит. Это существенно облегчает создание контракта по целям, и коучу легче выстраивать работу.
Минусы тоже есть, и они, скорее, для компании. Компания никак не влияет на этот процесс, не задает целевые вектора, поэтому непонятно, куда развернется эта работа. С одной стороны, это и нормально, потому что, по сути, коучинг катализирует внутренние процессы человека. Бывает и так, что человек в результате увольняется, так как понял, что у него другие жизненные ориентиры. Прежде всего, это происходит в тех компаниях, где этому сотруднику не могут найти место, которое бы он сам для себя сейчас считал интересным.
Таким образом, часто идет работа с первыми лицами компании. За них платит организация, сверху никто не стоит, целевых векторов не задает, только он сам. Чаще всего это происходит в больших компаниях, в том числе с западным капиталом.

Второй вариант – ситуация с точностью до «наоборот».
«Зачинщиками» этого процесса и в рамках какой-то внутренней ситуации: проведена внутренняя оценка, асесcмент или что-то еще, выступают чаще всего ген. директора и HR. Именно они решают пригласить коуча для кого-то из руководителей, но не он сам.
В демократичных компаниях его могут уговаривать, подталкивать к этому. В авторитарных ему говорят «либо коуч, либо на выход». Это происходит в тех случаях, когда сотрудником, руководителем в целом довольны, но есть что-то в его поведении, в его результатах, может в коммуникациях с коллегами, что не устраивает, и с этим человеком расставаться не собираются. Этот сотрудник может быть ученый-переученый, но это проблему не решает. И коучинг – можно сказать, последняя надежда, что этому человеку удастся как-то поменять поведение.
Минусы видны сразу – нередко эти люди не мотивированы на работу, становясь клиентами коуча. Первоначально у них сильное сопротивление, и процесс создания доверия довольно длинный или вообще не случится. Это чаще всего решается за счет того, что человеку дают возможность сделать 2-3 пробные сессии минут по 20, чтобы выбрать коуча . Это неплохой путь, он дает возможность расслабиться. Но, в общем и целом ,не всегда это задачу решает.
В этом варианте обязательными являются трех сторонние встречи, когда руководитель, коуч и клиент встречаются для обсуждения контракта. В контракте участвуют как минимум трое, может подключиться также и HR. И у них не очень простая задача, хотя она на первый взгляд она и кажется элементарной. Она состоит в том, чтобы действительно, на самом деле, договориться, что же будет являться целью работы в коучинге, какое конкретно поведение ожидается от этого человека, какое он сейчас демонстрирует, в чем разница, что конкретно должно быть перестроено. К сожалению, нередко в компаниях может быть ожидание, что именно коуч расскажет клиенту, что от него ждут. Возможно, самим говорить человеку честно и открыто, что от него ждут, не хочется, может быть, нет формулировок на уровне конкретики. Здесь для коуча очень важно сначала качественно отработать с клиентом по целям, а потом провести 3-х сторонку, так чтобы люди действительно поговорили друг с другом открыто и искренне. Если этого не произойдет, то вся остальная работа будет бессмысленна, и это может привести к обратному результату. Скорее всего, сотрудник будет постепенно настраиваться на выход из компании, потому что ситуация будет для него становится все более и более манипулятивной. Вместо того, чтобы руководитель ясно сказал сотруднику: «меня не устраивает то-то и то-то, хочу, чтобы было вот так и вот так», начинаются «завороты» - ну ты конечно хороший, но с коучем поработай. Такая история скорее будет выталкивать сотрудника.

Возможна ситуация, когда руководитель ясно говорит, что он хочет, но сам поддерживает нежелательное поведение своего сотрудника, которое он хочет искоренить у сотрудника или изменить. У меня самый яркий случай за мою практику, когда руководитель, перейдя в новую компанию, примерно через год, переманил свою подчиненную из бывшей компании, памятуя, какая она была там. Но новая компания была совсем другая по стилю, более вежливая и демократичная. Здесь не было принято давить и «отрывать головы», с коллегами разговаривали более «политично». Руководитель надеялся, что сотрудница займет жесткую позицию, будет ее отстаивать по-боевому. Под ним 2000 человек, несколько уровней управления, ему надо было «раскачать» свою команду. Он рассчитывал, что эта сотрудница будет такая же прямая, как была в прежней компании. А она, человек умный и воспитанный, присмотрелась, подстроилась и начала вести себя так, как принято в этой компании: «в чужой монастырь со своим уставом» не полезла. Руководителя это не устраивало, но он никогда вообще с ней об этом не разговаривал. При этом сам этого не осознавал. Он ее опекал, поддерживал, очень ценил как сотрудника, а она как «дочка под защитой», если что - идет к «папе», сама не бьется, не борется, не доказывает. А ее позиция предполагала, что нужно конфронтировать, отстаивать свою точку зрения . И именно наш очень честный трехсторонний разговор помог руководителю увидеть, что он звал ее с другими ожиданиями, а ситуация вот такая. Возник вопрос, как должен себя вести он, чтобы она поменяла свое поведение, потому что вся окружающая среда не позволяет ей вести себя по-другому. Значит, в этой паре что-то должно измениться. И в данном случае мы проработали 2 часа на 3-х сторонке, очень искренне проговорили, и руководитель признал, что он играет «папскую» роль, и сам от нее не отказывается. Проговорили, что он будет делать, если она придет к нему в кабинет с вопросами, например, «а вот Вася, я с ним не справляюсь», и как он будет вести себя с ней в следующий раз. И как ни странно, дальше коучинг вообще не понадобился. Мы отработали с этой сотруднице до 3-хсторонней встречи 2 часа по целям , провели трех сторонку и на этом закончили, потому что ситуация разрешилась. Поскольку ей фактически нужно было внешнее и внутреннее разрешение на то, чтобы вести себя, как раньше. Она его себе дала, получила политическую поддержку, стала вести себя как предполагалось. Очень важный момент, который обсуждается на трехсторонке: что должен поменять в себе, в своем поведении руководитель, чтобы сотрудник мог осуществить те изменения, которые руководитель от него ждет, и готов ли руководитель вообще в этом участвовать. Задача коуча – донести до руководителя, что система меняется только если ее элементы меняются сопряженно и «удельный вес» руководителя в этой системе больше.

Третий вариант применения внешнего коучинга в компании – когда коучинг является частью какого-то бОльшего процесса.
Например, это может быть интенсивный процесс изменений в компании, связанный с совершенно разными причинами: реструктуризация, произошло слияние, пришел новый руководитель и начал перестраивать систему управления. Как бы то ни было, эта ситуация ставит одновременно перед большим количеством руководителей вызов изменениям в короткий промежуток времени. И собственно наш проект в БСЖВ был как раз был таким. Президент в какой-то момент пришел к осознанию, что у них есть ключевые точки в культуре, сопряженные с их системой работы, которые необходимо изменить, и просто созданием процедур это не меняется. У них была история с делегированием полномочий, которые, даже будучи делегированными, людьми не брались, никак не могли найти этот баланс между «быть автономным», и в то же время «быть включенным в систему коммуникаций», понимать, где я сам решаю, а где надо бежать к руководству. Так как организация находилась в очень интенсивной стадии развития организации «GO -GO », с одной стороны, у них была очень сильная перегруженность инструкциями (так как это банк), но все равно возникали зоны, за которые никто не отвечает, и нужно, чтобы люди, проявляя инициативу и автономность, их подхватывали, иначе будут провалы, критичные для всех. Для них было важно массировано сдвинуться в эту сторону. Поэтому они создали комплексную программу, в которой было много разных мероприятий, включая индивидуальный коучинг для 32 стратегических менеджеров, в т.ч. с президентом. Внутри процесса такая же схема работы: сначала работа с целями с клиентом, потом 3-х сторонка, потом сами сессии, направленные на достижение сформулированных задач, и заключительная 3-х сторонка по результатам работы. Обычно, когда в программе участвует много людей, используется следующий порядок: проводится запускающее мероприятие - семинар, на котором у будущих участников проекта есть возможность познакомиться с тем, что такое коучинг и возможно сразу выбрать себе коуча.

Коучинг может быть также встроен в программу обучения в компании, но в нашей практике этот вариант встречается намного реже. У нас это встречается в проекте с Открытым Университетом Сколково, например.
Это в большей степени, может быть, относится к открытым программам, но тем не менее, в корпоративном формате это тоже бывает. В основном это касается руководителей высшего звена. Чтобы полученные ими знания и умения сразу «прорастали» в практику, им необходим коучинг. Мы сами тоже делали такие программы. Когда мы учим коучингу внутри организации, индивидуальный коучинг входит в программу и обязателен для обучающихся. Мы делали большой проект мини MBА, совместно с «Открытой школой бизнеса» в компании «Волга-Днепр», где из руководителей (это следующий уровень после ТОП-ов) выбрали резерв и это были люди, занятые в ключевых подразделениях и проектах, которые для компании были стратегически важны. Их было 25 человек, и у них были учебные сессии, в формате семинаров-тренингов. И у них были индивидуальные сессии с коучем, которые были направлены на то, чтобы они в своих подразделениях и в своих проектах сразу применили то, чему их научили. Это был длинный процесс, 6 месяцев.

Какие тут есть плюсы и минусы?. Плюс – это, безусловно, вносит сразу свежую струю во всю компанию и за счет личных изменений большого количества людей, создается синергия изменений, накопительный эффект. Второе - в этих проектах также можно диагностировать (и соответственно влиять) на какие-то тренды, незаметно существующие в компании на культуральном уровне, которые могут нести как ресурсы, так и угрозы. Т.е. за счет того, что работает команда коучей, и особенно если они из одной организации, могут собираться разные сведения от работы коучей с несколькими сотрудниками компании. Сведения могут быть обработаны и при сохранении конфиденциальности выявлены действительно очень важные тенденции для компании. То, что никакими исследованиями ни за что не вытащишь. Могут быть видны очень глубокие вещи. Минус – это, конечно, нагрузка, прежде всего на руководителя. Как в любом интенсивном процессе изменений, руководителю нужно добавить 20-30% времени к тому, что он делает обычно. Даже, если это только коучинг, тогда процентов 10-15%, но это все равно заметно. Если у них действительно есть мотивация этот переход совершить и вложиться в него – процесс превратится в плюс. Если нет – то превратится в минус и начнет превращаться в формальность и никому не нужную историю.

Тренды и тенденции
Может это больше характерно для варианта 2, но и в 1 тоже, после 2008 года у нас увеличилось количество клиентов - финансовых директоров, IT директоров. С чем это связано? В кризисе 2008-2009 как будто стало более явно и ярко видно, какое большое значение имеет качество коммуникаций, способность людей слышать друг друга, выстраивать диалоги, договариваться. А у этих людей, может потому, что они хорошие финансисты и IT-шники, у них с эмоциональной компетентностью не очень. Как будто компании в последние год-два это заметили, что им нужно, чтобы люди взаимодействовали эффективнее, за счет человеческого неформального контакта. Некогда тратить время на формальности, хочется, чтобы быстрее шла коммуникация. И эти люди они становятся препятствием этому. Они хорошие специалисты, а им уже надо становиться хорошими руководителями, причем довольно быстро наращивать эмоциональную компетентность, способности интегратора, иначе они будут как высокооплачиваемый эксперт по сути.

Программы Института Коучинга: