Галина Романюк
Жизнь в неопределенности
29 октября 2015, 12:32
10113
Введение
1. Ответить на вопросы: «Каким образом действуют руководители и предприниматели в ситуации неопределенности; Что помогает принимать решения; Какие точки опоры».
2. Исследовать возможности коучинга, как инструмента в работе с неопределенностью.
3. Отработать навыки индивидуального консультирования в практических встречах с клиентами и их реальными запросами.
Гипотеза:
Инструменты коучинга помогают человеку обрести устойчивость к фактору неопределенности посредством выявления точек опоры для действий в ситуации неопределенности.
Основное предположение состоит в том, что возможно создать/предложить методику работы в рамках коуч сессии, которая поможет найти и осознать клиенту свои точки опоры для принятия решений в ситуациях неопределенности. Что в дальнейшем позволит чувствовать себя более комфортно и действовать более осознанно в ситуациях неопределенности.
Также можно предположить, что в ходе исследования в процессе реальных интервью будут сформулированы точки опоры, которые позволяют осуществлять принятие решений для движения в ситуациях неопределенности.
Актуальность темы
Современный мир – мир потрясений, изменений и кризисов. Человек пребывает в мозаичной фрагментарной культуре, где потерялась связь поколений, в результате чего исчезают ориентиры для формирования идентичности.
Конфликтная ситуация, экстремальная, ситуация риска давно заняли свою нишу в мире психологических исследований. Тем не менее, существует еще много неизученных процессов человеческой деятельности, и поведение человека в ситуации неопределенности – тому пример. Неопределенность все более становится неотъемлемой характеристикой жизни в связи с чем, актуализируется необходимость понимания поведения человека и особенности принимаемых им решений в условиях неопределенности. В обществе наблюдается огромный интерес к практической психологии к различным психологическим техникам и практикам.
Рушатся традиции, разрушаются нормы и стереотипы, все сферы жизни сильно деформируются… нивелируются прежние ценности, новые существуют во множестве вариантов выбор среди которых без точки опоры предоставляется весьма затруднительным. Коучинг, в этой связи, может быть рассмотрен как инструмент нахождения точек опоры для действия в ситуации неопределенности.
Ситуацию неопределенности можно рассматривать двояко: с одной стороны, в контексте состояния человека, его внутренних переживаний; с другой стороны – в русле особенностей реагирования и поведения в условиях неопределенности. Поэтому в практической части исследуя неопределенность для конкретного клиента я буду предлагать клиенту ответить на вопросы: Что чувствует и что делает для исследования этих двух аспектов ситуации неопределенности. Ситуация (состояние) неопределенности включена в динамику развития любого «активного» процесса человеческой деятельности. Конфликтная, экстремальная ситуация, ситуация риска или прочие, менее значащие, повседневные обстоятельства так или иначе носят в себе долю неопределенности.
C точки зрения волевых параметров неопределенность ситуации связана с субъективным контролем события со стороны человека. Чем более неоднозначна ситуация, тем менее она воспринимается как подконтрольная субъекту.
На адекватный выбор стратегии преодоления влияет способность к оценке ситуации. "Характер оценки во многом зависит от уверенности человека в собственном контроле ситуации и возможности ее изменения. Отсутствие возможности и способности предсказывать развитие событий ведут к невозможности осуществления эффективного преодоления ситуации". Л. И. Анцыферова вводит термин «когнитивное оценивание», определяя его как некую активность личности, а именно «…процесс распознавания особенностей ситуации, выявление негативных и позитивных ее сторон, определение смысла и значения происходящего». От того, как у человека работает механизм когнитивного оценивания, по мнению Л. И. Анцыферовой, зависят стратегии, которые будет использовать человек при разрешении ситуации неопределенности. Ориентируясь на исследования Л. И. Анцыферовой, можно говорить о четырех обобщенных типах личности, которые различаются поведением и особенностями эмоционального реагирования в условиях неопределенности:
- «А» Личность первого типа ориентируется на достижения, на изменение окружающего мира, на использование шансов и апробирование собственных возможностей. Она стремится расширить свои знания о ситуации неопределенности и перевести ее в ситуацию риска, в ее вербализации доминируют темы борьбы за свое существование, стремление сохранить прежние интересы. Ощущает себя способной изменить ситуацию.
- «В» Второй тип личности ориентирован в основном на внутренние изменения своего «Я» и частично – поведения.
- «С» Третий тип личности характеризует покорность судьбе, когнитивная, деятельностная сторона выражена весьма слабо.
- Наконец, стиль реакции личности четвертого типа «D» определяется чувством тревоги, разочарования или апатии. Такие личности более всего нуждаются в психологической поддержке и помощи для выработки более адекватных техник жизни.
Практическая работа в индивидуальных консультациях, возможно, имеет недостаточную выборку, чтобы подтверждать или опровергать данную типологию, но возможно выделить доминирующие реакции. Имею смелость утверждать, что успешные предприниматели и руководители преимущественно будут в категории «А», хотя могут иметь признаки и других категорий. Только с типом «С» мне в рамках данного исследования не удалось поработать. Думаю, это связано с тем, что такой тип не дорастает в своей карьере до руководящих и лидерских позиций. Руководителем или лидером маловероятно станет человек с слабо выраженной деятельной стороной. На практике один из руководителей (среднего звена) оказался из категории D, хотя можно и предположить что человек может выпадать из своей доминирующей категории в D или даже в С при наличии сильного стресса. Но для однозначного подтверждения необходима большая выборка. Но, что можно сказать однозначно, личностям четвертого типа «D» показана работа с коучем и терапевтом что может служить инструментом поддержки такого типа клиентов.
Считаю возможным использовать в работе в консультациях данную типологию, что позволит после первой встречи с клиентом, по типу реакции и поведенческим характеристикам наметить то, что будет зоной развития для клиента. Так, если с клиентами типа «А» просто повышение уровня осознанности и расширение уже будет эффективно работать на клиента, то с типом «В» изменение паттернов поведения будет довольно сложным процессом. Для типа «С» понадобится гораздо больше усилий для реализации намерения коуча добиться решимости действий. Что же касается типа «Д» то изначально необходимо будет дать больше чем другим поддержки и обеспечить «слив». Безусловно, данные выводы поверхностны и тема типологии может стать предметом отдельной работы т.к. любая типология помогает более эффективно выстраивать взаимодействие с клиентом и правильно выставлять фокусы внимания.
Мы живем в век информационных технологий и автоматизации. Ни одна автоматизированная система на сегодняшний день не располагает таким безграничным диапазоном возможностей принимать нестандартные креативные решения, осуществлять предвидение и прогноз тенденций изменения ситуации. Поэтому особенно актуальным сегодня является исследование способов поиска средств позволяющих повысить адаптацию человека к фактору неопределенности и способность оперировать в ситуации с «неизвестными»… Как компонент экстремальной ситуации, фактор неопределенности приобретает также свойство стрессогенности со всеми вытекающими отсюда последствиями. Существенным аспектом в решении этой проблемы может служить анализ индивидуальных реакций человека, устойчивости к фактору неопределенности и нахождение способов/инструментов для работы с клиентом с целью повышения устойчивости как способности к успешной деятельности.
Первичный анализ исследований по проблеме неопределенности показал, что арсенал психодиагностических методик, направленных на изучение реагирования личности на неопределенность, в основном представлен только единичными опросниками. Изучению же вопроса использования коучинга, как инструмента в работе с различными типами личности в условиях неопределенности, не уделено должного внимания в существующих источниках, что делает данную тему не только интересной для проработки, но и носит прикладной характер.
Личная история
В настоящее время тема неопределенности все больше волнует всех нас, поскольку, неопределенность проникла во все сферы. Моя же личная история входа в данную тему, по сути, уходит корнями в мою профессиональную деятельность. Вся моя «трудовая жизнь» связана с банками и финансовыми компаниями. На протяжении последних десяти лет я занимаюсь работой с клиентами в разных контекстах и последние шесть лет моя работа связана, так или иначе, еще и с инвестициями и финансовыми рынками. Что может быть более прозрачного, захватывающего и в тоже время неопределенного, чем финансовый рынок? Изучая на регулярной основе аналитические отчеты крупнейших мировых инвестиционных банков у меня было достаточно возможности проверить вероятностные характеристики тех или иных прогнозов. И особенно показательным был 2008 года, когда все прогнозы по сути можно было выкинуть в мусорное ведро ввиду их абсолютной бесполезности. Только наиболее удачливые, осторожные или люди «с чуйкой» (как я их называю) сумели не потерять на том падении, которое произошло, начиная с американского рынка и затем докатилось и до развивающихся рынков, к которым относится Россия. Надо отметить, что с каждым годом инвестиционному менеджеру все труднее «делать советы» по формированию инвестиционного портфеля для клиента. Клиента интересует, чтобы деньги приносили доход и чем больше, тем лучше, что вполне логично иначе, зачем бы он пошел к менеджеру. Если пять лет назад практически любой профессионал мог предложить минимум 3-5 идей, которые практически гарантировано, приносили высокий доход (по отношению к безрисковым инструментам коими могут рассматриваться ставки по депозитам), то в настоящее время поведение рынков перестало опираться на фундаментальные факторы и даже технический анализ не панацея. Все большее влияние на рынки оказывают события, которые Нассим Талеб* обозначил как «Черные лебеди» трудно прогнозируемые и редкие события, которые имеют значительные последствия. Далее я расскажу об этом немного подробнее т.к. именно труд данного трейдера и философа составит основу моей теоретической части и будет преамбулой к моим практическим экспериментам.
После начала «Украинской» истории все больше клиентов стали приходить с запросами на информацию относительно дальнейших событий: каковы будут валютные курсы, каковы могут быть ограничения ос стороны ЦБ, могут ли запретить хождение валюты и т.д. И я оказалась в ситуации, когда единственным ответом на данный вопрос было откровенное признание, что у меня нет «серебряного шара», да и вряд ли у кого-то он есть. Происходящие в мире события и усиливающейся геополитической напряженность вылились в непредсказуемые колебания валютных курсов и пересмотр всех экономических прогнозов, планов и бюджетов. Многие бизнесмены оперативно отреагировали оптимизацией расходов, в том числе сокращения коснулись персонала. Любые прогнозы можно было рассматривать скорее как один из возможных сценариев. Мы словно вошли в новую неопределённость: неопределенность, что делать с неопределенностью. И, поскольку работаю я с владельцами бизнеса и топ менеджерами я не могла не захотеть узнать что-же им помогает справляться с ситуацией: принимать бизнес решения, управлять компаниями в эти непростые времена.
Теоретическая часть
Теоретическая часть
Что же такое неопределенность?
Неопределённость – отсутствие или недостаток определения или информации о чём-либо. (WIKI)
Как-то прочитала, что мир, в которым мы все сегодня живем – называют миром VUCA – (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). На русский язык это переводят как нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность. Как ни удивительно, но при всем богатстве русского языка данный перевод не совсем соответствует смысловой нагрузке английских слов. Volatility в переводе «нестабильность» это и волатильности, которая в математике является мерой риска, и любой финансист знает, что ростом волатильности увеличивается риск. А complexity – это не просто сложность, это комплексность и запутанность одновременно как увеличение слоев, пластов и уровней. Ambility синоним uncertainty означает неясность, неоднозначность, неопределенность. Мне видится достаточно интересным данное определение потому что оно как бы резюмирует что есть ситуация неопределенности во всех ее проявлениях.
«Черный лебедь и Антихрупкость»
Ветер гасит свечу и разжигает огонь. Точно так же дело обстоит со случайностью, неопределенностью, хаосом: каждый из нас желал бы не прятаться от них, а извлекать из них пользу. Иными словами, стать пламенем, жаждущим ветра. Таково, если коротко, отнюдь не смиренное отношение автора к неопределенности и случайности.
Благодаря своей работе «Черный лебедь» (книга превратила его из никому неизвестного трейдера в гуру финансового рынка) за последние несколько лет Нассиму Николасу Талебу удалось вложить в массовое сознание следующую мысль: нельзя воспринимать всерьез статистические данные и основанные на них прогнозы, потому что выборка любой степени репрезентативности усредняет экстремальные точки – а именно они оказываются ключевыми при формировании реальности. В «Черном лебеде» эта позиция иллюстрировалась следующей метафорой: индюк на птицефабрике, прогнозируя свое будущее, исходит из предыдущего жизненного опыта – на протяжении многих месяцев его каждый день по расписанию кормят и каждый вечер в строго определенный момент выключают свет перед сном. Однако неизбежно наступает день (о котором индюк в силу понятных причин знать не может), когда добрые кормильцы отрубят ему голову и выпотрошат. Это и есть событие: неожиданное и непредсказуемое основываясь на прошлом опыте, которое Нассим Талеб обозначает как «Черный Лебедь».
В недавно вышедшей книге «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса» Талеб заявляет, что избежать непредвиденных случайностей, стрессов и кризисов нельзя, поэтому из них нужно научиться извлекать выгоду. Еще метафора (не такая, правда, мощная, как про индюка): американские soccer moms так трясутся над своими детьми и так пытаются уберечь их от неизбежных синяков и шишек, что последние входят во взрослую жизнь инфантильными придурками – и все равно эти синяки со временем получают. В то время как вовремя разбитая коленка – важнейшая часть роста, закладывающая многие защитные механизмы, которые обязательно пригодятся во взрослой жизни.
Читая книгу Талеба «Антихрупкость» у меня возникало неоднократно ощущение – вот же оно! Я словно всегда это знала, все это крутилось в голове и тут словно «схлопнулось».
Талеб по сути признается на страницах «Антихрупкости», что помочь сильно пострадавшим от встрясок, в общем-то, нельзя, –лучшее (и единственное), что мы можем сделать, это научиться на их ошибках. Хотя, как показывает практика, на чужих ошибках мало кто учится.
Возможно, прочтя книгу, у кого-то возникнет ощущение, что ничего нового автор не изрек и что это очередная публицистика но для меня в этой книги есть одно очень важное зерно, которое имеет отношение непосредственно к данной работе. А именно: это само понятие антихрупкости и важность развития своей личной антихрупкости. Если возвращаться к диплому то по сути, работая в коучинг клиент может повысить свою антихрупкость. «Первый шаг к антихрупкости заключается в уменьшении потерь, а не в увеличении приобретений; проще говоря, вы становитесь менее уязвимыми в отношении негативных «Черных лебедей» и позволяете работать естественной антихрупкости.»
Поскольку данная работа относится к принятию решений руководителями/предпринимателями в условиях неопределенности, то, на мой взгляд, в теоретической части необходимо уделить внимание роли бизнесмена как лидера и руководителя, поскольку, по факту в фокусе у нас оказывается именно лидерство в условиях неопределенности или как его можно обозначить «сложное лидерство». В практической части мы рассмотрим, с какими неопределенностями как вызовами сталкиваются я респонденты и многие из них в процессе будут приходить к вопросу есть ли какие-то рекомендации от гуру по тому, как руководитель должен действовать в неопределенности. Особенно данный вопрос проявился в групповой работе когда участники фасилитации на итоговом шеринге, несмотря на комментарии по поводу полезности формата исследования, спрашивали о том есть ли какие-то рецепты действий в неопределенности.
По тематике лидерства написано и издано множество книг и статей и это не случайно. Именно во времена турбулентности роль лидера усиливается и при этом процесс принятия решений усложняется. Поэтому, крайне важно, чтобы руководитель не останавливался в своем профессиональном развитии и не привязывался к так быстро устаревающим методикам лидерства.
В настоящее время есть ряд материалов, которые посвящены разделению понятий "руководства" и "лидерства" где лидерство рассматривается как более сложное и комплексное по содержанию понятие. На эту тему ведется множество дискуссий. Поскольку практическая часть моей работы относится к бизнесменам и предпринимателям, то я скорее буду говорить именно о лидерстве, хотя в своей практической части я уделила внимание различию данных ролей в контексте конкретной работы с клиентом. Лидерство – данное слово происходит от английского слова «Leader», что означает «ведущий, руководитель».
Мне видится важным отметить что, лидер – это человек, идущий впереди, указывающий путь другим, – это тот, кто ведет за собой. Именно предприниматели и бизнесмены выступают в роли лидера, зачастую совмещая ее с ролью руководителя. Хотя, на мой взгляд, все же довольно сложно провести четкую границу между лидером и руководителем и, поскольку данная тема не является предметом моего диплома, то я ограничусь вышесказанным.
В контексте темы работы с неопределенностью мне видится важным определение роли Лидера потому, что он функционирует на фоне все время меняющихся отношений внутри группы, оказывая постоянное влияние на людей, которые, по отношению к лидеру, выступают как его «последователи» или «ведомые».. Формы выражения лидерского влияния на сотрудников/коллег разнообразны и носят психологический характер. Они затрагивают изменения в поведенческой сфере, касаются усиления или, наоборот, нивелировки отдельных личностных черт, а также мотивационной сферы, включающей действия установок, проявления желаний, интересов, стремлений и т.д. В конечном счете классическая теория считает что цель влияния лидера на персонал заключается в активизации достижения ими общих целей группы и организации в целом (далее мы рассмотрим более новые исследования в области теории лидерства).
Воздействие лидеров на членов группы зависит не только от его способностей вести их за собой, но и от его личностных характеристик также как и от особенностей самой группы, характера взаимодействия работников, входящих в нее. И использовать работу с коучем возможно не только как воздействие на индивида, но и как оказание влияние на всю систему (организацию).
Социальные психологи доказали на практике, что авторитет лидеров основывается на их деловых и личностных качествах, их компетентности, знаниях, опыте, и в ряде случаев определяется действием сложившейся ситуации. Ситуация неопределенности и стресса может оказать серьезное влияние на лидера и через него на весь бизнес компании. Не даром в социальной психологии нашла место «ситуативная теория лидерства», при этом следует отметить, что до настоящего времени в социальной психологии отсутствует единая общетеоретическая трактовка лидерства. Изучение его требует системного подхода ввиду комплексного характера изучаемых явлений.
Поэтому мне видится интересным изложение одной из концепций лидерства, которая поможет шире взглянуть на данный вопрос и послужит основой для работы коуча с лидерами (бизнесменами и предпринимателями).
В своем дипломе я использую информацию из работ Баррета С. Брауна (является автором нескольких статей и официальных документов по лидерству, устойчивому развитию и организационным изменениям): «Разумное лидерство в безумном мире» в которой содержаться принципы лидерства сложности, которые являются мощным инструментом разумности в безумном мире. Автор предполагает, что теория может быть актуальна для лидеров и агентов изменений, стремящихся ориентироваться в средах, которым присуща сложность и изменчивость. Учитывая тему диплома, данная информация мне видится логичным развитием теоретической части, которая может стать основой для практических действий предпринимателей в текущих условиях неопределенности.
Я не ставлю своей целью дать исчерпывающий обзор теории сложности или лидерства сложности. Я постаралась включить в диплом ключевые концепции и принципы из работы автора, необходимые лидерам, чтобы выжить (и возможно преуспеть) в текущей сложной и изменчивой среде.
Б. Браун предлагает для желающих применить теорию лидерства сложности к своей деятельности, конкретные практические рекомендации. Их можно обозначить как базовые принципы (более подробно раскрыты в его работе в разделе «вперед, к практике лидерства сложности»).
«1. Непрерывно наблюдайте за системой и уделяйте внимание паттернам, возникающим моделям поведения, множественным причинно-следственным петлям и влиянию слабых отклонений.
2. Позвольте возникать новому поведению отдельных людей или систем, вместо того, чтобы пытаться его контролировать.
3. Задавайте лишь широкие рамки целевых значений, создавая условия, которые система сама наполнит наиболее своевременными и подходящими деталями.
4. Танцуйте с системой, подстраиваясь в процессе. Фокусируйте внимание на создании условий для эмерджентности, вместо того, чтобы пытаться проложить прямой путь и следовать ему.
5. Откажитесь от ощущения, что вам необходимо поддерживать систему в постоянной гармонии. Наоборот, позволяйте произойти, и даже способствуйте, дисбалансу. Новые структуры и инновационные идеи часто вырастают из дестабилизированных участков.
6. Взращивайте экспериментаторство, новации, создание прототипов. Это поддерживает возникновение небольших успехов, которые в сумме могут произвести позитивное отклонение в масштабах целой системы.
Наконец, мои личные рекомендации: получайте удовольствие, плавая по волнам неизведанного, не застревайте в необходимости полностью понять смысл, доверяйте тому, что в пределах вашего окружения у вас есть все, чтобы поддержать развитие вашей системы.»
«Отриньте порыв все упрощать, искать готовые решения и легкие ответы. Начните думать многомерно, торжествовать в тайнах и парадоксах жизни, не пугаться множества причин и следствий, присущих любому опыту, ценить факт того, что жизнь сложна М. Скотт Пек».
Меня заинтересовала данная цитата из статьи, где ее автор говорит о том, что не нужно все упрощать. Я увидела в этом словно обратную сторону медали того, что так часто сквозит из ряда статей по личному развитию, где как раз манифестируется что не надо все усложнять.. В частности, я встретила в большом количестве публикаций об успешности постулат о том, что одна из самых пагубных привычек, что лишает нас успеха, – это привычка все усложнять.
Это, возможно, вопрос более философского характера, чем может показаться на первый взгляд, поскольку, лично мне видится крайне важным с одной стороны видеть все многообразие и многомерность Вселенной, но при этом не «усложнять картинку»
Ниже приведенные концепции являются ключевыми для понимания и применения теории сложности лидерами и агентами изменений.
Различия сложности и усложненности
В науках о сложности, термин «сложность» (complexity – сложность, комплексность. Прим пер.) не означает то же самое, что и «усложненность». Система усложнена, если каждый из отдельных ее компонентов или участников (даже если их очень много) может быть описан. Например, компьютеры или реактивные аэробусы – усложненные системы. Система сложна, если ее взаимосвязи не могут быть в полной мере объяснены только анализом составляющих. Причина в том, что составляющие изменяются и находятся в динамике. Мозг, например, – это сложная система. (Cilliers, 1998 как цитируется у Uhl-Bien & Marion, 2009). Термин «сложность» указывает на глубокую взаимосвязь и динамические взаимодействия, которые приводят к системным эффектам, пронизывающим сложные адаптивные системы (более подробно описано ниже). Сложность создает новые свойства, которые часто называют эмерджентными. В качестве примеров сложных систем, которые создают эмерджентные свойства благодаря высокой степени интерактивности, нелинейной динамике и непредсказуемости, можно привести лес, естественный язык и любые социальные системы, в том числе – организации. (Cilliers, 1998; Snowden & Boone, 2007; Uhl‐Bien & Marion, 2009).
Характеристики сложной системы
Сложные системы включают в себя миллиарды взаимодействующих элементов. Взаимодействие между этими элементами носит нелинейный характер. Слабые изменения в совокупности могут привести к широкомасштабным последствиям. Такие системы динамичны, в них целое больше суммы составляющих частей. Невозможно заставить такую систему подчиниться готовому решению или порядку. Напротив, новые формы (решения или структуры) зарождаются из внутренних условий (это называется эмерджентностью). Элементы сложной системы развиваются, взаимодействуя друг с другом, интегрируют свое прошлое с настоящим, их эволюция необратима. Из-за постоянных флуктуаций, изменений внешних условий и влияния связанных систем, сложные системы непредсказуемы, несмотря на то, что они могут казаться упорядоченными и предсказуемыми в ретроспективе. Их поведение невозможно спрогнозировать, потому что и отдельные элементы, и сама система время от времени ограничивают друг друга. Такая взаимоограничивающая форма поведения отличается от форм поведения упорядоченных систем, где которых система ограничивает элементы, и от хаотичной системы, у которой ограничения отсутствуют.
Взаимодействие
Теоретики, исследующие сложность, изучают «паттерны динамических механизмов, которые возникают из адаптивных взаимодействий множества агентов». Когда наделенные сознанием агенты (например, люди в организации) взаимодействуют друг с другом, они подвержены изменениям. Тому есть ряд причин: влияние отношений с другими агентами, взаимопроникающие формы поведения и возникновение подмножеств влияющих друг на друга агентов. В результате этих сложных взаимодействий возникают структуры, динамика моделей поведения и паттерны, которые невозможно распознать, если видеть в них только линейную комбинацию исходных условий. Далее, само интерактивное поведение и его последствия создают петли обратной связи друг с другом. Затем, следствия в свою очередь становятся причинами для последующих явлений. Так происходит рост степени влияния изменений, обусловленный последовательностью пронизывающих систему причинно-следственных связей.
Динамика
Теория сложности не рассматривает статичные события. Напротив, она фокусируется на динамичных процессах, в которых постоянно существующие элементы изменяются и постоянно добавляются новые. Процесс рождения новых элементов называется эмерждентностью. Несмотря на то, что в сложных процессах присутствуют устойчивость и гибкость, в целом им присущи изменения.
Адаптация
Адаптация – это способность сложной системы изменяться на стратегическом или тактическом уровне в ответ на локальные или глобальные вызовы. Адаптация возникает на двух уровнях: частном и совокупном. Частная адаптация затрагивает локальное стимулирующее воздействие и индивидуальные предпочтения. Частные адаптации агентов взаимодействуют внутри системы и в совокупности создают сочетания, преследующие одновременно индивидуальные и коллективные цели. Так формируется Эмерджентность – вид «свободных», естественно происходящих изменений с последующей стабилизацией, которые приводят к установлению нового порядка. В процессе динамических взаимодействий сложной системы возникает масса эмерджентных изменений низкой интенсивности и единичные высокоинтенсивные изменения. Их характер отличается от характера изменений, происходящих при постепенном, пошаговом движении от известного начала к предсказуемым результатам. Причинами эмерджентности являются внутренние взаимодействия и активные вызовы внешней среды, а не поступки конкретного человека. Ее создают динамические действия механизмов, а не предсказуемый эффект постоянного управления известными переменными системы.
Сложные адаптивные системы
Сложные адаптивные системы (САС) – это важнейший элемент, как научной теории сложности, так и теории лидерства сложности. САС является основным предметом анализа обеих дисциплин. Как утверждают ведущие исследователи (Uhl‐Bien & Marion, 2009), лидерство сложности – это управление «сложными адаптивными системами (сокращенно САС) изнутри и снаружи. САС – это открытые эволюционирующие совокупности, похожие на нейронные сети, взаимозависимых агентов, которые взаимно объединены общей целью, предназначением, или видением будущего. САС возникают естественным образом в социальных системах. Они быстро обучаются, адаптируются и способны генерировать творческие решения задач. Ученые относят организации к сложным адаптивным системам, состоящим из гетерогенных агентов, постоянно взаимодействующих, взаимовлияющих, и создающих новое поведение всей системы. (Marion & Uhl‐Bien, 2001).
Механизмы
В широком смысле, механизмы – это процессы, которые приводят к заданным результатам. Существуют несколько универсальных механизмов, которые создают динамику сложности. Именно они создают изменения. Итак, механизмы сложности – это эмерджентные универсальные паттерны поведения, которые задействуют динамическое объединение причинно – следственных цепочек и агентов. Одно из направлений теории сложности занимается идентификацией и изучением механизмов сложности и паттернов, которые возникают в результате их взаимодействия. Существуют четыре ключевых механизма сложности. Первый, корреляция, возникает посредством взаимодействия агентов, имеющих частичное сходство (в технике это называется «резонансом», но в более широком смысле это может трактоваться как совместное мировоззрение, установки, убеждения, предпочтения и т.д.). Корреляция вызывает появление связей и сосредоточение, которое является вторым механизмом. Сосредоточение представляет собой объединение в кластеры многочисленных агентов путем развития общих или взаимозависимых резонансных частей. Третий вид – это автокаталитические механизмы. Это эмерджентные структуры и мировоззрения, которые катализируют (ускоряют) действие других механизмов. Например, такое девиантное поведение, как мародерство, может быть автокатализировано массовыми беспорядками. Четвертый ключевой механизм – это нелинейная эмерджентность. Этот механизм проявляется как внезапное изменение динамических состояний. Ярчайшим примером является распад Советского Союза. Еще один пример – переход воды из жидкого в твердое состояние.
Самоорганизованная критичность
Самоорганизованная критичность и диссипация в состоянии далеком от равновесия (Prigogine, 1997) – это два причинных механизма, следствием которых является нелинейная эмерджентность. Самоорганизованная критичность проявляется в случаях, когда следствием незначительного события является хаос, приводящий крупные интерактивные системы в кризисное состояние (Kan & Bak, 1991). В рамках сложных интерактивных систем с большим количеством агентов, она представляет собой внезапные неожиданные изменения в структуре поведения. Эти возникающие изменения не «явились следствием», а произошли из-за динамических, случайных движений в сложной системе. Они имеют место, когда сложная система случайным образом развивается, попадает в зону действия и «прибивается» к сложному аттрактору. Значительные перемены на фондовом рынке или возникновение мародерства во время восстания – это примеры аттракторов, которые привлекают систему, подошедшую достаточно близко к их (аттракторов) устойчивым состояниям. Саморганизованная критичность не поддается влиянию внешних агентов, таких как лидеры или воздействия окружающей среды.
Диссипативные структуры
Диссипативные структуры – это порядок, который возникает в результате рассеяния энергии. Обычно, диссипацию определяют как энтропию и распад структуры, приводящие к убыванию энергии. А укрепление структуры, как правило, ассоциируют с повышением энергии систем. Тем не менее, Пригожин (1997), открыл диссипативные структуры, в которых упорядоченность не только не убывала, но и возрастала при убывании энергии. Пример подобных явлений – медленный нагрев нефти. В течение некоторого времени нефть показывает слабые изменения (новый порядок отсутствует). Но когда нефть приходит в точку, названную Пригожиным (1997) «далекой от равновесия», в которой энергия достигает уровня нестабильности, молекулы нефти высвобождают энергию, разрывают молекулярные связи и происходит пузырьковое кипение. В отличие от критичности, диссипативные структуры подвержены влиянию внешних агентов, таких как лидеры или воздействия окружающей среды.
Ниже в работе я изложу основы лидерства сложности
Теория сложности занимается изучением сложности интерактивных систем. Одно из определений теории сложности – изучение поведения большого количества … простых взаимодействующих элементов, наделенных потенциалом к эволюции с течением времени» (Coveney, 2003). Хотя приведенная формулировка не дает полного представления о сложности, это определение полезно тем, что оно указывает три фундаментальных характеристики сложных систем: они включают в себя взаимодействующие элементы, они динамичны и они адаптивны.
По сути, теория сложности говорит о:
(1) динамике взаимодействия между множественными, связанными агентами и
(2) о том, как эмерджентные качества, к примеру, творчество, обучаемость, способность к адаптации, рождаются из этих взаимодействий. В последнее десятилетие группа исследователей занимается переосмыслением и развитием теории лидерства путем применения теории сложности.
Лидерство сложности возникло в ответ на осознание ограничений в существующей теории лидерства. БОльшая часть этой теории основана на бюрократической системе взглядов индустриальной эпохи, в которую она появилась. В частности, на установках о том, что цели устанавливаются рационально, и что для достижения целей необходимо осуществлять структурированный набор управленческих действий. В результате, большая часть теории лидерства фокусируется на том, как в формальных иерархичных организационных структурах лидер может усилить свое влияние на сотрудников, направив их к установленным целям. Ключевыми темами в такой парадигме лидерства стали мотивация сотрудников к достижению поставленных целей, обеспечение эффективности сотрудников и производства, а также повышение приверженности и объединение коллектива вокруг целей организации.
«Я не дал бы и ломаного гроша за простоту на близкой к нам стороне сложности, но отдам свою правую руку за простоту на дальней от нас стороне. Оливер Уэнделл Холмс»
По сути, в традиционной модели присутствует внутреннее усилие, приложенное в сторону нисходящего вертикального порядка и осуществления контроля. Традиционный бюрократический способ мышления, который является результатом развития этой парадигмы, с началом эпохи знаний и усложнения современного мира продемонстрировал ограниченную эффективность. Эпоха знаний характеризуется силами глобализации, технологий, дерегуляции, демократизации, создающими в совокупности новое конкурентное пространство. В таком окружении обучение и инновации жизненно необходимы для создания конкурентного преимущества ( Uhl‐Bien, и др., 2007), а контроль, вполне возможно, не устойчив или не осуществим.
Лидерство сложности предлагается в качестве основы для лидерства в ускоряющейся, изменчивой и неопределенной среде эпохи знаний. Это необходимое развитие теории лидерства, которое отражает выход человечества из индустриальной эпохи.
Теоретики лидерства сложности утверждают, что лидеры должны умерить свои попытки контролировать настоящее и будущее организации, перестать фокусировать внимание на укреплении вертикали власти и объединении. Вместо этого им стоит обратиться к развитию собственной возможности влиять на поведение организации таким образом, чтобы увеличить вероятность реализации успешных сценариев.
Концепция, которая находится в основе лидерства сложности такова: в условиях производства знаний динамика неформальных связей должна быть задействована, а не подавлена или искусственно выстроена. Марион и Уль-Бьен (2001) утверждают, что успех лидерства не зависит от харизмы, стратегического видения или индивидуальной силы любого отдельно взятого лидера. Напротив, это способность организации быть успешной в большинстве исходов в будущем, которые сейчас неизвестны.
Таким образом, лидеры должны создавать условия, которые развивают эту способность в организации. Им необходимо сфокусироваться на понимании паттернов сложности и умении управлять сложными ситуациями в большей степени, чем на результатах. Конкретные рекомендации о том, как это осуществить приведены ниже. В широком смысле, лидеры должны создавать условия, способствующие восходящей динамике. Для этого необходимо оставить систему, по сути, предоставленной самой себе и обеспечивать только базовый контроль, чтобы система удерживала фокус внимания (например, посредством установления широких целевых рамок и управления на основе видения). (Marion & Uhl‐Bien, 2001).
Потребность лидеров состоит в том, чтобы выйти за пределы стандартных процедур формирования организационного видения и мобилизации вокруг него. Успешные долгосрочные стратегии возникают из непрерывных сложных взаимодействий в коллективе. Таким образом, лидерам необходимо переместить фокус внимания с контроля индивидуальных результатов на взаимодействие и стремиться создать здоровые условия для самоорганизации людей вокруг важных тем. Чтобы осуществить вышеописанное, требуется изменить восприятие организации. Необходимо начать видеть организацию как сложную адаптивную систему, которая цветет, постоянно меняется и генерирует инновации. Это смещает фокус внимания лидера от попыток руководства людьми к взращиванию динамических взаимодействий в организации.
Что это привносит в современную модель лидерства? Ниже также автор раскрывает некоторые изменения в концепции лидерства, проявляющиеся, когда мы начинаем воспринимать его сквозь призму сложности.
«Природа не только более сложна, чем то, что мы знаем о ней сейчас, но вполне возможно и более сложно чем то, что мы вообще способны узнать. Робин Эккерсели»
Данная информация видится мне прорывом в восприятии лидерства и в отношении к роли лидера и руководителя. Несомненно, данный материал имеет огромную практическую ценность для бизнесменов и предпринимателей.
Развенчивая мифы про лидерство
(Plowman & Duchon, 2008)
Глядя сквозь призму традиционного лидерства, мы предполагаем, что мир познаваем. Желаемые результаты организации или системы признаются достижимыми посредством планирования и контроля. Но ученые, изучающие теорию сложности, полагают, что лучше исходить из неопределенности. Они настаивают на том, что мир непознаваем, системы непредсказуемы, а живые системы не могут быть усилием направлены по линейной траектории к заранее определенному будущему. Есть четыре мифа традиционного лидерства, которые развенчиваются путем применения науки о сложности: лидеры задают желаемое будущее; лидеры направляют изменения; лидеры уничтожают беспорядок и разрыв между намерениями и реальностью; и лидеры влияют на окружающих для того, чтобы достичь желаемых результатов. Ответы лидерства сложности (или лидерства эмерждентности), которые предлагаются использовать вместо вышеописанных «мифов», приведены ниже:
Миф 1. Лидеры задают желаемое будущее
Традиционные мировоззрения лидерства рассматривает лидеров как визионеров, которые видят будущее, отмечают конечную точку и направляют к ней организацию. Последовательность действий руководителя состоит в том, чтобы: прояснить желаемое будущее организации, изучить внешнюю среду, разработать необходимые действия и избавиться от любых препятствий на пути. Теоретики сложности предполагают, что организационная непредсказуемость часто произрастает из самой организации (системы). Ее источником являются взаимодействия участников, которые никак не контролируются лидером. Обычно эти участники и разрабатывают идеи, которые ведут к продуктивным сценариям будущего организации (системы). Возможно, они являются даже более важным источником идей, чем видение лидера, находящегося на верхнем уровне. Таким образом, лидеры сложности должны сосредоточиться на том, чтобы сделать возможными позитивные сценарии будущего, а не на его контроле . «Новая реальность», которая по мнению автора заменит Миф 1 это «лидеры обеспечивают связи с эмерджентными структурами путем улучшения контактов между членами организации» (Plowman & Duchon, 2008,). Это утверждение основано на принципе эмерджентной самоорганизации. Он состоит в том, что взаимодействие отдельных агентов, обмен информацией между ними и постоянная адаптирующая обратная связь от каждого из них создают системный порядок нового уровня.
Миф 2: Лидеры направляют изменения
Теоретики лидерства часто утверждают, что суть лидерства в управлении изменениями. Один из принципов теории сложности касается чувствительности к начальным условиям. Этот принцип состоит в том, что значительные непредсказуемые последствия могут произойти в результате небольших изменений исходных условий. В любой точке и в любой момент времени небольшие изменения способны лавинообразно привести к значительному отклонению, которое будет абсолютно неожиданным. Новая реальность, которая заменит Миф 2 – это «лидеры пытаются осмыслить паттерны небольших изменений» (Plowman & Duchon, 2008). Находя и распознавая паттерны в процессе эмерджентных изменений, лидер увеличивает вероятность помочь организации/системе эффективно реагировать на них.
Миф 3: Лидеры уничтожают беспорядок и разрыв между намерениями и реальностью
Лидеры обычно воспринимаются как люди, задача которых – влиять на окружающих, чтобы достичь целей организации (системы). От них также ожидают минимизации конфликтов и поддержания гармоничных отношений. Теоретики сложности утверждают, что стабильность и гармония не является обязательными характеристиками организации (системы). Организации (системы) скорее существуют в промежутке между стабильностью и нестабильностью (Prigogine, 1997). Когда они находятся ближе к нестабильности, в результате действия разрушающих сил, зарождаются новые эмерджентные идеи и инновации. Таким образом, вместо постоянных попыток сохранять стабильность организации (системы), лидер иногда может способствовать успеху системы, будучи источником беспорядка и нестабильности. Новая реальность вместо Мифа 3 такова: «лидеры являются источниками нестабильности, которые поощряют дисбаланс и разрушают существующие паттерны поведения» (Plowman & Duchon, 2008).
Миф 4: Лидеры влияют на окружающих для того, чтобы достичь желаемых результатов
Сутью лидерства часто считают умение влиять. Есть две установки, касающиеся влияния, которые противоречат принципам теории сложности. Во-первых: «лидер знает, что нужно делать для достижения результата» и «лидер может повлиять на необходимых людей». Эти представления, в свою очередь, вытекают из линейной парадигмы: «изменение одной переменной приводит к прогнозируемому изменению другой». Наука о сложности базируется на нелинейных взаимодействиях, в которых множественные агенты с изменяющимися планами действий совершают поступки и влияют на поведение друг на друга. Помимо этого нелинейные живые системы способны к обучению. С такой сложностью и неопределенностью, являющейся частью организации (системы), для лидера становится невозможно понять самому и передать понимание другим о том, что нужно делать. Вместо этого, участники организации часто помогают лидеру выбрать нужное направление из неразберихи и неопределенности. Таким образом, Миф 4 будет «лидеры поощряют процессы, которые задействуют эмерджентную структуру» (Lichtenstein & Plowman, 2009). В качестве примера – лидер может сфокусироваться на прояснении процессов, нежели чем на прояснении целей и позволить сотрудникам определить соответствующие целевые показатели.
«Все проще, чем вы думаете, и одновременно сложнее, чем вы можете вообразить. Гёте»
Лидерство сложности в действии
После публикации рецензий автора на литературу по лидерству сложности возник набор современных техник, которые соответствуют текущей стадии развития этого направления. Этот список скорее представляет собой набор примеров.
Ключевые техники взяты из двух источников. Первый – это пионерская работа Мэрион и Уль-Бьен (2001), в которой они определяют направления лидерства в сложных организациях. Второй – работа Лихтенштейна и Плоумана (2009), где описана теория эмерджентности на последовательности организационных уровней в лидерстве сложных систем.
1. Принципы лидерства в сложных организациях
(Marion & Uhl‐Bien, 2001)
Лидерство сложности – это процесс создания условий, в которых посредством постоянных динамических взаимодействий возникают новые организационные (системные) формы поведения и направления развития. В отличие от того, чтобы контролировать происходящее и пытаться детально управлять им, лидеры должны влиять на поведение посредством управления связями и взаимодействиями. Пять методов, приведенных ниже, лежат в основе воплощения такого лидерства в жизнь.
Поощрять создание сетей коммуникаций. Эффективные лидеры научаются взращивать взаимозависимость через управление и развитие сетей коммуникаций внутри организации и с внешней средой. Они создают новые связи и обогащают существующие. Развитие этих связей дает новые возможности взаимодействия, но, что более важно, оно помогает формировать структуру, из которой могут возникать инновации. Сильная сеть связей – источник здоровья для организации (системы), так как она обеспечивает здоровье технологиям, на которых базируется система и подсистемы.
Ускорять создание восходящих сетей коммуникаций. Помимо создания и развития сетей коммуникаций, лидеру также необходимо построить поддерживающую среду, помогающую возникать новым связям. Для ускорения развития сетей коммуникаций применяют косвенные методы. Фактически они служат катализаторами развития. Это методы начиная от делегирования, распределения ресурсов и поощрения вплоть до невмешательства в создание коммуникаций. Также возможно обогащать взаимодействие с помощью изменения условий труда, передачи подчиненным дополнительных полномочий, создания атмосферы доверия и даже конструирования новых мифов и ритуалов. Результатом является культура взаимосвязи и взаимопомощи. Наконец, можно ускорить развитие сети коммуникаций, настаивая на том, чтобы сотрудники выполняли свои личные задачи в тесном сотрудничестве с коллегами.
Стать символом лидерства. Символ – это знамя, вокруг которого происходит сплочение всех сторон. Это принцип, вокруг которого объединяются люди. Лидер может ускорить процесс развития коммуникаций, сам становясь таким символом. Это означает не то, что он должен контролировать соблюдение принципа, а то, что он должен воплотить его в себе. Например, директор школы может стать символом высочайшего качества обучения и репутации школы. Такие лидеры объединяют людей вокруг ценностей организации, возвышая идею и создавая позитивное отношение к ней.
Сеять семена эмердженности. Лидеры сложности сеют семена эмерждентности, определяя, поощряя, оказывая поддержку и взращивая связи между центрами знания организации (системы). В отличие от попыток тотального контроля, такие лидеры позволяют людям пробовать новые подходы и экспериментировать с применением новых идей, а потом требуют от них развития и отладки выросших инновационных проектов. Один из способов реализации этого принципа – отправлять сотрудников на конференции или в другие среды, способствующие генерации новых идей, для поиска инсайтов и новых возможностей. Цель – создать пространство организованного беспорядка, который порождает динамическую активность, эмерджентное поведение и творческие озарения одновременно во множестве точек системы.
Мыслить системно. Системное мышление (Senge, 1990) является ключевой концепцией лидерства сложности. Оно требует от лидеров постоянно держать в фокусе внимания динамику взаимодействия на множестве уровней: от совокупного, через мета-совокупный к мета-мета-совокупному уровню. Для лидера непросто, но жизненно необходимо постоянно видеть более широкие паттерны поведения и понимать цепь событий, которая привела к возникновению проблемы.
«Я рано осознал – когда на жизненные сложности и проблемы нет внутреннего ответа, они практически ничего не значат. Карл Густав Юнг»
2. Лидерство эмереджености
(Lichtenstein & Plowman, 2009)
Лихтенштейн и Плоуман (2009) в своих исследованиях опираются на вышеописанные методы. Они фокусируются не на лидерстве сложности в целом, а конкретно на создании новых эмерджентных структур в результате динамического взаимодействия между людьми.
Новая эмерджентная структура возникает, когда способности системы к достижению целей возрастает на несколько порядков. Исследователи определили четыре условия, которые приводят к этому: присутствие неравновесного состояния, усилительные действия, рекомбинация (самоорганизация) и стабилизирующая обратная связь. Они утверждают, что такие условия могут быть созданы посредством девяти методов, которые кратко описаны ниже.
Разрушайте существующие паттерны, чтобы создать неравновесность. Два лидерских метода работы относятся к этому принципу: принятие неопределённости и создание дискуссий через обнажение конфликтов. Лидерам и сотрудникам необходимо принять неопределенность для того, чтобы повысить степень неравновесности системы. Справедливая оценка ситуации, возможных вариантов выбора, неопределённости результатов, а также отказ от следования готовым решениям способствует изменению системного контекста в сторону неравновесности.
Создание конструктивных конфликтов и дискуссий также ведут к неравновесности. Этот метод меняет рабочую атмосферу, создавая пространство дискомфорта и конфликта, что способствует появлению новых идей, возможностей и даже структур.
Поощрять новации для усиления действий. Три метода служат поощрению новаций, которое усиливает степень влияния небольших изменений. Эти изменения лавинообразно набирают обороты и быстро перемещаются внутри системы.
Первый метод – позволить экспериментам и отклонениям быть. Разрешая этим зернам изменений широко распространяться и расти, лидеры увеличивают вероятность того, что некоторые из них «приживутся» и быстро распространятся по всей системе.
Второй метод – поощрять ценные взаимодействия через культуру «пространства отношений». Нелинейность сложных адаптивных систем приводят к ценным и наполненным смыслом взаимодействиям, которые служат катализатором для выработки неопределенных позитивных результатов. Когда такие взаимодействия происходят в среде взаимного доверия, уважения и психологической безопасности, (в так называемом пространстве отношений) они углубляют межличностные связи в организации, что усиливает происходящие изменения.
Третий метод – поддерживать коллективные действия. Хотя конкретные отдельные люди ответственны за ключевые действия, часто именно действия коллектива создают слаженность и инициативу, что позволяют возникнуть неожиданным сочетаниям. Позволяя хаотичным коллективным действиям быть, лидер создает условия для увеличения степени влияния первоначальных изменений.
Придание смысла и наполнение смыслом для рекомбинации и самоорганизации. Когда система приходит к пределу своих возможностей, она терпит коллапс или реорганизовывается. По мере того, как агенты и ресурсы системы рекомбинируются, взаимодействуя новыми способами, ее функциональность повышается. Создавая смыслы и наделяя ими темы в сложной адаптивной системе (путем использования трех методов, приведенных ниже), лидеры поддерживают развитие условий, в которых системы могут рекомбинироваться и самоорганизовываться.
Первый метод – создать корреляцию путем использования языка и символов. Корреляция в данном контексте означает общее системное понимание. (Marion & Uhl‐Bien, 2001). Она может быть создана с помощью особого повторяющегося языка, который изменяет или наделяет новыми смыслами какой-либо феномен или способствует взаимопониманию через символы.
Во-вторых, лидеры могут способствовать рекомбинации ресурсов. Рекомбинируя уникальным образом пространство, капитал, способности и другие жизненные ресурсы, можно взращивать в системе эмердженость. Новые комбинации меняют рабочую атмосферу и стимулируют новые связи.
Наконец, как говорилось выше, лидеры могут становиться объединяющим символом. Когда один или несколько человек принимают на себя роль символа эмерджентного процесса, степень самоорганизации значительно повышается.
Стабилизирующая обратная связь. В процессе усиления действия изменений иногда появляется необходимость притормозить для того, чтобы система не вышла из-под контроля. Ключевой метод создания таких условий, найденный исследователями, состоит в том, чтобы интегрировать локальные ограничения. Это означает произвести настройку системы исходя из локальных требований, таким образом, помогая лучше адаптировать возникающие изменения к конкретному контексту. Пример – становление нового графика работы для того, чтобы лучше удовлетворять потребности значимой группы клиентов.
«Чтобы понять целое, необходимо понять части. Чтобы понять части, необходимо понять целое. Таков круг понимания. Кен Уилбер»
Вышеуказанная информация – это попытка выделить некоторые ключевые концепции из очень глубокого и широкого поля. Есть много неупомянутых тонкостей, и я предлагаю читателям более глубоко исследовать литературу по данному вопросу.
Научиться время от времени смотреть на ситуацию через призму сложности – это важный лидерский навык. Возможно, читатели диплома используют в своей практике этот взгляд для наполнения новой информацией процесса принятия решений.
У данной теории есть поистине мощный потенциал как у средства, помогающего понять ситуацию и подготовить ответные действия в невероятно сложной и неоднозначной среде сегодняшних организаций. Но всегда нужно помнить о том, что, в итоге, это еще и фильтр, который вы накладываете на исходную информацию текущего момента (как и любое мировоззрение или модель), поэтому относится и к этой теории нужно легко и всегда быть готовым отложить ее в сторону) и просто быть «здесь и сейчас» по отношению к происходящему с вами, с окружающими и с системой в целом.
Для меня важным является понятие «разговаривать» с системой, а не пытаться ее контролировать: слушать ее, танцуя с ней. Удивительно то, что, поскольку я в детстве занималась танцами, то для меня взаимоотношения с человеком всегда воспринимались как взаимоотношения партнеров по танцу и теперь, в процессе подготовки теоретической части, я осознала что можно «танцевать с системой».
Теория сложности – одна из многих концептуальных моделей, которая возникла в попытке объяснить постоянно усложняющуюся и наполняющуюся новыми оттенками реальность. Как магическая, мифическая и рациональная/механистическая системные модели, которые были до теории сложности, когда-нибудь она сама по себе утратит актуальность в свете новых пониманий.
В данной связи мне видится как никогда актуальной работа с коучем, который, обладая достаточными профессиональными навыками, может помочь лидерам научиться «слушать систему и с ней танцевать», используя в том числе интуитивные и абстрактные практики (нпр. представить себя системой, пытаясь прислушаться к потребностям) что в итоге может дать широко применимую информацию, которая может быть недоступна в случае использования любой теории для интерпретации происходящего.
Практическая часть
Было проведено восемнадцать консультаций, одно интервью и групповая работа, в которых приняли участие в общей сложности 22 человека. Индивидуальные консультации проводились с семью клиентами в промежуток времени с 15.05.2010 г. по 15.07.2010 г. Длительность сессии – 1 час. Сессии с новыми клиентами были дольше т.к. необходимо было предварить работу рассказом о коучинге и введением в тему. Ввиду конфиденциальности информации, фотоотчеты по индивидуальным сессиям (по этическим соображениям) были удалены из дипломной работы.
Респондент 1
Предприниматель, возраст 39 лет. Владелец бизнеса в ИТ секторе. Данный респондент хорошо знаком с технологиями коучинга и занимается личностным ростом. На момент встречи запроса у клиента не было но, ситуация в которой находился клиент была достаточно острой, поэтому, работа с клиентом по теме диплома по сути была работой с ситуацией неопределенности, которая возникла в бизнесе клиента находившимся в тот момент в критической ситуации. Всего было проведено 3 консультации. Клиент в процессе озвучил свои страхи и опасения, рассмотрел стратегии и точки опоры в ситуациях неопределенности, увидел ошибки и болевые точки, поговорил о своих чувствах связанных с возникшей ситуацией, посмотрел на ситуацию со стороны. Поскольку осознания были на уровне головы, а дальше возникли сопротивления для «слома ситуации» и перехода на другой уровень то мой взгляд, ввиду остроты ситуации, вижу крайне полезной работу с терапевтом в параллели с работой коуча. «На уровне мозгов все понимаю, но страх остается». Результат со слов клиента: «1) получилось посмотреть на ситуацию со стороны, как бы отделиться от ситуации и увидеть ее сверху – с высоты птичьего полета – новое осознание. 2. Увидел свои паттерны. Очень полезно было осознать их и увидеть закономерности».
Респондент 2
Молодой предприниматель около 30 лет, у которого бизнес связан с торговлей аксессуарами для продукции Apple. Ранее с данным клиентом было проведено пять встреч по бизнес запросам, что позволило клиенту увеличить продажи, расширить бизнес (снять офис, нанять сотрудника) и выйти на новый уровень клиентов. Также итогом работы стало реализация идеи выпуска товаров под своим брендом. По теме диплома всего проведена 1 консультация, где клиенту было предложено обсудить тему неопределенности и ответить на вопросы. Вторая консультация переросла в дружескую встречу по причине отсутствия у клиента запроса на работу. Результат со слов клиента: «Мне как будто помогает проговаривание утвердиться в своих действиях или еще раз порассуждать если я не уверен и в процессе разговора я начинаю видеть новые грани и возможности для движения вперед».
Респондент 3
Девушка 28 лет, предприниматель – совладелец малого бизнеса. Профиль деятельности: типография, дизайн, реклама и продвижение. Ранее с коучингом не была знакома. На момент встречи как такового запроса не было, но в процессе работы с темой неопределенности появился богатый материал для работы. Проведено всего 4 консультации. Как результат работы клиентка приняла решение по реструктуризации бизнеса (расставание с одним из совладельцев) найм сотрудников и т.д. Работа с субличностями позволила ответить на вопросы « что хочется » и по итогу принять решение куда двигаться. Также клиентка осознала важность поддержки, нашла ресурс и начала его использовать. В процессе работы также «всплыли» привычные паттерны, связанные с взаимоотношениями с мамой и она смогла увидеть свои страхи. Результат со слов клиента: «В целом стала лучше себя понимать и слышать разные голоса, отличая их друг от друга. Плюс посмотрела по другому на ситуацию в бизнесе, осознала свои ошибки и даже по итогу приняла решения.» Планируется продолжение работы в индивидуальных консультациях.
Респондент 4
Мужчина 40 лет. Руководитель уровня B-1 в банковской сфере. В подчинении более 1 тыс человек. Представление о коучинге было общее и коучинг ассоциировался с наставничеством связанным с достижением бизнес результатов. Много скепсиса к теме, но личное доверие ко мне позволило продолжить работу. На момент встречи за плечами история успеха: блестящая карьера, семья, исполнение всех мечт юности. Работа с ситуацией неопределенности выявила начинающиеся ростки поиска смыслов и дальнейших путей развития. Всего проведено 2 встречи. Со слов клиента для него сама ситуация очевидна но, было полезно проговорить то, что сидит внутри и в процессе еще раз убедился что для него по любому важно чтобы работа была интересна но самое важное ради чего все делается – это семья. Также сказал, что: «Cам вряд ли бы смог так качественно провести внутренний диалог. За 30 минут рассмотрел то, что варилось в голове больше месяца.»
Респондент 5
Барышня 40 лет – руководитель уровня В-2. В подчинении более 450 человек. Управленец с большим опытом и стажем. Самодостаточная и самостоятельная барышня. Ранее работа с терапевтом и коучем на регулярной основе. Клиентка много занимается саморазвитием и обучением. Всего было проведено 4 сессии. Работа с темой неопределенности сразу позволила обозначить болевые зоны. Сначала вскрылось то, что было на поверхности в текущей работе, затем поднялся более глубинный пласт. Работа также позволила осуществить «слив» и проговаривание ситуации, что принесло облегчение. В итоге появились задачи на работу, произошло осознание ситуации, и были скорректированы планы. Клиентка озвучила, что «работа в консультациях позволила зафиксировать успешный алгоритм, принять свои достижения и получить от этого удовольствие, лучше понять себя и осознать свои реакции и «подписать ящик со страхом» . Планирую продолжить работу с данной клиенткой в качестве коуча.
Респондент 6
Барышня 38 лет, руководитель уровня В-3 – кадровик. В прямом подчинении около 10 человек. На последнем месте работы более 8 лет. За это время дважды реализовала себя в роли мамы. Базовое понимание коучинга присутствует. Реально услугами коуча не пользовалась. Первая встреча по теме неопределенности, по сути, была сливом эмоций и состояния. На момент встречи клиента находилась в эмоциональном захвате, в тревоге и в ощущении неопределенности будущего. Во время работы произошло осознание состояния, реакций; выстроились взаимосвязи действий и реакций, вскрылись «темные пятна». В результате работы клиентке удалось изменить взаимоотношения с региональным руководством, осознать необходимость поддержки как ресурса проявились конкретные персоналии, где клиентка черпает поддержку, вскрылись паттерны, идущие из детства. Клиентка проанализировала, как это проявляется в текущей жизни и в итоге повысилась осознанность поведенческих реакций. У клиентки также появилось более четкое понимание, что такое коучинг и как он может ей помочь с ее запросами и появились запросы на работу.
Респондент 7
Мужчина-предприниматель 42 лет. Работа в малом бизнесе, self made. В обычной жизни работает и с коучем и с терапевтом. Была одна встреча с целью исследовать тему неопределенности. На момент встречи у клиента была конкретная ситуация неопределенности которую он только что прожил и которая позволила выявить стратегии поведения, определить опоры и заглянуть в область чувств. Неопределенность для клиента была связана с попыткой изменения привычной для него стратегии и последствиями от ее применения. Прямой пользы клиент от встречи не зафиксировал. «В целом конечно полезно, но и сам все раньше раскладывал и анализировал».
Респондент 8
Мужчина 54 лет – совладелец крупного медиахолдинга состоятельный и состоявшийся предприниматель с богатым опытом и знаниями. С ним было проведено получасовое интервью на котором ему было предложено ответить на вопросы стоящие в данной работе.
Фасилитация
На фасилитации присутствовали 14 человек. Участники – руководители среднего звена (директора отделений банка и руководители направлений).
Для проведения исследования и проверки гипотезы в процессе проведения индивидуальных консультации и во время фасилитации я использовала следующие вопросы:
1) Какие ситуации для клиента являются неопределенностью?
2) Что клиент чувствует в (в связи с) ситуации неопределенности?
3) Что делает при возникновении ситуации неопределенности?
Ниже представлена информация о том, как респонденты отвечали на данные вопросы.
Вопрос 1. : Что для тебя неопределенность?
Респондент 1
Неопределенность – наличие множества разных факторов вне круга влияния, которые не позволяют долгосрочно планировать. Неопределенность можно сформулировать как очень короткую определенность. Для клиента это также ситуация когда здесь и сейчас нет решения и прошлый опыт не дает успешного алгоритма, а нового алгоритма или механизма пока нет.
Ситуативно неопределенность проявляется в решении вопроса, связанного с оперативным управлением компанией Клиент, пытаясь уйти от функций администратора, решает для себя вопрос о возможности найти операционного руководителя, оставив за собой функцию лидера. Наличие своего неуспешного опыта и неуспешного опыта других предпринимателей в условиях продолжающегося кризиса, клиент ставит под сомнение возможность реализации данной стратегии, что превращает рабочий вопрос в ситуацию неопределенности что, в свою очередь, приводит его в уныние т.к. выполнять одновременно обе функции нет желания. Плюс клиент четко озвучивает наличие внутренней необходимость «освободить место для нового».
Респондент 2
В беседе с данным клиентом обозначились два вида неопределенности. Клиент обозначает это как неопределенности разного уровня. Неопределённость, которая относится к будущему или «неопределенность завтра» – как отсутствие четкого видения того, как в будущем будет развиваться проект и что будет клиенту тогда хотеться и эта неопределенность, которая существует «в воздухе» и на данный момент не в фокусе внимания, поскольку, в моменте много драйва от бизнеса.
Локальная неопределенность или неопределенность «сегодня», которая в фокусе – это когда некие (независящие от тебя обстоятельства) у третьей стороны могут сложиться таким образом, что это негативно повлияет на бизнес. Данная неопределенность проявляется в конкретной ситуации с новым крупным клиентом, где есть риск несвоевременной оплаты за продукцию по контракту что может сильно негативно повлиять на финансовую ситуацию в бизнесе.
Респондент 3
Данная клиентка неопределенность связывает с конкретными бизнес задачами где необходимо принимать решения и присутствует некая ситуация выбора или дилемма. Т.е. неопределенность связана с выбором здесь и сейчас. Проблема выбора является следствием отсутствия предыдущего опыта решения возникших задач в новой для клиентки роли собственника. И для клиентки выбор неочевиден, поскольку есть сложность как в оценке риска, так и в определении конечного результата в случае того или иного выбора.
После рассмотрения локальных вопросов текущего бизнеса, где есть сложности с принятием решения, клиентка подошла к главному вопросу, который актуален в моменте и с которым связано много страхов: «Куда, как и с кем дальше двигаться?» И это «самая главная» неопределенность для клиентки, осознание которой, стало, в том числе, результатом работы.
Респондент 4
Клиент не рассматривает неопределенности, которые возникают в работе как сложности, поскольку опыт и знания позволяют быстро переводить в ситуации, где есть достаточная определенность для принятия решения. Клиент: «Возможно, неопределенности и были, но я их как-то проскакивал».
Неопределенность для него связана с «завтра» – это неопределенное будущее с перспективой около пяти лет. Клиент задается вопросом «Останемся ли мы работать в этой сфере в принципе?» и за этим вопросом стоит как внешняя ситуация в индустрии, в стране и т.д. но и внутренний вопрос «Что дальше? Что будет двигать? Будет ли интересно?» – ситуация поиска смыслов в работе.
Респондент 5
У данной клиентки неопределенность проявлена на двух уровнях которые можно обозначить как: 1) ситуации в операционной деятельности или локальные и ситуации, 2) ситуации, относящиеся к управлению изменениями и лидерством. Клиентка начала разговор о неопределенности в роли менеджера, связанной с конкретными бизнес ситуациями, где есть «косяки» в работе, которые нужно устранять. Данные ситуации связаны с вопросом принятия конкретных бизнес решений и действий, а также с выбором реакции. Данная неопределенность окрашена негативными чувствами, но не является для клиентки проблематичной, поскольку есть механизмы принятия решений и навык просчитывать ситуацию на несколько ходов вперед. Затем мы перешли к неопределенности, связанной с лидерством, которая «драйвит». Клиентка: «Понимаешь, на определенных этапах ты сам был готов доплачивать, потому что были сложные задачи и было весело». И чем глубже мы шли в работе, тем более четко проявлялась неопределенность сегодняшнего дня, связанная с поиском дальнейшего пути развития и его связи со смыслами, интересами и желаниями. Как будто сложность задач на текущем месте уже не такая как раньше и кайф пропадает, а что дальше непонятно. Также есть параллельная история, связанная с тем, что было много шансов влезть в крупную тему, но ты не воспользовался и шансы прекращаются и не понятно будут ли еще и хватит ли смелости их использовать. Также в разговоре примешивалась неопределенность, связанная с отсутствием семьи, детей, проблем со здоровьем родителей.
Респондент 6
Неопределенность у данной клиентки – здесь и сейчас очень острая ситуация с работодателем. По сути, вопрос касается сохранения работы как некой стабильности, которая необходима в ситуации с двумя маленькими детьми, а с другой стороны профессионального роста, который на текущем месте работе не случился. Клиентка находится в вопросе «Что дальше?» и за этим вопросом стоит, прежде всего, внешнее влияние и непредсказуемость кадровых решений которые вне круга ее влияния и нависли над ней как «дамоклов меч». Но немаловажную роль играет и внутренняя ситуация связанная с ощущением неудовлетворенности от текущей работы, ощущением небезопасности от отсутствия механизма контроля за ситуацией, чувством что «меня не ценят» и всплывающими карьерными нереализованными надеждами. Также неопределенность в этой ситуации усиливается домыслами, относительно позиции руководства на ее счет «не понимаю насколько я ко двору». Данная ситуация имеет большой градус неопределенности относительно будущего и в прошлом нет положительного опыта как проходить через такие ситуации поэтому клиентка в эмоциональном захвате.
Респондент 7
Неопределенность у клиента – это вопросы, на которые у клиента нет однозначного ответа, где присутствует влияние неких внешних факторов, в том числе человеческого фактора (конкретных людей) и непредсказуемость исходов. Клиент начал проект в новом для себя качестве, опираясь на свои смыслы и ценности и движимый своими интересами. Опыт в данной деятельности отсутствует и клиент поэтому опирается на свои знания и успешный опыт в предыдущем бизнесе где для него все понятно и предельно определенно. Неопределенность сейчас для него связана с тем, как данный проект будет развиваться, и каким образом будет происходить монетизация. Данный вопрос для клиента принципиально важен, поскольку есть установка что «работа должна приносить деньги». Непонятно «насколько хватит ресурса реализовать намеченный план». Специфика данного проекта в том, что клиент взялся за новую задачу в которой он не чувствует себя профессионалом и где нет четкого алгоритма. Также, при реализации данного проекта, требуется вовлечение и участие других людей для которых его проект имеет несравненно меньшее значение чем для него (на весах: гиря и гирька).
Респондент 8
Для данного клиента неопределённость выражается в сложности определения зон роста/ниш для развития бизнеса. Ситуация неопределенности – это когда «правила игры меняются» и ты оказываешься в ситуации необходимости произвести переоценку рисков, которые ранее не были вписаны в стратегию развития. Также неопределенность связана с невозможность до конца просчитать риск человеческого фактора – влияние конкретного человека, который будет «локомотивом бизнеса» – ключевого управленца, который будет заниматься непосредственно оперативным управление бизнеса.
Группа:
Неопределенность – связана с такими вещами как:
- отсутствие информации
- незнание ситуации (целой картины), неизвестность
- ситуации, где есть непредсказуемость
- большой выбор «исходов»
- наличие внешних факторов, которые невозможно прогнозировать и на которые ты не влияешь
- риск при выборе
Первый вопрос, по сути, позволяет определиться понятийно, что дает возможность далее исследовать тему. Клиенты, при ответе на вопрос, «что есть неопределенность» задавали контекст для дальнейшей и групповой работы и, в тоже время, формировался индивидуальный запрос.
Подводя небольшой итог в вопросе того, как разные респонденты определяют для себя ситуацию неопределенности, проявились некие общие закономерности:
Подводя небольшой итог в вопросе того, как разные респонденты определяют для себя ситуацию неопределенности, проявились некие общие закономерности:
1) Тема неопределенности, так или иначе, связана с ситуациями выбора и принятия решений. Сложности, которые возникали с выбором у моих клиентов, относятся, прежде всего, к отсутствию опыта в решении аналогичных задач или новизной деятельности или задачи. В этих ситуациях у клиентов появляется сложность с оценкой риска и определением возможных исходов, что мешает принятию решений. Под опытом, в том числе, понимаются и знания и навыки, которые требуются в тех или иных ситуациях, описываемых клиентами.
При наличии предыдущего опыта, который может быть реплицирован на новую ситуацию, у клиентов имеется некий алгоритм, каким образом делать выбор и принимать решения, что позволяет переводить неопределенность в определенность. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что наличие опыта – является той самой опорой, которая помогает, используя известные механизмы/алгоритмы, делать выбор, принимать решения в ситуации неопределенности.
Соответственно, в работе коуча клиентами, у которых есть опыт, будет скорее направлена на повышение уровня осознанности (один из аспектов будет связан с работой с алгоритмами, которые использует клиент для принятия решения). С теми клиентами, у которых недостает опыта проживания подобных ситуаций, работа в коучинге может строиться с использованием Т-модели для расширения видения. Также возможно использование обучающего формата по концепции лидерства и теории сложности (описана в теоретической части), что даст необходимые знания, на которые можно будет опираться для принятия решений в неопределенности.
2) Также в процессе работы все респонденты связывали тему неопределенности с недостатком информации и/или повышающимся градусом внешней нестабильности, который снижает предсказуемость или не дает возможность действовать в привычных алгоритмах. Соответственно, один из аспектов работы в коучинге с темой неопределенности будет связан с фокусом на осознание круга влияния и круга забот.
«Господи, дай мне спокойствие принять то, чего я не могу изменить, дай мне мужество изменить то, что я могу изменить. И дай мне мудрость отличить одно от другого»
3) В работе у клиентов неопределенность проявилась как бы на двух уровнях :
- неопределенность в текущих вопросах/задачах
- неопределенность относительно будущего развития, карьеры и т.п.
И здесь я могу отметить закономерность, относящуюся к возрастным различиям. Чем старше клиент, тем большее значение имеет для него неопределенность будущего как вопрос, связанный с выбором дальнейшего пути развития, где важным является следование интересу, поиск смыслов и предназначения. Несмотря на то, что маркеры неопределенности все те же (выбор, принятие решения, оценка риска) но задачи, которые возникают, можно отнести к задачам по поиску смыслов, идей, видения будущего. И, даже несмотря на повышающийся градус неопределенности в обществе, отчасти это связано с наличием удовлетворенных базовых потребностей в материальной сфере. Соответственно, высока вероятность с такими респондентами перехода к запросу о поиске смыслов и/или предназначения как ключевого фактора для разрешения неопределенности.
В работе же с более молодыми людьми изначально будет больше запросов в плоскости принятия решений в конкретных бизнес задачах, где есть неопределенность как недостаток информации, сложность в оценке рисков и выборе исходов.
И в работа с такими клиентами может идти в направлении:
- предоставления клиенту возможности увидеть ситуацию как бы сверху или с другого угла зрения, чтобы увидеть как бы границы неопределенности и, возможно, осознать, что поможет перевести в ситуацию относительной определенности. Это помогло с респондентом 6 найти возможные исходы которые ранее были скрыты за тревожностью;
- в работе с респондентом 4 возврат из рассуждений о неопределенности в будущем в «здесь и сейчас» позволил осознать, что в моменте нет неопределенности. Т.о. можно сказать, что неопределенность имеет временные характеристики, что можно использовать в консультациях;
- c другой стороны возможно применение метода гипер-усиления неопределенности, что было мною применено с одним из респондентов и респондент, когда я пригласила его на «территорию тотальной неопределенности», свою текущую ситуацию неопределенности увидел как незначительную и это позволило снять тревожность и включить когнитивный аппарат.
Вопрос 2. : Состояние
Ниже описывается то, что респонденты отвечали в процессе консультаций на вопрос о том, что они чувствуют.
Респондент 1
У данного клиента есть разные чувства по поводу ситуации неопределенности. Если брать конкретную ситуацию в которой клиент находится в моменте то чувства «Неуверенность, злость, раздражение… На себя. На то, что у меня не получается добиваться и реализовывать свои долгосрочные цели. Надо что-то пересматривать, перестраивать. На самом деле много энергии на это тратить». В этом звучит и злость на то, что не смог опередить ситуацию и сейчас вместо того, чтобы заниматься тем, чем хочется, приходится разгребать завалы. Поскольку некие внешние обстоятельства ввели в эту ситуацию, то злость и раздражение также направлены и вовне но с реверсом на себя т.к. в этом есть чувство вины на несвоевременно принятые решения/осуществленные действия. В тоже время есть и другая неопределенность, которая выражается в кризисах, которые клиент сам себе создает, когда в бизнесе все хорошо и наступает успокоение. Это позволяет продвигаться через включение энергии воина, что увеличивает работоспособность, «повышает чувствительность, скорость мышления, активность и драйв». Это позволяет делать прорывы и запускать новые бизнесы.
Респондент 2
Неопределенность для клиента – это как вызов. Как человек, настроенный на позитив, ситуация толкает вперед. Клиент говорит: «Есть азарт – это желание работать, а чувство, наверное – страх. Но страх такой волнующий. Скорее вызов», «Для меня это драйв, жизнь. Я парюсь от рутины». Азарт потому что это как будто новый уровень, как следующая большая ступень и «мне кажется, я себя буду еще лучше ощущать, еще лучше чувствовать». Для клиента в неопределенность много риска и вызова и я бы выразила его подход фразой: «Кто не рискует, тот не пьет шампанского».
Респондент 3
Недостаток веры в себя, корнями уходящий во взаимоотношения с мамой, вызывает чувство страха которое «парализует» и, в ситуациях необходимости принятия решений, проявляется субличность, которую клиентка называет «Маняша» – маленькая девочка, которой нужна поддержка и которая не в состоянии принимать взрослые решения. Включается компульсия, как ответная реакция на стресс и закрываются глаза на проблемы, поскольку, непонятно как их решать. Много страхов и неуверенности. Большим достижением клиентки явилось то, что она начала видеть появление Маняши – т.е. повысилась осознанность и появился доступ к взрослой части. При этом у этой Маняши есть некая «безбашенность», которая позволяет идти на страх.
Респондент 4
Неопределенность относительно будущего пути связана, прежде всего, с тем, что все, о чем мечтал, уже сбылось. За этим кроется необходимость появления новых смыслов, которых пока нет. И клиент чувствует обиду что «выжал из системы все по максимуму» и теперь как будто уже ничего не осталось – не к чему стремиться. И досаду, потому что нет мечты, которая будет дальше драйвить. За этим также стоит страх, который клиент (стратегия) пытается нивелировать анализом исходов и принятием самых неблагоприятных что позволяет «отставить ситуацию в сторону» и решать проблемы по мере их поступления.. Раньше двигали институтские мечты, теперь все сбылось, а что дальше – главная неопределённость. Но и в этом есть некий вызов, поиск идеи сам становится драйвером.
Респондент 5
Если возникает ситуация неопределенности исхода что произошло по недосмотру (где есть «косяк» за который прямо или косвенно клиентка несет ответственность), то она чувствует злость что ситуация происходит, досаду что в этой ситуации оказалась и чувство вины что вовремя не предугадала ситуацию и не приняла соответствующие действия. Внутренний перфекционист и контролер включаются. Как будто клиентка не дает себе возможности на промах и есть много «должен» и вообще нет «хочу». Более того из детства идет история о том, что «хотеть могут только мужчины» и отсюда вытекает что роль мужчины – очень соблазнительна но недостижима что вызывает злость.
При этом, когда в бизнесе возникает сложная и неясная ситуация, как бы более масштабная история связанная с внешним вызовом, у клиентки наблюдается прилив энергии, драйв. Клиентка: «Заводит когда вообще непонятно что происходит и словно включаются другие мышцы. Прилив адреналина, особенно если никто не делал это до меня. Мир переворачивается другими красками».
Респондент 6
Для данной клиентки неопределенность – достаточно конкретная ситуация на работе где есть риски, связанные с увольнением что вызывает большую тревогу. Клиентка находится в эмоциональном захвате. «Это тревога, самое основное, очень сильная тревога, перерастающая в депрессию. Я в общем полгода нахожусь в такой достаточно глубокой депрессии….., насколько я понимаю, что это может быть … не ощущаю никаких красок жизни, радости жизни и в целом: как бы меня принизили, опустили с точки зрения моей самореализации к чему я шла долгие годы и рассчитывала что меня будут ценить, а получилось что наоборот. Меня задвигают, новый человек в приоритете и мне нужно доказывать и отстаивать то, что было наработано многими годами и не только здесь…. И Обида… вот такое банальное определение».
Респондент 7
Эмоциональные качели. «Чувства бываю разные. Был момент, когда был страх, что ничего не получится и от этого возникал упадок сил. В какие-то момент, когда хорошо получалось поработать – был подъем энергии и прямо да! Да! Если так работать – мы сделаем. Потом опять раз и есть беспокойство». «Я уверен в том, что я сам сделаю все, что смогу, но нет уверенности, что наберется группа. Я беспокоюсь.» Также есть обида, что не получилось синергии, что не совпали с партнерами по цели и ценностям. «должно быть обоюдное желание и обоюдная включенность», а этого не случилось.
Респондент 8
Респондент 8
Поскольку было интервью, а не консультация то мы заходили глубоко в область чувств. В целом клиент отметил, что для бизнесмена естественно находится в определенной ситуации неопределенности. Напрягает повышение градуса неопределенности, связанное с внешними факторами т.к. усложняет задачу. Но, наличие механизмов перевода ситуации из неопределенности в определенность позволяет не испытывать стресс. «Я уже такой старый, что меня сложно напугать».
Работа в группе
Работа в групповом процессе позволила не только соприкоснуться со своими эмоциями, которые возникают как ответная реакция на конкретные ситуации, но и услышать и/или прочувствовать эмоции других участников группы что:
- Во-первых создавало поле для работы на глубоком уровне;
- Во-вторых позволяло отделить практические задачи, требующие решения, от эмоций, которые захватывают в связи с ситуациями неопределенности;
- Во-третьих позволяло «слить» негатив который был у участников в связи с рабочими ситуациями неопределённости которые в последнее время тревожат умы.
Анализируя ответы на вопрос о чувствах, можно отметить следующее:
1) У всех клиентов, так или иначе, идентифицируется чувство страха. И здесь важно коучу, при проведении консультации держать фокус на эмоциях и теле, чтобы использовать чувства, как вход, для более глубокого разворачивания процесса.
В частности, возможно, использовать такой инструмент как психодрама. При работе с респондентом 3 это позволило выявить субличности и осознать, что стоит за страхом. Это позволяет повысить осознанность, что, в свою очередь, позволяет двигаться в решении задачи.
Но, как показала практика, область чувств не у всех клиентов в доступе и с некоторыми респондентами работа строилась в основном на когнитивном уровне и отзеркаливание телесных проявлений, как и обращение к чувствам, не приводили к разворачиванию процесса.
2) Также, для большинства (кроме респондента 6, которая находится в эмоциональном захвате) страх имел не только негативный окрас, но и позитивный: когда неопределенность касалась ситуации, где для респондента есть личный вызов и драйв. Такие ситуации включали другие энергии и сопровождались состоянием подъема. Эти ситуации маркировались как то, что связано с интересом, вызовом, что-то что «включает другие мышцы» словно то, что позволяет держать себя в форме и не закисать. Я бы обозначила такую неопределенность как «волнующая». И такие неопределенности могут создаваться даже самими клиентами, чтобы не было скучно. И здесь важно коучу фиксировать состояние и методы его усиления что, как показала практика, позволяют клиенту глубже погрузится в осознание реакций и стратегий.
В работе с предпринимателями актуально отзеркалить им чувства драйва, азарта т.к. многие из них, живя в неопределенности, приходят в позицию которую можно обозначить словами Нассима Талеба: «Стать пламенем, жаждущим ветра», где неопределенность вообще не имеет негативного контекста.
3) В процессе работы также респонденты отмечали чувства злости, досады. Эти чувства по большей части относились к ситуациям, где клиенты были недовольны собой: когда не получилось что-то предусмотреть, заранее предугадать, где клиенты чувствуют что сделали ошибку. Я бы обозначила данную неопределенность как «травмирующая». При этом работа с чувствами позволила выявить паттерны, идущие из детства и связанные с долженствованием у респондента №5). Также работа показала, что в большинстве случаев, «взрослые клиенты», у которых в жизни были ошибки, научились эти ошибки воспринимать как необходимую часть развития и интегрировать их в свой опыт. Часть респондентов прямо обозначали что они осознанно опираются на опыт. Соответственно, можно предположить что, повышение осознанности по теме работы с ошибками может помочь клиенту увидеть свои сильные стороны, что будет поддержкой.
4) Также в работе у клиентов проявлялись чувства беспокойства и тревоги когда есть неуверенность в своем профессионализме или нет уверенности, что проверенные стратегии сработают. Это относится также и к ситуациям, когда есть вопросы вне круга влияния, вне возможности контроля. И в таких случаях, если коуч чувствует что «болит здесь и сейчас», то важно дать клиенту возможность слива эмоций, без которого работа не пойдет.
После чего возможно поработать на расширение. Если слива не произошло, то можно завязнуть что показала работа с респондентом 5 когда было беспокойство по здоровью, которое сильно «фонило» на рабочий процесс, то пока клиентка его не проговорила мы не могли дойти до сутевых историй.
Вопрос 3 : Действия
Для проверки гипотезы важно посмотреть на стратегии и паттерны клиентов. Ниже я привожу то, что наиболее ярко проявилось во время консультации.
Респондент 1
При описании того, как возможно действовать в ситуации «короткой определенности» клиент вспомнил образ Индианы Джонс : «Короткими Шагами – есть почва проверил, перенес ногу. Все сейчас так».
Работая с образом Индианы Джонс, на вопрос что позволяет двигаться в неопределенности, клиент ответил: «Драйв, азарт и вера в успех». Таким образом, у нас получилось выявить точки опоры или слагаемые необходимые для движения в ситуации неопределенности. При этом для данного респондента оказалось характерным то, что отсутствие хотя бы одного составляющего приводит к затуханию бизнес проекта. Драйв и вера рулят. Азарт возникает в процессе.
В моменте у данного клиента действия или бездействия направлены на то, чтобы освободится от старого как от балласта. Клиент: «Чтобы дать место новому надо освободиться от старого». С одной стороны клиент говорит, что в кризис он мобилизуется «включается энергия воина», но при этом, как выясняется, кризис, который переживает его компания, включает не активность воина, а апатию. Во время встречи не покидает ощущение, что клиент находится в растерянности. Это подтверждается тем, что он не может принять решение, чтобы и что-то предпринять, чтобы найти управленца. Клиента, по сути, проект перестал драйвить и нет веры в то, что получится найти хорошего управленца. Это подтверждает, что когда у клиента нет опоры, хотя бы одного из слагаемых, которые он выделил, проект затухает. Отсутствие веры мешает принимать решения, а отсутствие драйва вводит в «тоску» и проект становится не интересен. В итоге клиент хочет освободиться, чтобы найти новые проекты где будет драйв, азарт и вера в успех.
Респондент 2
Стратегию действий в ситуациях неопределенности которая так или иначе есть ситуация принятия решения клиент описывает следующим образом: принимается генеральное решение о том, что он хочет двигаться в направлении (маркер – в этом есть энергия), собирает необходимую информацию, затем собирает «советы экспертов» чтобы лучше оценить риски потом на основании вышеизложенного принимает решение. Интересно то, что клиент даже рассказал, как формировалась эта стратегия в процессе «набивания шишек» и как он каждую ошибку интегрировал в опыт. Направление же, где есть энергия, определяется как направление, которое ведет вверх по ступенькам, где каждая следующая высота дает преимущества для дальнейшего подъема. На вопрос что помогает клиент сказал, что опорой служит позитивный настрой и вера во все хорошее. Также в процессе общения клиент озвучивал, что периодически ходит в Храм и это то, что позволяет ему сохранять этот позитивный настрой и веру в лучшее. Опора в вере и в семье как главном, что есть в жизни.
Респондент 3
Основную поведенческую историю, которая проявляется в ситуации, когда клиентке необходимо справиться со ступором в ситуации неопределенности можно назвать «думать некогда, надо делать». И это тоже стратегия. Клиентка: «У меня нет времени подумать над правильным решением или действием». Принятие же серьезных решений, к которым можно отнести главную неопределенность в моменте для клиентки «Куда, как и с кем дальше двигаться?» откладывается. Находятся способы не замечать проблемы или находить им оправдания, только бы не принимать решение, с которым связано очень много страхов, за которыми стоит неуверенность в себе, к которой прибавляется отсутствие поддержки. Есть убеждение, которое оправдывает: «У всех кто что-то делает, есть вопросы, вопросов нет у тех, кто ничего не делает». Клиентка рассказала о своем предыдущем опыте, когда уходу с предыдущей работы поводом послужила автомобильная авария. Работа с клиенткой позволила ей посмотреть на себя со стороны, осознавать свои стратегии определить точки опоры отвечая на вопрос, что важно и что заставляет с утра вставать с постели. У клиентки при работе с вопросом что двигает проявилось корневое желание менять мир и в каждой работе она ищет смыслы что позволяет ей в итоге принимать генеральные решения. Клиентку двигает вперед желание реализовать свой креатив и необходимость помочь материально своей семье как самому главному в жизни. У нее есть большое желание дать своей дочке достойное будущее и воплотить свои мечты. «Безумству храбрых поем мы песню!».
Респондент 4
В главной неопределенности поиска дальнейших интересов и смыслов клиент входит с открытыми глазами. Он снижает неопределенность моделированием сценариев и выставлением будильника на врем действий «когда небо начнет сереть тогда и начнем.. так что до грома успеем». Принятие всех возможных сценариев развития событий снимает беспокойство и тревогу. Клиент: «Я ко всем трем сценариям готов».
По жизни клиент использует то, что позволило ему стать успешным: он пашет с утра до ночи и прислушивается к советам «старших товарищей». Опорой в принятии решений является интуиция и расчет на везение, а стратегия действий выражена словами: «Я везде и всегда пахал плюс везение. Среди тех, с кем мы учились, было много более талантливых, подготовленных, образованных людей – это очевидно. Просто в этом деле лень убивает все...». В процессе работы клиент также проговорил свою мотивацию «Поиск смыслов самая главная неопределенность. Все равно основной смысл для меня – это семья и все вокруг этого. Но в любом случае чтобы семья была в порядке и чтобы было интересно.. Я же не буду целыми днями на диване сидеть. Скучно..» Девиз по жизни можно определить словами клиента: «Проблемы будем решать по мере их поступления. Пока займемся семьей и интересной работой».
Респондент 5
Тактический ход в ситуациях неопределенность в ежедневной работе (роль менеджера) – принять позицию виноватого тогда все поддерживают. («Так принято сказать что это мой косяк») . Сказать то, чего от меня ожидают. Большую часть вещей клиентка принимает как свои косяки как недальновидность что с одной стороны вызывает досаду но с другой стороны позволяет совершенствовать себя. «Все зло, которое мне не делается все мне на благо» – данная установка помогает любой промах и ошибку воспринимать как возможность чему-то научиться. Соответственно опыт интегрируется и в дальнейшем уже учитывается при принятии решений «каждый раз я начинаю видеть дальше» – «теперь уже на 10 шагов вперед». Это позволяет выстроить систему, которая минимизирует возможность ошибок.
Следующая история связана с ситуациями, где есть внешняя неопределённость и где больше роли лидера чем менеджера «Ситуация сера, непонятна и сложная я начинаю что-то быстро делать и успокаиваюсь. Это словно раскрывает новые возможности: позволяет мне сближаться с людьми, с которыми вне данной ситуации я бы не сблизилась. Я не боюсь проявлять свои качества, не думаю над тем, что должен сделать кто-то другой, а делаю сама с огромным удовольствием, делаю ту часть работы, которая связана с лидерством, а не с менеджментом.
Основная стратегия – это выстраивание системы как механизма функционирования бизнеса и установление точек контроля, которые помогают избежать ошибок в системе. Понимание что всего не предусмотреть приводит к выработке основных показателей, которые она держит в фокусе и контролирует. В сложной ситуации клиентка может использовать простые действия для успокоения на физическом уровне (уборка) и одновременно запускает мыслительный процесс где «раскладывает все по полочкам».
Отвечая на вопрос, что помогает действовать, клиента сказала что опора и на опыт, знания, умение просчитывать на несколько ходов вперед помогает переводить ситуацию в определенность. Но очень важно удовольствие в процессе, которое возможно когда задача сложная и есть вызов. Большую роль в движении играет долженствование и ответственность, поэтому, мы с клиенткой продолжим работать с данной темой, поскольку, если «должен» уйдет, что заменит в случае запрета на «хочу»? Если вдруг Мисс совершенство уйдет кто придет на замену?
Респондент 6
Стратегия поведения в ситуации неопределенности – это нагнетание ситуации и пребывание в постоянной тревожности, что дает клиентке ощущение готовности к удару (состояние «боевой готовности»). Воспринимая предыдущую ситуацию как неожиданный удар, что имело негативное влияние на состояние здоровья, теперь клиентка постоянно живет в ожидании нового удара. Я бы эту стратегию обозначила как «лучше самой умереть, чем ждать пока тебя убьют». Надо отметить что, помимо очевидных минусов, в процессе работы выявился и плюс подобной стратегии, а именно: ситуация с увольнением явилась сильным демотивирующим фактором к продолжению работы в компании и именно тревога и страх, связанный с потерей работы, стали мотиватором к тому, чтобы клиентка пахала в полную силу. Т.е. именно невозможность расслабится, не позволяет ей «забить» на все.
Также в процессе работы выяснилось что для клиентки конфликт – это что-то ужасное и неприемлемое, поэтому, она не использует стратегию «расставить все точки над И» что приводит ее к различным домыслам и усилению тревожности.
Осознание этого уже в процессе позволило частично скорректировать поведение и дало первые положительные результаты. Отсутствие очевидных точек опоры (на прямой вопрос, что помогает клиентка даже не нашлась что ответить) которые бы позволили клиентке двигаться в ситуации неопределенности привело меня как коуча к осознанию того, что фокус в дальнейшей работе надо построить на поиске точек опоры что возможно позволит найти более экологичные и менее разрушительные стратегии.
Респондент 7
У клиента есть убеждение «Мир должен быть справедлив» и это убеждение является основой для действий и используется при выработке схемы взаимодействия с миром где есть те, кто совпадают по убеждениям и ценностям (хотя здесь важно обратить внимание что является маркером совпадения) и те, с кем не совпадают «ее в моем мире нет и никогда не будет» и это разделение позволяет сохранять стабильность в ситуации неопределенности. «Если человек вызывает у меня негативные чувства, я не буду общаться с этим человеком».
Основная стратегия в области действий, которая доказала успешность опытным путем – это делать все самому, опираясь на свои ценности «знаю что я делаю, знаю свой путь, знаю как я заработаю денег». Есть план. В новом проекте план был, но не было уверенности, что он реализуется т.к. недостаточный уровень профессионализма. И в этом была неопределенность. Клиент решил отойти от привычной стратегии и применить новую стратегию: привлечь партнеров. «Один может сделать ровно столько, сколько может сделать. Синергия, поддержка как вовлечение хорошо работает. Попытался это использовать но стратегия провалилась».
Стратегия работы с негативными чувствами которые возникают в ситуации неопределенности: «Беспокойство убираю анализом: идентифицирую чувства, раскладываю на составляющие, понимаю, откуда растут ноги, почему зародилось и все раскладывается по полочкам». Клиенту некомфортно в ситуации неопределенности и он своими активными действиями делает ситуацию более определенной в той мере, от которой ситуация зависит от него лично. Т.е. он работает в круге влияния и делает сам, что есть привычная стратегия для клиента.
На вопрос что помогает двигаться в ситуации неопределенности у клиента довольно ясная оценка опыта, который клиент имел в жизни и бизнесе и те экстремальные ситуации, которые он проходил, позволят ему выжить в любой среде, в том числе в неопределенности.
Респондент 8
Ответ на вопрос что помогает лично Вам принимать решения в ситуации неопределенности. Звучал следующим образом: «Мне важно ответить на вопрос превышают ли риски, связанные с неопределенностью потенциальный доход (оценка и сравнение)». Для бизнеса, если ответ отрицательный – это означает закрытие. Поскольку работа в бизнесе, где лицензия (нематериальный актив) представляет собой капитализацию компании, то происходит не закрытие а сокращение до минимума для последующей реализации прав (капитализации), либо развития при изменении внешних условий. Есть четкое убеждение, что всегда есть ниши, где можно зарабатывать деньги и при смене внешних факторов включая регулирование важно «нащупать» их.
На вопрос: «Какие точки опоры которые помогают ему действовать?» – клиент ответил что: «Опора на знания и технологии позволяющие оценивать риски и осуществлять принятие решений. Опыт, в том числе неудачный. Внутреннее признание себя профессионалом «на своем поле» – в том бизнесе, где я работаю. Разработка стратегии по развитию бизнеса с четким пониманием специфики конкретного бизнеса и рисков. Внутренние ценности.
Фасилитация
Работа в группе в формате «story telling» позволила не только проговорить свои стратегии и соприкоснуться с эмоциональной стороной, о чем говорилось в предыдущем параграфе, но и услышать стратегии других участников что, со слов участников, позволила:
- сравнить свои действия с действиями коллег и сделать выводы – узнать новые стратегии, которые можно применять – получить поддержку
- осознать, что ты неосознанно применяешь стратегии, о которых говорили другие участники
- понять, что любое решение здесь и сейчас является правильным для этого момента времени
- осознать свой прошлый успешный опыт и как результат больше доверять себе
Подводя итоги в ответах на вопрос о действиях респондентов, могу отметить те стратегии, которые проявились отчетливо в процессе работы, в том числе групповой:
- Принятие возможных исходов (когда нет ясности), в том числе негативного исхода, что позволяет снять тревожность и действовать по обычным алгоритмам. Это четко проявилось в работе с респондентом №4 когда он, говоря о будущем, обозначил возможные на его взгляд варианты развития событий и сказал что готов к любому из них. Т.е. клиент сначала просчитал сценарии, а затем внутренне подготовился к любому из них. Это позволило не держать все время вопрос в фокусе, а отложить его т.к. проблемы решают по мере их поступления. У меня данная стратегия проявилась в работе над дипломом: долгое время я находилась в состоянии неопределенности успею я написать диплом или нет и это вводило меня в состояние тревоги т.к. я трезво оценивала ограниченность временного ресурса. Но, как только я приняла решение что, вне зависимости от того успею я написать или не успею, я все равно буду работать над темой т.к. мне это интересно. По сути, я приняла возможный негативный исход, после чего тревожность ушла и я стала действовать в рамках своего обычного алгоритма «делай что можешь и будет – как будет».
- Стратегия «Индианы Джонс», о которой упоминал первый респондент «действий короткими шагами» также была обозначена у других респондентов как принятие решений в моменте и их корректировка в зависимости от того как меняется ситуация что позволяет учитывать новые данные которые ранее были неизвестными.
- Просто «делание» (скорее можно обозначить как компульсивная реакция) в ситуациях, когда непонятно и есть внешняя неопределенность. Это помогает успокоится. Данная стратегия явно присуща двум из моих клиентов (респондент 3 и 5). На мой взгляд, подобные реакции скорее присущи определенным психотипам, но это тема уже отдельной работы. Также в работе проявились противоположная реакция (респондент 6) – клиент в таких случаях впадает в тревогу и происходит наоборот некое «обездвиживание» в противовес компульсии у первых двух.
- Стратегия, которая звучала в беседах со всеми респондентами – которую я бы назвала как «взвешивание». Все респонденты в ситуации неопределенности с целью перевода ее в ситуацию определенности прописывают, продумывают, или даже прорисовывают возможные направления развития событий. Один из участников группового процесса сказал, что если вопрос несложный, то я в уме рисую варианты. Если задача комплексная, то пишу варианты и провожу анализ плюсов и минусов, после чего принимаю решение. Один участник сказал, что не просто прописывает, а рисует. Мне показалось, что это может быть хорошей техникой для работы в коучинге. Беру себе на заметку.
- Выстраивание системы, которая помогает задавать определенные алгоритмы в рабочих процессах и создавать базу, которая позволяет принимать ситуационные решения в неопределенности, зная что процессы выстроены и налажены и необходимо только вносить небольшие коррективы но в целом не ломать процесс. Эту стратегию как руководителя продемонстрировала респондент 5.
- Стратегия работы с негативными чувствами является эффективным механизмом, снимающим эмоциональный аспект и позволяющим действовать осознанно. Но, к сожалению, данную стратегию использует малое количество респондентов (респондент 7 – как процесс регулярной работы над собой, респондент 5 – как процесс периодической работы с терапевтом и респондент 1 в контексте повышения уровня осознанности происходящего).
- Одна из участниц фасилитации обозначила стратегию, которая проявилась в групповой работе следующим образом: «Когда стало пофиг – то приходили правильные решения. И даже если оно неправильное, то это все равно решение. И сам факт его принятия помогает снять напряжение».
- Другой участник осознал в процессе работы, что «нет неправильных решений». «Можно принимать решение на основе длительного размышления, а можно принять решение, доверившись соей интуиции и оно скорее всего не будет хуже».
- Одна из участниц сказала, что открыла для себя стратегию «сначала осознать, потом действовать и верить в чудо».
- Большинство респондентов обозначили, что обращаются к советам «старших товарищей». Это же проявилось и в индивидуальной работе с респондентами (пятеро из восьми это озвучили что обращаются к авторитетам).
Выводы по теме работы
В процессе работы, помимо определения «что есть неопределенность» и анализа аспектов отношения к таким ситуациям и реакции на ситуации (закономерности отражены в предыдущем параграфе), можно выделить несколько важных моментов:
1) Один из ключевых выводов в исследовании темы неопределенности заключается в том, что все респонденты, с которым я работала и в индивидуальных консультациях и в группе, показали что, независимо от стратегий поведения, все они так или иначе направлены на перевод ситуации неопределенности в ситуацию определенности*. Способы могут отличаться, но «система стремиться к стабильности» хотя нестабильность и может и быть вызовом и драйвом.
*Здесь все же необходимо отметить, что определенность или стабильность для каждого из клиентов имеет свой смысл.
2) Реакция или чувства зависят от контекста. На основании проведенных консультаций проявились два уровня неопределенности: «неопределенность травмирующая» и «неопределенность волнующая» (более подробно в предыдущем параграфе). Стратегии же действий, как говорили пятеро респондентов, во-первых, формируются в процессе профессионального развития под влиянием жизненного опыта. Во-вторых, как показал опрос на тему что помогает, сильно зависят от того, на что человек опирается при выборе движения в ситуации неопределенности т.е. от точек опоры.
3) Точки опоры, проявившиеся в ответе на вопрос: «Что помогает клиентам действовать?» обозначились как бы на разных уровнях:
- С одной стороны опорой служит сам опыт, на который клиент опирается, осуществляя тот или иной выбор (я бы определила это условно как «надстройка»). Опыт может включать: знания, стратегическое видение, технологии, навыки. Более четко это было проявлено у «возрастных клиентов», которые имеют готовые алгоритмы и стратегии, на которые опираются при принятии решений и выборе реакции. Об этом говорили шестеро респондентов. И работа в коучинге может быть направлена на рассмотрение имеющегося «актива» для более осознанного его использования либо при необходимости трансформации в соответствии с новыми вызовами.
- С другой стороны опора – это то, что мотивирует клиента к действию т.е. мотив на который клиент опирается. И здесь проявились более глубинные характеристики (которые я назвала бы условно «базис»). Это некие внутренние ценности: ориентир на семью, вера, желание привнести в мир что-то прекрасное. Об этом говорили шестеро респондентов. Особенно ярко эти мотивы проявляются в работе с ситуациями , связанными с поиском смысла. Также в категорию базиса можно, на мой взгляд, отнести мотив удовольствия или как было сказано клиентами наличие интереса, азарта и драйва, которые возникают, как правило, как раз в сложных ситуациях, что есть характеристика неопределенности. Т.е. можно предположить, что наличие ситуации неопределённости может быть рассмотрено для клиентов как основа для движения и развития.
Отдельно я бы выделила интуицию – как нечто неосязаемое, не имеющее логического обоснования. Двое из респондентов обозначили интуицию как то, к чему они прислушиваются когда ситуация неясная и нет логически выверенного решения. На вопрос что есть интуиция один клиент ответил что это «чуйка», другой сказал что «некое знание которое просто есть».
Касательно целей работы
1. Получилось исследовать тему и ответить на вопрос: «Какие точки опоры используют клиенты для принятия решений в условиях неопределенности». При этом группа испытуемых расширилась. К предпринимателям добавились менеджеры.
Проходя путь осознания с клиентами стратегий, которыми они проходят свои неопределенности, я находила новые интересные моменты для себя лично. По сути, работая с клиентами, провела себя по пути опознавания своей неопределенности, своих чувств, эмоций и стратегий. Я осознала, что есть моя главная опора – это вера, которая есть доверие Жизни, Вселенной, Богу в том, что в моей жизни я могу получить все самое лучшее, что нужно мне. Это позволяет мне работать с тревожностью, которая возникает при неопределенности и входить в позицию «принятия всего что происходит». Также, работа с терапевтом позволяет соприкоснуться со своим «Я» что самостоятельно не всегда получается сделать быстро. Принятие, в том числе включает принятие возможных негативных исходов, что позволяет действовать из позиции «делай что можешь – и будет как будет». При этом мой профессиональный и жизненный опыт служит опорой для определения текущих стратегий и принятия тактических решений т.е. определяет первую часть стратегии «делай что можешь». Т.е. у меня есть свои 2 уровня опоры, которые я применяю в связке. Базис помогает входить в состояние наблюдателя, а настройка обеспечивает опору для осуществления реальных действий.
2. Получилось исследовать возможности коучинга, как инструмента в работе с неопределенностью. К сожалению, какого-то единого алгоритма построить не удалось, поскольку с каждым клиентом была своя последовательность шагов и методов. Во многом выбор методов зависит от уровня осознанности, но и уровень неопределенности и характер реакции и возраст и успешность могут служить ориентирами по тому, как будет клиент двигаться и что коучу нужно брать в фокус внимания.
Вывод, который оказался для меня определенным открытием – это то, что фактически любой запрос клиента в коучинге – можно рассматривать как запрос на работу с неопределенностью. Так, например, работа в коучинге, когда есть запрос на достижение целей, так или иначе будет работой с неопределенностью, поскольку аспект неопределенности всегда будет на пути движения к цели иначе бы клиент не пришел к коучу, если бы все было ясно.
Если же рассматривать коучинг, как метод осознанного управления жизнью, мы так или иначе придём к работе с ситуациями неопределенности т.к. любой запрос на управление жизнью будет связан с неопределенностью, которая является неотъемлемой частью жизни.
Соответственно, можно смело утверждать, что коучинг является инструментом позволяющим работать с неопределенностью. И, как показала практика, работа строится прежде всего на осознании клиентом своих стратегий и выявлении того, что помогает реализовывать эти стратегии, что в своей работе я обозначаю как нахождения точек опоры.
3. В процессе работы над дипломом появилась необходимость проведения индивидуальных консультаций, что дало колоссальный опыт, который не был бы получен без данного диплома. Получилось поработать с метанавыками, научилась задавать фокус внимания, лучше получилось видеть эмоции и тело, замечать входы. Помимо этого поднялся богатый материал для самоисследования. Более подробно это отражено в следующем параграфе.
Гипотеза, которая была выдвинута перед началом работы, подтвердилась частично.
Основное предположение о том, что возможно создать/предложить методику работы в рамках коуч сессии, которая поможет найти и осознать клиенту свои точки опоры, основываясь на которых клиент принимает решения в ситуациях неопределенности переформулировалась в то, что любые методики, которые использует коуч в работе с клиентским запросом, могут быть использованы в контексте работы с неопределенностью. Более того, практически любой коучинговый запрос, может быть сформулирован как работа с неопределенностью, поскольку содержит признаки неопределенности, изложенные выше.
Предположение что клиент после подобной работы в дальнейшем будет чувствовать себя более комфортно и действовать более осознанно в ситуациях неопределенности верно настолько, насколько верно то, что коуч может помочь клиенту. Может, когда клиент хочет и готов сам работать в направлении повышения осознанности. Но, в любом случае тот диалог «с собой», который помогает коуч провести клиенту, так или иначе, приводит к росту осознанности поэтому предположение частично верно.
Итогом практической работы для меня лично, стало то, что я для себя осознала, что все крутится рядом с неопределенностью. Неопределенность же имеет множество граней: это и ожидания, которые не реализуются; это и недостаток информации, который может быть следствием, как объективных факторов, так и нежелания клиента или его страха уточнить информацию, превратив неопределенность в определенность. Это и ситуация, где есть риск принятия решения и вообще любая ситуация принятия решения где есть неопределенность последствий; это и выбор когда есть неопределенность и в том какой он будет и в том каковы будут последствия того или иного выбора, это неопределенность в том какие мы будем завтра и что нам будет интересно и как, исходя их этого, действовать сегодня.
Исследование темы позволило увидеть, насколько разноплановыми могут быть эмоциональные реакции на ситуации неопределенности: и страх и драйв и азарт. Мне кажется, что мы действительно живем в мире VUCA, и мир не собирается меняться! И это очень интересное время для креативных людей, поскольку старые рабочие модели в большинстве своем уже умерли или на ладан дышат. Поэтому, так важно заменить устаревшие механизмы новыми моделями и технологиями и теоретическая часть моей работы как раз и посвящена этому.
Возможно именно сейчас, во время тотальной неопределенности прогресс – это дело безумцев?? Потому что у них есть идеи и смелость их осуществлять, потому что они не бояться неудач.
Чему я научилась,/что про себя поняла в процессе подготовки дипломной работы
В процессе работы я получила много информации для себя и о себе и развивалась как коуч-консультант. Основные выводы указаны ниже.
Что важного было для меня как консультанта?
- Навык активного слушания, который у меня автоматически включается, когда мне интересен человек – это уже очень много для продвижения и поддержки. В процессе работы данный навык явился базой для работы. Позиция «мне интересен данный человек» позволяла включать навык.
- Работа в ситуации, когда клиент пришел без запроса, теперь не пугает. У меня в процессе работы сложилась ситуация, когда у клиента не было запроса, хотя было большое желание встречаться с коучем. Ранее мне казалось, что если есть желание – главное копнуть – с чем работать быстро найдется. В итоге предложила вместо коучинга – теплую дружескую беседу.
- Ранее работа с образами мне виделась достаточно интересной и эффективной, особенно при формировании картины будущего, но в работе с одним из клиентов образ был как ролевая модель. Буду использовать в консультациях.
- Когда ты клиенту «зеркалишь», а он не берет, это не всегда есть ошибка коуча в отражении, это может быть сопротивление и его можно использовать как точку входа. Беру себе в актив.
- Одна из сессий ярко продемонстрировала, что когда идет высокий уровень присоединения, начинаешь чувствовать «не свои чувства». В какой-то момент поняла, что выпадаю из наблюдателя и слишком сильно присоединяюсь. Буду ставить соответствующий фокус. Пока периодически могу выпадать. Буду больше практиковать.
- Также важным моментом для меня как коуча было осознание того, что в работе с клиентом мне важно самой понять, а задача коуча все же в том. чтобы понял клиент. И здесь сильно мешает претензия на эксперта и контроль. Также для меня важно чтобы клиент получил результат. Продолжу брать эти моменты в себе в фокус на дальнейшую работу.
- Я для себя сделала вывод, что, когда мне человек симпатичен, мне с ним с одной стороны легче работать т.к. проще установить контакт, а с другой сложнее т.к. чаще выбивает из позиции наблюдателя. Для себя делаю вывод что не всегда можно работать «со своими» – лучше из передать коллегам.
- Когда клиент приходит с запросом по теме, которая у тебя «болит», мне важно ставить фокус на позицию наблюдателя чтобы четко разделять себя от клиента. Практика показала что иногда попадаю в ловушку.
- Работа с одним из клиентов проявила для меня важность ведения записей по итогам встречи, чтобы 1)иметь возможность быстро включить клиента на следующей встрече, если у клиента нет сразу запроса 2)при появлении перекрестных тем использовать ранее полученную информацию. С одним из клиентов на второй сессии мне очень помогло войти в работу резюмирование тех моментов, которые были интонационно выделены в ходе предыдущей, поскольку клиент не мог войти в рабочее состояние. Беру в работу – делать краткий фотоотчет по важным моментам. Надо завести тетрадку на каждого клиента.
- Если консультации проводятся для кого-то из знакомых/коллег, по работе к которым уже есть определенное отношение для меня важно было настроится на восприятие «с чистого листа». И должна сказать, что эта настройка помогла отслеживать из позиции наблюдателя, когда я выпадала из роли коуча. До работы в коучинге, у меня к одной клиентке отношение всегда было неоднозначное отношение: она казалась мне скучной и непрофессиональной. Как же нам мешают порою наши фильтры посмотреть глубже. Только желание увидеть человека из позиции наблюдателя помогает раскрыть уникальность и индивидуальность. Только позиция «мне интересен данный человек» позволила мне снять свои фильтры.
- Место встречи влияет на возможности коуча по использованию различных техник в работе с клиентом. Поскольку встречи в основном проходили в кафе, то использование техник работы с пространством, как и психодраматических техник было существенно ограничено.
- Когда ты только начинаешь работать с клиентом, если есть какая-то проблема, которая его беспокоит и которую он ни с кем ранее не обсуждал, первая встреча может уйти на слив. И роль коуча в этом процессе заключается в необходимости дать внимание клиенту и его проблеме и быть в любви, чтобы принимать клиента. Сложно было это выполнить т.к. постоянно возникало ощущение, что надо что-то делать иначе зачем я здесь. Вроде, как ни коучинг получается, а монолог клиента, при котором я присутствую. И здесь мне, конечно, помогло воспоминание о Саше Савкине, который нам говорил, что наша задача организовать «диалог с Богом». Хотя не могу не сказать, что отловила у себя мысль о том, что надо продемонстрировать свои умения т.к. встреча была с коллегой.
- Попробовала на практике работу с субличностями. Это открывает сразу ряд новых возможностей. Во-первых, клиент может начать говорить вещи, которые никогда не сказал бы, сидя «в самом себе», то есть появляется позволение произносить что-то большее. Во-вторых, у клиента появляется возможность увидеть часть себя со стороны, особенно если консультант очень аккуратно и по возможности полно отражает сказанное субличностью. В-третьих, можно таким образом вычленить то, что клиентом игнорируется и от чего он, будучи «в себе», усиленно отнекивается. В-четвертых, можно построить диалог между клиентом и субличностью, между двумя субличностями с целью прийти к решению, стоящего перед клиентом вопроса. Важным моментом при работе с субличностями как показала практика является подготовка клиента, особенно не знакомого с данным методом работы, то есть нужно объяснить, что сейчас будет и зачем это нужно. Сложность нашей работы заключалась в том что мы встречались в общественном месте , а такая работа требует интимности. И это важно учесть в дальнейшей работе.
- Для себя я отметила важность обозначения конфиденциальности работы в коучинге как возможности откровенного диалога. Особенно это важно когда ты с человеком знаком или пересекаешься по работе\бизнесу т.к. опыт предыдущих сессий показывает, что с незнакомыми клиентами откровенность зависит только от того, насколько тебе удалось простроить контакт и создать пространство. В работе же со знакомыми добавляется вопрос конфиденциальности и вопрос обозначение своей роли. На практике доказала эффективность: как только обозначила клиентке так пошел слив.
- Ценность работы в групповом процессе нельзя недооценивать. Несмотря на то, что глубина в индивидуальной работе значительно больше но, возможности расширения в групповой работе колоссальны и групповая работа может служить началом для формирования запроса на индивидуальную работу. Поскольку есть возможность посмотреть не только на себя, но и на других, посмотреть разность и схожесть, увидеть свои сильные и слабые стороны в сравнении что и позволит сформировать запрос на дальнейшую индивидуальную работу.
Также в работе с клиентами я услышала актуальность рассмотрения ролей лидера и руководителя. Лидера – как человека (группы акционеров) который формирует видение и руководителя и который, базируясь на видении, осуществляет оперативное руководство компанией. Данная тема интересна особенно в контексте того, что предприниматели по большей части стартаперы т.е. люди у которых горят глаза когда они начинают проект и становится скучно когда проект «встает на рельсы».
В управленческой практике термины «лидерство» и «руководство» сближаются. Эта тенденция прослеживается и в теоретических исследованиях. Так, в одних работах мы читаем «стили руководства», а в других – «стили лидерства», хотя речь идет об одном и том же. Рассматривая лидерство и руководство как близкие, но не тождественные явления, правомерно задать вопрос: что общего имеется в их деятельности и какие различия существуют между ними? Если руководитель принадлежит к высшему уровню управления в организации, то он является лицом, ответственным за выполнение всех целей и задач организации, а также за эффективность деятельности ее. (Мы здесь рассматриваем руководителя высшего звена). Индивидуальная работа с респондентами подтверждает, что успешные руководители готовы нести ответственность. Идеальным сочетанием в управленческой практике является соединение лидерства и руководства в одном лице, что прослеживалось у некоторых респондентов. В малом бизнесе в принципе объединение функций лидера и руководителя в едином лице – явление обычное. Вместе с тем, на деле, важным элементом успешности бизнеса является осознание лидерами того, каких качеств в них больше: администратора или лидера. На примере нескольких клиентов в возрасте около 40 лет с красивой историей успеха прослеживалась стремление больше уделять время лидерским функциям и передавать по мере возможности менеджерские своим подчиненным. К этому возрасту уже достаточно опыта и знаний и руководитель как фокусник умело жонглирует стратегиями. Но, в тоже время мы видим и фокусника, уставшего от сцены и находящегося в поиске новых идей и смыслов который, оставляя за собой лидерские функции, отказывается от менеджерских.
Что важного было для меня как для человека?
Вселенная как всегда сделала мне невероятный подарок. Этот диплом – открытие меня для самой себя. Что может быть интереснее и увлекательнее?? могу идти дальше. Хотя данная работа каким-то непостижимым образом увеличила градус неопределенности в моей жизни до критических значений.
- Работа про неопределенность – это для меня оказывается не только отклик на происходящие вокруг события – это работа с собой – со своим как оказалось неумением находиться в ситуации неопределенности. …. Было ощущение, что пока не наступит внутри понимание (определенность) как совместить задачу диплома и задачу клиента не смогу работать. Но в процессе неопределенность превратилась в определенность, после чего все стопы снялись.
- Раньше я связывала неопределенность только с происходящими процессами в сфере бизнеса или неопределенностью будущего. Поскольку в случае бизнеса я опиралась на профессионализм, а в случае вопросов неопределенности будущего мне помогала вера, то я считала, что легко живу в состоянии неопределенности и это меня не пугает, поэтому я решила, что могу идти в эту тему. Но вот возникла ситуация когда я просто «не знаю что делать» и выясняется что я даже не могу обозначить эту ситуацию как неопределенность потому как даже не могу в нее войти. И я начинаю судорожно объяснять себе, что это не «я не знаю», а это просто неправильно построенный процесс. Т.е. ситуации «я не знаю» что делать быть не может. Это вовсе не о том, что я всезнайка, это о том, что если я что-то делаю, то должна наперед знать что и зачем. Это о том, что я не делаю шаг, если не знаю, что будет на два шага вперед, это о невозможности совершать глупости, поскольку я «умничка», это об ответственности и контроле. В общем, в этой теме «обнаружились» все мои узелки к которым я шла два года и вдруг снова начинают проявляться….. Работаю по теме с психотерапевтом – есть прогресс, но медленный.
- Надо отметить, что для меня клиенты выступили в итоге в роли учителей – очень ценное для меня в моменте осознание, которое расширяет мою вариативность: роль ученика не принижает тебя и каждый пришедший к тебе ученик может быть твоим учителем. Я научилась освобождать в себе место для нового. Это для меня очень ценно.
- Очень откликнулись слова одного из клиентов «Для меня это драйв, жизнь. Я парюсь от рутины». Хорошо вижу «неопределенность волнующую» и стремлюсь стать «пламенем, жаждущим ветра».
- Также данная сессия вскрыла для меня удивительный факт того, как я действую. Я всегда на любой работе умела находить то, что позволяло мне быть довольной работой. А на примере клиента я увидела отличие – можно искать занятие, которое тебе нравиться. Пока даже не знаю как правильно, но мне это показалось интересным. Или мне действительно всегда нравилась моя работа, или я просто всегда находила в ней то, что мне нравилось. Позже выяснила, что мое глубинное верование заключается в том что «любая работа может приносить удовольствие» и это очень ценное открытие про себя особенно сейчас когда моя личная история в работе сильно трансформируется.
- Если по каким-то причинам (зачастую из страха) мы не уточняем у человека что он на самом деле думает\чувствует мы склонны себе надумывать зачастую то, чего на самом деле возможно нет. Но самое интересное и одновременно ужасное, что мы , основываясь на наших придумках, строим свои действия. Насколько проще было бы спросить напрямую. В какой-то степени порадовалась про себя, поскольку, я действую по-другому, но не потому, что такая умная, а именно потому, что для меня категорически сложно находится в ситуации неопределенности. Я осознала, что мне крайне важна определенность во взаимоотношениях, и я в подобных ситуациях всегда иду на прямой разговор даже если понимаю что могу услышать то, чего не хочу, но для меня это более комфортно, чем пребывать в тревоге. Это полезное для меня осознание которое я получила в процессе.
- Также интересно оказалось то, что у клиента тревожность может быть способом «поддержки в боевой форме» и одновременно мотивации. И этот механизм действенный, когда нет интереса в профессиональном развитии. Это конечно противоречит принципам гармоничного развития личности, но при этом подтверждает факт, что можно мотивировать на страхе. Для меня это было открытием т.к. я всегда использовала в отношении себя и сотрудников только положительную мотивацию.
- Очень важная штука для меня в этой работе была связана с осознанием, что каждому сотруднику, независимо от должности, важно чтобы нас оценили по достоинству. И здесь я вижу два аспекта. Первый признание, что есть потребность. Но важно понимать уровень осознанности, чтобы не включалось сравнение с другими, которое чревато тем, что мы начинаем не совершенствовать себя, а пытаться находить, в чем я лучше относительно другого. И не дай Бог сравнение будет не в нашу пользу. У меня же история оценки другими развернулась в историю подросткового периода и я ее взяла в работу с терапевтом.
- Не в первый раз сталкиваюсь с ситуацией, когда человек считает что если он один раз доказал свой профессионализм, то ожидает что этого достаточно чтобы ценили даже если не предпринимаешь никаких дополнительных действий. Как будто завоевав один раз золотую медаль, ты не должен на следующий год участвовать в соревнованиях, потому что звание пожизненно. Я здесь для себя, наверное, еще раз добавила в свою копилку то, что каждое соревнование – это неопределенность. Для меня неопределенность – это все таки вызов и именно воспринимая ситуацию как вызов включаются внутренние резервы, которые двигают тебя и благодаря которым ты в очередной раз завоевываешь свою медаль.
- Иногда, чтобы сдвинуться с места, нам нужен пинок. Если ты не слышишь тихих сигналов Вселенной, то могут и как следует садануть. И я решила не ожидать внешних толчков и учеба в институте – это в том числе предусмотрительное развитие своей антихрупкости, связанной с неопределенностью в будущем.
- Для меня, как личности, одна из встреч поставила вопрос баланса между хочу и надо. Как будто иногда в нас включается «хочу», которое возможно мы раньше себе не позволяли и чем больше мы себя зажимали том сильнее взрыв хочу и тем более непоправимые последствия он может нанести. Это вопрос о силе воли. Что это? Когда это воля, которая необходима, а когда насилие над личностью как отказ от своих желаний. Где есть желания, а где «хотелки». Как взрослый человек вдруг проявляет поведение ребенка и многие другие. В очередной раз убедилась, что в коучинге коуч получает не меньше чем клиент и с каждым разом мне все интереснее работать с клиентами. И даже написание диплома, на которое у меня совершенно не хватало времени – это тоже вопрос – есть ли у меня воля на то, чтобы реализовать свои же желания. Потому что ничто так не продвигает профессионально как вот этот самый анализ сессий, который я бы не сделала, если бы не диплом.
- Также у меня откликнулась история про неопределенность в будущем. Я так и не понимаю можно ли с этим что-то делать. Мне кажется, что здесь мне помогает (как и клиенту) просто какой-то позитивный настрой и вера в светлое будущее – те самые точки опоры.
- Достаточно полезным для меня в работе над дипломом явилась проработка теоретической части, что позволило мне найти теорию, которая должна, на мой взгляд, быть в качестве обязательной к изучению, как минимум для управленческого состава. И что дает мне дополнительные опоры в лидерстве.
Нассим Талеб «Антихрупкость» М. 2015
Баркер Дж. «Опережающее мышление» М. 2014
Д. Канеман «Думай медленно, решай быстро..» М. 2015
«Управление изменениями» Сборник статей, М. 2013
Ф. Бомар «Подразумеваемые изменения. Интуиция против неопределенности» Харьков 2014
Л. А. Демидова, В. В Кираковский, А. Н. Пылькин «Принятие решений в условиях неопределенности» М. 2013
Л. А. Демидова, В. В Кираковский, А. Н. Пылькин «Принятие решений в условиях неопределенности» М. 2013
И. Адизес « Управляя изменениями» М. 2015
М. Хеппел «смени подход» М. 2011
Публикация «Лидерство и руководство в антикризисном управлении» Автор: В. Розанова ''Управление персоналом'' #6, 2000 Материал из статьи ''Complexity leadership: An overview and key limitations'' (Brown, 2011). Разумное лидерство в безумном мире: Базовые принципы лидерства сложности. Баррет С. Браун. Со ссылками на следующие издания:
Brown, B. C. (2011). Complexity leadership: An overview and key limitations. Integral Leadership Review, October.
Cilliers, P. (1998). Complexity and postmodernism: Understanding complex systems. London, UK: Routledge.
Coveney, P. (2003). Self‐organization and complexity: A new age for theory, computation and experiment. Paper presented at the Nobel symposium on self‐organization at Karolinska Institutet, Stockholm.
Holland, J. H. (1995). Hidden order. Reading, MA: Addison‐Wesley.
Kan, C., & Bak, P. (1991). Self‐organized criticality. Scientific American, 264(1), 46.
Langston, C. G. (1986). Studying artificial life with cellular automata. Physica, 22D, 120‐149.
Lichtenstein, B. B., & Plowman, D. (2009). The leadership of emergence: A complex systems leadership theory of emergence at successive organizational levels. Leadership Quarterly, 20(4), 617.
Lichtenstein, B. B., Uhl‐Bien, M., Marion, R., Seers.
Marion, R. (2008). Complexity theory for organization and organizational leadership. In M. Uhl‐Bien & R. Marion (Eds.), Complexity leadership, Part 1: Conceptual foundations (pp. 1‐15). Charlotte, NC: Information Age Publishing.
Marion, R., & Uhl‐Bien, M. (2001). Leadership in complex organizations. The Leadership Quarterly, 12(4), 389.
McMillan, E. M. (2008). Complexity, management and the dynamics of change: Challenges for practice. New York, NY: Routledge.
Plowman, D. A., & Duchon, D. (2008). Dispelling the myths about leadership: From cybernetics to emergence. In M. Uhl‐Bien & R. Marion (Eds.), Complexity leadership, Part 1: Conceptual foundations (pp. 129‐154). Charlotte, NC: Information Age Publishing.
Prigogine, I. (1997). The end of certainty: Time, chaos, and the new laws of nature. New York, NY: Free Press.
Senge, P. M. (1990). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. New York, NY: Doubleday/Currency.
Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A leader's framework for decision making. Harvard Business Review November, 1‐8.
Stacey, R. D. (2010). Complexity and organizational reality: Uncertainty and the need to rethink management after the collapse of investment capitalism. New York, NY.
Uhl‐Bien, M., & Marion, R. (2009). Complexity leadership in bureaucratic forms of organizing: A meso model. Leadership Quarterly, 20(4), 631.
Uhl‐Bien, M., & Marion, R. (Eds.). (2008). Complexity leadership, Part 1: Conceptual foundations. Charlotte, NC: Information Age Publishing.
Uhl‐Bien, M., Marion, R., & McKelvey, B. (2007). Complexity leadership theory: Shifting leadership from the Industrial Age to the Knoweldge Era. The Leadership Quarterly, 18(4).