Институт Коучинга
Институт Коучинга: современные подходы в области развития команд
1 августа 2014, 14:10
2454
Расскажите подробнее о том, чем вы занимаетесь?
Институт Коучинга это две компании: консалтинговая и образовательная.
Консалтинговая часть компании помогает другим организациям быть максимально эффективными; строить свой бизнес, опираясь на значимые смыслы; проводить изменения наиболее легким путем, но по большому счету, мы помогаем людям и командам максимально проявлять потенциал в деле и чувствовать себя при этом гармонично. Мы верим, что из этого гармоничного состояния люди и могут достигать максимально хороших результатов. Мы помогаем наладить взаимодействие внутри компании, чтобы создавались синергетические эффекты и новации. Именно это делает компанию живой, развивающейся. Мы помогаем работать с «мягкой тканью» компании, в которой лежат отношения, мотивы и цели людей, качество взаимодействия, ценности и смыслы действия руководителей и менталитет команды в целом, из которых компания строит свой бизнес. Вот с этими составляющими, двигаясь изнутри наружу, мы и работаем.
Так же есть образовательная часть, которая представлена насыщенными программами, в которых учим тому, что умеем сами. Учим руководителей «мягким» технологиям управления, работе с невидимой «мягкой тканью» компании. Это и коучинг, и фасилитация, и интегральный подход – очень много разных составляющих, которые помогают руководителям максимально эффективно использовать внутренний потенциал команды. И, самое главное, развиваем метанавыки, лежащие в основе этих технологий: эмоциональную разумность, сенситивность и эмпатию, управление собственной энергией и мотивацией, креативность и способность принимать хорошие решения в условиях неопределенности, системное мышление и другие.

Как это происходит в каких форматах идет работа с компанией?

Выбор форматов работы обусловлен целями проекта, «входными» данными, проще говоря – от чего к чему должна перейти команда.
Часто клиенты приходят с какими-то конкретными продуктовыми запросами, но если говорить о тенденциях, то с годами запросов, вроде: «проведите нам сессию» или «проведите нам тренинг» становится меньше. Появляться запросы, которые говорят: «у нас такая ситуация, мы хотим это изменить. Что вы можете предложить для решения наших задач». Обычно к нам обращаются с запросами двух категорий. Первая: мы знаем, чего мы хотим, но у нас почему-то не получается. Мы тренинги проводим, проектные группы работают, но у нас не получается или получается не удовлетворительно для нас. Вторая группа запросов – это что-то с людьми не то. Энергии нет, конфликтов много, «глаз не горит», непонятное состояние, раньше было так, а теперь они какие-то другие, и мы не понимаем, что происходит между подразделениями, взаимодействие не налажено. То есть такие вещи, которые не проявлены на «внешнем», результативном плане, но все равно находящиеся в сфере взаимодействия, личной эффективности, мотивации, отношений.

Командные сессии с коллективами помогают рассмотреть их поведение, увидеть – какие стратегии поведения к каким результатам ведут, какой вклад вносят разные люди, какие есть скрытые, но влияющие факторы как «внутри» людей, в их взаимодействии, культуре, так и в организационных системах, структуре; увидеть их связи и взаимозависимость. Увидев все это ясно, найти «точки изменений», влияние на которые возможно и даст максимальный эффект. Сделать это вместе, работая в команде именно тех людей, от которых эти изменения зависят, достичь максимально высокого взаимопонимания, синергии, разделенности решений и вовлеченности в их реализацию. Обычно «на выходе» сессии есть два результата – материальный – принятые решения, черновики документов, разные визуализации по исследуемой теме и «мягкий» – воодушевленность участников и легкая усталость от хорошо сделанной работы, улучшение отношений и формирование новых связей, подъем энергии для реализации принятых решений.
Если запрос компании клиента не ограничен тем, что необходимо найти лучшие и согласованные решения по каким-то вопросам – стратегическим или тактическим, а предполагает системные изменения, то наше взаимодействие сессией не ограничиваются.
Это запросы, связанные с изменением культуры компании, различные слияния и поглощения, в среднем бизнесе – трансформация компании на стадии развития «Юность», требующая перестройки на всех уровнях, в том числе существенного изменения стиля управления.
Здесь наша помощь будет направлена на то, чтобы помочь и найти решения, спроектировать новый образ компании, и пошагово пройти изменения, преодолеть инерцию, естественное сопротивление, создавая череду «маленьких» успехов, ведущих к большому Успеху. Фактически, мы выступаем в роли «проводника», помогающего компании освоить неизвестные ранее территории. В таких проектах есть и индивидуальные, и командные сессии, и работа с проектными группами, и фасилитация совещаний, и медиации неизбежных конфликтов и обучение определенным навыкам, если в команде их не хватает.

Как долго компания работает на рынке? Каких результатов вам удалось добиться за прошедшее время? С какого направления вы начинали свою деятельность?
Институт Коучинга существует с 1 октября 2001 года. Изначально это было ООО «Тренинг-центр Александра Савкина». Название показывает, чем мы занимались – обучением, обучением «мягким технологиям», коучингу, фасилитации, наставничеству, эффективным коммуникациям, развивали личную эффективность и лидерские качества, эмоциональный интеллект. Под этим именем компания прожила всего два года, так как стало понятно, что основной наш продукт это коучинг. Мы очень много вложились в формирование рынка коучинга в России. В 2002 году в сентябре вышла книга А. Савкина и М. Даниловой «Коучинг по-русски: смелость желать». Это была первая книга российских авторов про коучинг. Провели первую международную конференцию, пригласили ICF, международную федерацию коучей на наше пространство. Два дня в Питере, два дня в Москве. В то время это был совершенно нереальный результат. В Петербурге у нас было 130 с лишним участников, а в Москве 190. И весь 2002 год ушел на то, чтобы распространять знания о коучинге. Мы провели около двухсот открытых мероприятий, направленных на то, чтобы познакомить людей с коучиенгом. Через год у нас уже были проекты в организациях по обучению коучингу. Это были компании BBH — пивзавод «Вена» и инвестиционная компания АВК. Программы эти были построены в том же формате, в котором мы и сейчас ведем и, по-моему, на рынке больше никто не ведет. Это модульная программа, 4 или 6 модулей, в которую обязательно, помимо групповых сессий, включены индивидуальные сессии для каждого участника и супервизии. И в 2003 году ООО было переименовано в Институт Коучинга и одновременно было зарегистрировано НОУ и деятельность была разведена в два юридических лица. И тогда же мы начали процесс по получению лицензии на образовательные услуги. Первую лицензию мы получили в 2004 году. И это была первая двухгодичная программа, посвященная коучингу и смежным технологиям. Мы до 2012 года являлись единственной программой, имеющую государственную лицензию. Сейчас еще есть магистратура «Психоаналитический коучинг» в ВШЭ. Я думаю, что им сейчас проще, чем было нам тогда, потому что программа создана при Высшей школе экономики и на сформированном рынке.

Будете ли вы осваивать новые направления бизнеса?
Мы все время создаем и собираем со всего мира самые современные технологии в развитии людей и организаций. Семь лет назад мы первые на российском пространстве стали работать с бизнесом в интегральном подходе. Опять же, очень много вложили, чтобы пропагандировать применение интегрального подхода к развитию систем в России. Провели конференцию, много писали, рассказывали, строили свои образовательные программы вокруг этого и сейчас продолжаем строить.
Но самое главное, что внутри нашей команды постоянно идет процесс генерации новых идей, подходов, форматов. Сейчас мы описываем методологию интегрального коучинга. Мы сами генерируем разные технологии, опираясь на то, что уже существует, не только в пространстве консалтинга. Например, мы применяем «Толтекский круг» в командных сессиях, мы создали его на основе практик группового поиска решений у индейцев. Перерабатываем различные исследования, создаем практики на основе теоретических разработок. Например, нами разработана интегральная карта организации еще 6 лет назад на основе теории Уилбера. Встраиваем современные исследования и новации в контекст российского бизнеса и воплощаем их в программы, например – «Счастье в деятельности». Последняя наша разработка – программа «Вертикальное развитие руководителей», обеспечивающая переход на качественно новую логику действия, позволяющую руководителю решать задачи следующего уровня сложности в условиях неопределенности.
Ищем самые современные походы в области развития команд, учимся сами и приглашаем специалистов. Например – «Матрица лидерства», которую тоже мы привезли в Россию, технология развития качественного взаимодействия, создания синергии в команде. Интегральный подход – это всеобъемлющая рамка, которая включает в себя очень много разных технологий развитий и отдельного человека, и отношений, и систем.
Наша сильная сторона – это то, что мы перерабатываем, интегрируем разные подходы, дополняем их. Например, многим известен подход Адизеса к развитию организации, но чему он уделяет мало внимания, это как раз «мягким» вещам. То есть он говорит о том, что нужно взаимное уважение и доверие, но не говорит, как оно достигается. Безусловно, оно не может быть достигнуто просто из-за того, что вы создаете процедуры, как описано у него. А мы как раз хорошо умеем работать с «мягкой» составляющей, с отношениями, с людьми, с их мотивами, целями, ценностями, дополняя методологию Адизеса качественной работой с этим неосязаемым контекстом.
Самое важное это то, что мы много вкладываемся в то, чтобы чувствовать, где волна, предвосхищать потребности рынка. Последние два – три года интенсивно занимаемся поиском новых путей достижения максимальной эффективности в условиях неопределенности. Неопределенность, нестабильность нарастают. Что необходимо руководителю, как на технологическом уровне, так и на уровне собственного состояния, личных качеств и компетенции? Исследуем, описываем и, соответственно, помогаем это развивать, интегрировать, создавать, формировать. Наша задача все время быть на острие потребности, в той зоне, где потребности только-только зарождаются.
Еще один важный контекст нашей работы – это внесение духовной составляющей в бизнес. Это проявляется через осмысленный бизнес, через то, что я не просто делаю что-то, чтобы зарабатывать деньги, а через осознание, что я делаю то, что приносит мне глубочайшее удовлетворение и радость, когда каждый день понимаешь, насколько много правды, в том, что делаешь.

Кто ваша основная целевая аудитория? Для компаний какого масштаба и отраслевой принадлежности в первую очередь предназначены ваши услуги?
Наша целевая аудитория, как мне тут недавно сказали, сумасшедшие романтики. Они настолько сумасшедшие и настолько романтики, что им каким-то потрясающим образом удается реализовывать свои проекты, создавать то, что они считают важным. Наша аудитория – это предприниматели малого и среднего российского бизнеса, которые действительно находятся в конкурентной среде. Для которых каждый день – вызов, связанный с тем, что нужно быть результативным и сегодня, и завтра. Как слышать себя и идти за тем, что мне нравится и важно; как чувствовать, что нужно людям, и как в условиях нестабильности и неопределенности, жить, развиваться, расти и при этом делать действительно что-то хорошее, полезное для людей, для социума, в котором ты живешь. Как сами предприниматели являются нашими клиентами, так и их компании. Это первая группа наших клиентов.
Вторая – крупный бизнес, в основном, с западным капиталом, в котором есть понимание, что люди – это основной ресурс и основной капитал бизнеса. Если люди обладают способностью и компетенциями быть гибкими, мобильными, способными развиваться, генерировать инновации, быстро реагировать на любые вводные из окружающей среды, то и бизнес будет развиваться. Дочерние компании западного бизнеса в России так же вкладываются в развитие людей и рассматривают их, как основной капитал, особенно, менеджмент. Поэтому они наши ключевые заказчики на индивидуальный коучинг, на программу Вертикального развития руководителей, на программу по обучению коучингу и наставничеству, на конференции и командные сессии для руководителей.

Что, на ваш взгляд, в основе успеха компании?
Счастливое совпадение возможностей, имеющихся у предпринимателя, его идей и потребностей, которые проявились на рынке; способность предпринимателя и его команды постоянно находится в этом счастливом совпадении, когда возможности и сильные стороны вашей команды, ваши компетенции создают то, что нужно другим, нужно людям. И если вы еще обладаете способностью предвосхищать потребности, когда еще только первые зачатки проявляются, чувствовать это, понимать и предоставлять людям то, что им нужно будет завтра, то вы успешно развиваетесь. Это, как ни странно, касается и больших, глобальных корпораций, которые у нас качают нефть или газ. До тех пор, пока нефть и газ людям нужны – у них есть это счастливое совпадение.

Давайте поговорим о внутренней жизни вашей компании. Как вы строили корпоративную культуру? По каким принципам? Как вы доносите эти принципы до сотрудников?
Мы очень придирчивы на «входе». И я считаю, что это 80% успеха, чтобы в компанию пришел тот человек, которому существующие нормы, ценности будут близки. Это не значит, что мы не ошибаемся. Мы ошибаемся, и бывает, что не очень попадаем, но, в общем и целом, коллектив рос и прирастал именно теми людьми, которые нормально себя чувствуют себя в нашем «сумасшедшем» коллективе. Что я для этого делаю? Я пугаю на входе, рассказываю «ужасы нашего городка». Люди не верят, не понимают весь цинизм ситуации, пока, они у нас не «поварятся». Это раз. Второе: у нас бывают достаточно непростые истории, когда мы с человеком расстаемся. А мы чаще всего расстаемся, потому что мы не совпали по ценностям, по культуре, что какие-то вещи для нас совершенно немыслимы в повторяющихся поступках. Мы расстаемся с эгоцентричными людьми, которые рассуждают из залога «что мне за это будет», которые отвечают за пуговицы: «К пуговицам претензии есть? К пуговицам нет. Ну, подумаешь, костюмчик перекошен. К пуговицам претензии есть? К пуговицам нет». Вот с такими людьми расстаемся.

Какие требования, общие и специфические, предъявляются к кандидатам, претендующим на работу в компании?
Мы хотим создать звездную команду, а не команду звезд. Мы не хотим превратиться в солянку, где яркие люди просто почему-то работают вместе или быть Институтом Савкина и Даниловой. Мы хотим, чтобы у нас были сильные консультанты, которые работают вместе, сообща. Мне кажется, что мы впятером, старший консультанский состав, такая команда и есть. Очень яркие, очень разные, интересные каждый самый по себе. Кто-то более публичен и известен, как Филипп Гузенюк. Кто-то менее публичен. Но, тем не менее, для нас самое крутое, это когда клиенты говорят две вещи. Первое – это то, что вы похожи, есть общий стиль работы, и мы друг друга понимаем с полуслова и даже с полувзгляда, клиенту это особенно заметно, когда мы ведем сессии для большого коллектива – от 100 человек. У нас интенсивный обмен знаниями, наработками; мы очень слаженно работаем в разных сочетаниях по двое, трое в проектах. Наши клиенты говорят, что мы все разные, все хороши по-своему, у каждого – свой стиль, но видно, что единая методология и много ссылок друг на друга, понимание сильных сторон и компетенций коллеги.

Идеальный сотрудник вашей компании – какой он?
Чтобы претендовать на работу у нас, нужно быть фанатиком, любящим свое дело. Это главное требование. Если человеку не прикольно делать то, что он делает, он в нашей интенсивности, в нашей скорости и гибкости долго не проживет.

Программы Института Коучинга: