В 2018-2019 годах мы с коллегами решили узнать, с какими сложностями чаще всего сталкиваются топ-менеджеры в своей деятельности. Мы провели более 1000 интервью с руководителями крупного и среднего бизнесов и выяснили их самые распространенные страхи. В этой статье я расскажу, как они проявляются и из-за чего возникают.
Страшно говорить про сложности
«Меня реально бесит, что когда возникают сложности в проекте, то все от него (проекта) дистанцируются. У нас в компании, как только ты сказал, что есть сложность, ты сразу ассоциируешься с ней, ты уже «меченый». Если ты промолчал, то позже все может само собой разрешиться, фокус внимания сместится, или кто-то другой станет козлом отпущения.»
«Если я расскажу о сложностях, то я стану гонцом, который принес плохую весть.»
На совещании в этой компании все топ-менеджеры говорят обтекаемо, покрывают друг друга. Даже если они понимают, что проект точно не получится сделать в срок, то все равно молчат об этом. Никто не хочет быть тем самым гонцом.
В других командах мы с коллегами встречали случаи, когда страх проявлялся через уловку «кто-то сказал» — механизм, который позволяет сообщать о сложностях не напрямую. Худший вариант: когда люди перестают говорить даже так. Но если ваши топ-менеджеры начинают говорить обезличенно — это уже плохой знак. Значит, вы приближаетесь к опасному пределу и скоро перестанете получать от них информацию совсем.
Часто страх говорить про сложности возникает из-за того, что руководитель компании «расстреливает» за плохие новости или обвиняет в них того, кто их сообщил. В результате лидер получает информацию о сложностях в бизнесе очень поздно.
Страшно выглядеть непрофессионалом
«Если я буду говорить о своих трудностях, то все будут считать меня непрофессионалом и начнут «дружить» против меня.»
«Я боюсь показаться непрофессионалом, потому что у нас таких увольняют. Если я покажусь некрутым, меня перестанут поддерживать коллеги, мой авторитет упадет. В результате я не смогу делать проекты, ведь они все кросс-функциональные.»
В культуре этой компании ярко проявляется позиция топов «Я крутой, а вы нет». Каждое совещание превращается в разборку «Кто круче», где все отстаивают свой статус, из-за чего часто теряют суть разговора.
Если компания «красная» по уровню спиральной динамики, если в команде есть культ результата, то очень легко заработать метку «непрофессионала». Если ты не поддерживаешь нужный ритм, не даешь нужный результат — ты непрофессионал. И тебя тут же «затаптывают»: высмеивают, критикуют, отворачиваются. Еще сильнее усугубляет ситуацию включение профессионализма в список ключевых ценностей компании — при условии отсутствия четких критериев, что же такое профессионализм.
Страх выглядеть непрофессионалом приводит к тому, что топ-менеджеры не хотят выходить за границы своей функции. Они понимают, что при освоении нового невозможно сразу стать профессионалом. В итоге этот страх тормозит развитие и человека, и команды, и компании.
Страшно признавать ошибки
Многие топ-менеджеры, которых мы интервьюировали, заявили, что у них есть право на ошибку (задокументировано как ценность команды), однако по факту они его не имели.
Руководитель одной компании был совершенно уверен, что предоставляет это право своим сотрудникам, однако в его характере был выжжен паттерн «найти ошибку — указать на нее — наказать». Он всегда вербально или невербально давал понять, что все должно быть безупречно. В итоге топ-менеджеры быстро усвоили, что им нельзя совершать ошибки.
Наше исследование показало, что в моменты разбора ошибок руководители часто не отслеживают, с каким выражением лица, с какой интонацией и какими словами говорят с командой. С их точки зрения, они помогают сотрудникам найти решение проблемы. Сотрудники при этом чувствуют, что их вызвали «на ковер».
Во многих компаниях отсутствует культура экспериментов. Топ-менеджеры получают одинаковые наказания за технологические ошибки (когда точно понятно, как нужно действовать) и за проверку гипотез (когда делают что-то принципиально новое). Подобная реакция руководства компании отбивает у команды желание экспериментировать.
Страшно потерять бонусы
«У меня нет права потерять премию, и я иду на все, чтобы ее сохранить.»
«Про то, что происходит сейчас в бизнесе, я расскажу через три месяца», — сказал нам президент компании. На вопрос, почему нельзя рассказать сейчас, руководитель признался, что через три месяца совет директоров не сможет отменить его бонус. Сложности, о которых он не хотел говорить, были понятны заранее, они были критичны для бизнеса, но страх заставил его рисковать будущем компании.
Руководители крупнейших компаний используют страх потери бонуса для мотивации топ-менеджеров. Начинается «гонка», участники которой готовы сделать все, что добраться до финиша — даже пожертвовать одним из членов команды.
«Мы знаем это, мы подписались на этот бег и бежим, кусая друг друга, в надежде, что кто-то упадет, и мы загрызем его, а остальные добегут и получат бонусы.»
Некоторыми топ-менеджерами, несмотря на их высокую должность и хорошую зарплату, продолжает управлять страх «умереть на помойке», остаться без средств к существованию. Желание всеми силами сохранить бонус — внешнее проявление этого страха.
Из-за страха потерять свои деньги руководители могут принимать неадекватные решения, совершать финансово затратные действия, а также закрывать глаза на ошибки, скрывать факт хищений.
Вместо резюме
Страх не опасен сам по себе, но он является маркером того, что в компании или команде что-то идет не так. У лидера всегда есть выбор: признать страх и пойти ему навстречу или поддаться ему и продолжить заметать «проблемы под ковер». В первом случае можно заметить интересные сигналы и принять более точные решения. Во втором — потерять деньги и сильно замедлить развитие бизнеса и сотрудников.
