Институт Коучинга
Способы преодоления кризиса в работе опытных продавцов
24 декабря 2014, 17:06
612
Содержание
Введение
Теоретическая часть
Практическая часть
Выводы
Список литературы

Введение

Данная работа посвящена исследованию кризиса развития карьеры менеджера по продажам.
По моим наблюдениям, существует тенденция, что спустя несколько лет успешной деятельности, продавца перестают мотивировать только деньги и существующие стимулы в компании перестают работать должным образом.
Наступает процесс стагнации продаж, потеря интереса к своей деятельности, возникает желание поменять работу.
Поэтому для компании весьма важно вовремя диагностировать этот процесс и принять меры для сохранения своих лучших сотрудников на рабочем месте и предотвратить их уход из компании.
Для того чтобы ведущие специалисты не уволились, в этот момент необходимо сместить фокус внимания продавца с результата деятельности, в виде денежного вознаграждения, на удовольствие от работы, от самого процесса продажи, либо на новые возможности превращения из специалиста в менеджера.
Исходя из вышесказанного, мною был предложен цикл тренингов, направленных на осознание себя в профессии и своего развития в ней. Следующим этапом тренинга было подведение участников к решению вопроса «а что же дальше?», где возможные варианты решений сводились к двум позициям:
  • углубить свои профессиональные навыки, получая удовольствие от самого процесса продаж;
  • осуществить переход от специалиста по продажам к менеджерской деятельности.

Вся работа тренинга была направлена на создание таких условий, где участники
  • выработали понимание о целостности организации и своем месте в ней, о своих профессиональных навыках и умениях;
  • расширили репертуар своих социальных ролей;
  • получили специфический опыт управления группой.
На сегодняшний день большинство компаний сводит обучение менеджеров по продажам только к тренировке навыков, что является стратегически неверным, т.к. ситуация заходит в тупик и не происходит развития личности.
Коучинговый подход предполагает выведение продавца на другую ступень развития за счет осознания себя в профессии, осмысления своих целей и определения этапов развития.

Теоретическая часть


Покупать и продавать вот два самых древних и наиболее универсальных вида деятельности. Все мы покупаем и многие из нас продают. Если даже мы не зарабатываем продажами себе на жизнь, мы «продаем» свои идеи, труд, точки зрения, мнения. Общая цель продаж – повысить «воспринимаемую ценность», чтобы добиться желаемого результата. Очень интересно понять насколько человек может развить свои умения, просто фокусируя внимание на акте продажи.

Старое определение работы гласит, что вы берете то, что знаете, используете это для получения результатов ради прибыли. Новое определение гласит, что работа – это процесс развития способностей в процессе получения результата, что позволяет добиваться получения лучших результатов в будущем. Успеха смогут добиться только компании, научившиеся развивать способности.
Фокус на обучение когда хороший продавец не только продает, но и учится.
Продавец, как учащийся не только заключает сделки, но и задумывается о том, что можно узнать о потребностях клиента, как раскрывать их, как находить не высказанные возражения, как работать с заботами, страхами и сопротивлением потребителей, как рассматривать ситуацию с точки зрения клиента,- все это неотъемлемые и занимательные элементы продаж. Выполняя свои функции, такой продавец начинает изучать искусство продаж. В одном случае, он может заключить сделку, но ничего не узнать. В другом случае, он может ничего не продать, но научиться многому, что пойдет на пользу ему и компании в целом. Когда он поймет это, игра продаж изменится для него навсегда.

Независимо от сферы деятельности и уровня компетенции, - всегда происходят две игры: внутренняя и внешняя. Движение вперед зависит от них обеих.
Цель Внутренней игры – уменьшить любое вмешательство в раскрытие и воплощение полного потенциала. Цель Внешней игры – преодолеть внешние препятствия к достижению внешней цели. Обе игры взаимосвязаны.
Чем значительнее внешние вызовы, с которыми сталкивается человек, тем важнее, чтобы вмешательство изнутри сводилось к минимуму. Результативность редко равна потенциалу. Немного сомнения в себе, ошибочное допущение, страх перед неудачами – этого достаточно, чтобы заметно снизить свою реальную результативность.

Коучинг как способ проведения групповой работы

Коучинг как способ проведения групповой работы дает достижение цели, удовлетворение и радость, от которой выигрывает как сам человек, так и организация. Это предполагает эффективность, творческую организацию и инновацию. Эффективный коучинг - достижения с дальним прицелом. Из-за акцента, который делается на обучении а также в связи с тем, что уверенность участника возрастает, рост производительности получает долговременный эффект и отражается на областях не связанных непосредственно с предметом коучинга.

В сферу удовлетворения включается обучение и развитие. Достичь результатов в бизнесе путем обучения и развития участника гораздо более ценно как для него самого, так и для организации, именно способность к обучению обеспечивает способность организации к выживанию.
Когда работа значима и люди через коучинг начинают отчетливо видеть свои цели это дает фантастические результаты. С удовлетворением от труда приходит и усиление мотивации. Человек делает свою работу, так как считает нужным, преследует собственные цели и несет ответственность, - это идет на пользу ему, его вдохновению и осознанию ответственности. Таким образом, энергия, ум и воображение каждого человека в значительной большей степени приходят на службу организации.

Необходимо предоставлять участникам право самостоятельного выбора. Позволить ученику лучше осознавать выбор, который он делает, причины этого выбора является существенной частью тренинга. Участник чувствует, что получает больше возможности контролировать себя, и его естественной реакцией было принятие на себя большей ответственности, проявить больше инициативы и творчества для достижения цели. Не менее важно, что это значительно уменьшает сопротивление переменам. Когда выбор в отношении обучения и перемен делается по собственной инициативе, он становится более приятным.
Опыт применения трех принципов осознания, выбора, доверия показал, что они неразрывно связаны между собой, это три части одного целого. Осознание – это ясное представление текущей ситуации, выбор – движение в желаемом направлении в будущем. Доверие внутренним возможностям – это важное звено, обеспечивающее это движение. Каждый из этих принципов выполняет и поддерживает другие: чем больше доверяешь, тем проще осознавать, чем лучше осознаешь, тем проще определиться с выбором.

Когда люди достигают своих целей, когда эти цели значимы, когда обучение и развитие являются частью процесса,- за ними следует радость. Эти три компонента – достижение, обучение и радость связанны между собой, и отсутствие одного из них оказывает влияние на остальные и даже может их выхолостить. Обучение без достижения цели быстро истощает энергию человека. Достижение цели без обучения скоро надоедает. Отсутствие радости опустошает дух человека.
Есть еще один фактор – это ответственность. Без ответственности и чувства собственности организация очень скоро теряет свою эффективность. Когда участник сам определяет свои цели, сам решает проблему или разрабатывает собственный план, ведет к тому, он оставляет ответственность за собой.

Удовольствие от работы

Мысль о том, что люди должны получать удовольствие от работы, - если найдут работу, которая им нравится или придумают способ сделать так, чтобы их дело им понравилось, - все более распространяется в большинстве развитых стран. В то же время отступает убежденность в том, что работник – это просто средство производства, которым владеет работодатель. С ним уходит и представление о том, что работники связывают свою профессиональную жизнь с одним работодателем.
Командно-административные методы – как основные средства принятия решений – сменяются системами, допускающими большее участие в принятии решений всех тех, на кого эти решения повлияют.
Работники понимают, что их способности и знания управляют конечным успехом их компании. Положение большинства работников в развитых странах позволяет им удовлетворять на работе потребности и желания, которые не ограничиваются потребностями выживания.
Необходимо начать с признания того, что человек обязательно что-то чувствует во время работы. То, как он чувствует себя, когда работает,- неотъемлемая часть работы, неважно как бы он не старался игнорировать это. Качество опыта, полученного работником, наиболее редко признаваемый результат работы.
Существует мнение, что если это работа, то наслаждению здесь нет места. Доход неразрывно связывают с хлопотами. Часто полагают, что если нет стресса или перегрузки, значит, работа выполняется недостаточно старательно, или без отдачи. Если человеку нравится то, что он делает, то это уже не является работой.
Осознание того, как человек действительно чувствует себя в любой период работы, является критически важной переменной, при желании можно подумать о том, что повлияло на удовольствие или его отсутствие.

Баланс эффективной работы

Взаимосвязь между достижением, обучением и радостью не должна быть статичной. Нельзя определить верное соотношение для этих трех элементов работы, главное – поддерживать динамическую, но сбалансированную связь, позволяя себе и ситуации на работе определить, на что обратить внимание.
В течение рабочего дня приоритеты будут естественным образом смещаться
в зависимости от внешних факторов. В любой рабочей ситуации есть критические моменты, которые требуют акцента на результатах. После того, как критическая ситуация разрешается, наступает время остановить порыв исполнения во имя результата, чтобы поразмыслить и поучиться. Важно найти и поддерживать подходящий баланс.
Когда ценность работы измеряется тем, что можно получить за свой результат, то возникает ощущение, что чего-то недополучаешь.
Компенсация за работу существует в трех формах. Помимо компенсации за сам результат, это так же выгоды обучения и вознаграждение в виде удовольствия.
Работник прилагает усилия, выделяет время, ограниченный и наиболее ценный ресурс. Если его способности растут, то у него будет еще больше для отдачи завтра, и поэтому, он сможет больше заработать. Он получает плату за производственную деятельность, но если он еще и учится во время работы, то и увеличивает свой экономический потенциал. Каждый день, отдавая некоторую долю себя, он собирает оплату в трех формах: достижения, обучение и радость. Требуется только верность себе.
Когда несколько человек сохраняют верность собственному обучению и удовольствию, они служат катализаторами для других, благодаря тем качествам, которые они выражают, делая свою работу.
Тот, кто принимает такой вызов, может добиться гораздо большего от своей работы, чем просто результата ее выполнения, за который он получает деньги.

Групповая форма работы

В группе участник может осознать, как он ведет себя в общении и социальном взаимодействии. С помощью обратной связи от других членов группы он лучше осознает, что делает, и может в большей мере сосредоточиться на освоении специфических способах поведения и лучше понять их.
Основным рабочим инструментом в группе является общение. Темой для обсуждения становится взаимодействие различных аспектов личности одного человека или социальное взаимодействие между участниками.

Важнейшие цели, которые стоят перед каждой группой:

1. Углубление ответственности за самого себя, то есть признание того, что существуют возможности выбора, возможности изменения своего поведения, чувств, ценностей.
2. Разрушение ролевых стереотипов. В рамках группы можно исследовать и частично разрушать ролевые стереотипы, которые обычно сильно укоренены.
3. Открытое выражение чувств. Под этим понимается возможность осознавать свои чувства, принимать их, выражать их действиями или вербально.
4. Осознание собственных мотивов. Участники развивают способность говорить с другими людьми о мотивах своего поведения, целях и ценностях.
5. Принятие себя. Чувство ценности собственной личности означает независимость от социальной условности и ожидания других людей.
6. Принятие других. Означает предоставление чужой индивидуальности такое же право на существование, как и себе, меньше ответственности за других, меньше давления и манипуляции.
7. Контакт и сотрудничество с другими. Каждый заинтересован в общении и сотрудничестве с другими при этом остается самим собой.
8. Межличностная открытость. Более откровенное и открытое доверительное общение с другими, открытое выражения своего мнения, идей, желаний.

Реализация вышеназванных целей путем введения определенных норм и правил и построения групповых процессов, а также подбор упражнений делает возможным достичь необходимого результата каждого тренинга.
При этом ведущий выполняет четыре основополагающие функции, а именно:
  • эмоциональная стимуляция участников (это такое поведение ведущего, при котором он, работая с группой, выражает собственные чувства, установки и мнения);
  • проявление уважения к личности участников (выражается в защите участников, в проявлении по отношению к ним дружеских чувств, симпатий, поддержки, признания и одобрения);
  • предложение интерпретаций (с помощью них он объясняет участникам концепции и функциональные взаимосвязи для лучшего понимания сути групповых процессов);
  • структурирование группового процесса (ведущий регулирует темп продвижения группы, задает границы, устанавливает нормы и правила).

Все эти функции нельзя рассматривать друг от друга. Лишь сочетание является условием результативной работы группы.

Коучинг

Коучинг использовался как средство преодоления профессионального кризиса
опытных продавцов, где целью групповой работы было максимизировать потенциал группы за счет повышения эффективности деятельности каждого.
Кроме этого решались тренинговые задачи по овладению умениями и навыками. Ведущий организовывал пространство взаимодействия для раскрытия потенциала каждого участника и процессы для овладения навыками.
Коучинг в группе можно разделить на три вида: про осознание ( получение самой ясной картины текущей реальности ), про выбор ( самая ясная возможная картина желаемого будущего результата ), про доверие ( доверие человека к себе и своему потенциалу, который дает веру в возможность изменений ).
Участники чувствовали себя способными использовать внутренние и внешние ресурсы, необходимые для достижения цели.

Гипотеза: В результате проведения цикла тренингов и коуч-консультаций
у участников повышается осознанность в отношении своей дальнейшей карьеры. Они делают выбор: либо развивать свои менеджерские способности с целью продвижения по карьерной лестнице; либо становиться лучшими специалистами, т. е. повышать свои навыки продаж. В обоих случаях
добавляется фокус внимания на обучение и удовольствие в работе.

Практическая часть


Работа с группой проходила в два этапа:
Первый – коуч-консультация каждого участника как подготовительный этап для ознакомления с темой, настройки на работу, повышения ответственности, осознанности, мотивации, построения индивидуальных отношений с тренером.
Консультация являлась одновременно и снятием индивидуального запроса, и мостиком для вхождения в групповую работу.
Вторым этапом был цикл тренингов, направленных на осознание личных целей, выработку компетенций продавца, развитие навыков менеджера через развитие лидерских качеств и коммуникативности, а также удержание фокуса внимания на обучении и удовольствии от процесса.

Цикл тренингов был проведен по следующим темам:
1. Целеполагание как инструмент успеха
2. Компетенции как инструмент оценки динамики профессионального роста
3. Управление контактом
4. Мотивационный тренинг
5. Взаимодействие в конфликтах
6. Стильные продажи.
По своей структуре они следовали логике развития участников и способствовали решению стоящих перед ними задач.

Компанией Musa-Motors была организована группа из семнадцати лучших продавцов различных автомобильных брендов для участия в данной программе. Я поэтапно опишу процесс прохождения тренингов.

Снятие запроса:
после индивидуальной консультации с каждым участником выяснилось, что трое из них уже перешли на руководящие должности и данная программа интересна им для прохождения в составе с группой менеджеров. Одна участница сообщила о принудительном присутствии на тренингах всвязи с решением руководства, что ей удалось исправить после первого дня занятий.
Итак, группа состояла из тринадцати участников. Во время консультации, я просила каждого дать оценку своей эффективности и назвать недостающие навыки в продажах. Участники оценили себя в среднем на 8 (из10) баллов,
Из недостающих навыков только трое спросили о манипуляциях и НЛП. Свою немаксимальную оценку они связывают с общей организацией бизнес-процессов в компании. При этом шестеро сказали, что готовы при финансовом выигрыше сменить сферу деятельности, при этом категорически не рассматриваются другие компании в автобизнесе. Интересно заметить, что чувствуя себя уверенно, работая в компании в среднем 4-6 лет, половина участников работала из-за финансового вознаграждения не имея плана доходов на будущее, другие же хотели бы получить повышение, но ждали «предложения от руководства», лишь одна участница конкретно знала следующую свою должность и дату повышения. Это подтвердило правильность моего предположения об отсутствии у участников четких целей в работе и необходимости начинать цикл с целеполагания. При ответе на вопрос об удовольствии в работе, восемь человек назвали различные этапы продаж, четверо- новые автомобили, один- сплочение коллег своего отдела в команду. Продавцы лояльны к компании, в разное время испытывают удовольствие от работы, только не задаются этим вопросом. Что касается обучения, то отношение к нему позитивное у всех, кроме одной участницы; компания регулярно обучает своих сотрудников.
В результате этих встреч четко обозначились темы тренингов, задачи тренера и участников. Был отклонен предварительный запрос начальника по продажам компании на тренинг по командообразованию для этой группы, поскольку не
был обоснован или запрошен участниками. Они все работают в разных салонах, многие на момент начала тренингов были не знакомы, и дальнейшего взаимодействия не предвидится. Тренинг по выработке компетенций был запрошен отделом по персоналу.
Процесс прохождения тренингов я опишу на примере первого, третьего и заключительного.

Выводы:

Первый тренинг
Тренинг по целеполаганию был очень важен с точки зрения начала цикла, знакомства участников, принятия правил и создания рабочего настроя на следующие дни занятий. Я уделила достаточно времени на знакомство, установление контакта и принятие правил.

Во время подведения итогов дня большинство участников подчеркнули необходимость такой регулярной работы и благодарили за четкость полученную в личном осознании целей, кроме двоих участников, которым этот навык не нужен, поскольку они живут без конкретных планов. Как я увидела в дальнейшем, возможно, это был повод выделиться. Я сказала, что это их право делать выбор, важно только его осознавать.
Таким образом, цель этого тренинга по осознанию личных и профессиональных целей была достигнута.
Себе я сделала пометку, что в этой группе подвижные разминки можно проводить в редких случаях падения энергии, поскольку группа легковозбудимая и теряет время на переключении обратно в работу. В дальнейшем, различного рода построения были достаточны для активизации участников.
Что касается моего состояния, было важно увидеть свою быструю усталость при эмоциональном включении и необходимость выработать привычку расслабляться по возможности. Дополнительным источником энергичного состояния для меня оказалось активность участников и присоединение к их эмоциональному состоянию.

Тренинг второй
Целью данного тренинга было выработать компетенции менеджера по продажам для дальнейшего принятия стандартов в компании. Готовый продукт необходимо было сдать в отдел по персоналу, причем те сомневались, что лучшие продавцы смогут это сделать. Я так и рассказала это в группе, что послужило вызовом и дополнительным стимулом.
Для сближения участников день начали с того, что каждый рассказал чем он отличается от остальных членов группы, в результате было много «новостей»
про коллег, что подняло энергию. После чего я объявила, цель тренинга и рассказала про фокус внимания (обучение, удовольствие), который в дальнейшем отслеживался по ходу тренинга. Затем для разминки мозгов
решили задачу про 1,5 курицы. После чего участники выполнили упражнение про Баронессу, для того, чтобы потренировать навык выработки договоренности в группе, для начала выслушивая точку зрения оппонента, а затем повторяя ее. Результат удивил участников, поскольку они не ожидали от себя такой «мягкости в спорах». Таким образом группа была подготовлена для выработки совместного продукта. Сначала в мини-группах, затем общий был выработан стандарт «Мы договорились», необходимый для дальнейшей работы. По моему мнению можно его было объявить группе директивно, т.к.
было затрачено сорок минут и результат сомнительный ( 9 – ЗА; 2- ПРОТИВ;
2- ВОЗД.), и процесс рискованный, могли и не договориться; хотя возможно это настроило на дальнейшую спокойную работу, и не было конфликтов.
Затем мозговым штурмом был составлен весь набор поведенческих характеристик продавца, из которых позже выбрали самые важные, сначала путем отбора в мини-группах, затем общим голосованием. Этот процесс по сравнению с предыдущим прошел легко.
Составление таблиц с описанием различных степеней проявленности компетенций заняло много времени, но энергии хватило и результат был достигнут благодаря следующему:
- вызов участникам в начале дня, настрой на большую работу;
- составление сначала формы, а затем ее заполнение
- поддержание фокуса внимания участников в течении дня на обучении и удовольствии.
Цель тренинга была достигнута. После создания Продукта в виде таблиц с описанием компетенций продавца с разной степенью выраженности, каждый из участников оценил свой уровень на сегодняшний день. Заключительный шеринг был достаточно коротким изза нехватки времени, всвязи с чем поняла, что длительные работы надо ускорять свои присутствием. Вертушку комплиментов провести не успели, участники ушли достаточно усталые, важным для их поддержки в течении дня был новый фокус внимания, о чем они сказали, подводя итоги. Кроме этого, другие лидеры мини-групп получили обратную связь, ими был учтен предыдущий опыт коллег. Одна участница – лидер мини-группы перестала участвовать в программе, объявив о несогласии с позицией тренера, затем уволилась.

Третий тренинг:
Управление контактом
Тренинг проведен по запросу участников для повышения навыков коммуникативности, противостоянию манипуляциям, повышению эмоциональной устойчивости.
Участники позже, в обратной связи отметили этот тренинг как самый запомнившийся. Я думаю, что самыми яркими были темы про манипуляции и про деньги. Еще в этом тренинге было кроме отработки навыков удержание фокуса внимания на своем обучении и удовольствии. Участники уже освоили этот навык, могли четко, в любой момент отслеживать свое состояние и вербализовать его. Во время обсуждения манипуляций из реальной жизни участники приводили примеры из жизни компании и своих личных контактов. Они легко научились узнавать их, в дальнейшем, если и не противостоять, то вестись на нее осознанно. Этот навык был особо отмечен в конце всего цикла.
Я была удивлена тем, что в бизнес-среде только одна участница позволяла себе просить при встрече больше, чем 1,25руб., при этом исходы встреч были разные, но всегда в ее пользу. Остальные же участники считали это либо «напрасной тратой времени», либо, вообще «несправедливостью». После моего вопроса насчет реальности жизни, пошел бурный слив, о том, что у нас в компании это не принято, попросишь – отберут то, что есть, лучше без перемен. После упражнения большинство участников осознало свои стратегии и призадумалось, только одна участница настаивала на том, что больше просить – нечестно. При этом никто из участников не терял из фокуса внимания свое эмоциональное состояние во время упражнения.
Два вышеописанных упражнения были самыми яркими по итогам дня, после тренинга одна из участниц звонила мне с целью поделиться еще своими осознаниями, для меня это был сигнал о важности происходящего для нее.

После этого дня двое из участников перестали приходить, сославшись на занятость. Еще двое ушли после следующего тренинга, один в отпуск, другая, которая за справедливость неожиданно уволилась из компании.

Для меня этот тренинг был самым интересным, поскольку участники раскрылись в нем с разных сторон. К этому времени мой страх от проведения стал стабильно приятным волнением и энергии после работы было больше, чем до нее.

Четвертый тренинг: мотивационный.
На трех последующих тренингах принципиально новым было обсуждение
новостей из жизни участников, особенно тех, которые касались работы, через фильтр осознанности, получения удовольствия и обучения в каждой ситуации. Участники сообщали об изменениях в отношениях с руководством, о своей более четко сформулированной позиции в компании, о своих правах на отдых в выходной день.

Во время четвертого тренинга участники разобрались с системой стимулов, влияющих на мотивацию в деятельности. Социометрия группы показала, что наиболее важным стимулом после денег является для нее публичное признание успехов продавца, что в настоящее время в компании присутствует меньше, чем пару лет назад. Кроме этого некоторые участники осознали, что в компании для них важны очень личные отношения с непосредственным руководителем, с одной стороны это придает статус, а с другой – создает основу для манипуляций. Также у участников расширились представления и навыки по поводу мотивирования своих коллег.

Я во время этого тренинга удерживала фокус внимания на своем физическом состоянии, где мне было важно во время заметить перерасход своих сил, но он не произошел, я закончила тренинг в отличном рабочем состоянии. Возможно, благодаря такому вниманию я постоянно отслеживала невовлеченность в процесс, где я только организую пространство для участников.

Пятый тренинг: конфликты
Задачей этого тренинга стало расширить представление и , возможно, изменить
отношение участников к конфликтам, поскольку социограмма показала нелюбовь (3 по 10б. шкале), и неучастие (средняя оценка 5 из 10) в них. После тренинга участники пересмотрели свое отношение к конфликтам , как к одному из способов взаимодействия.

Малое количество участников, только 8 человек ( трое ушли продавать прямо с тренинга) привело к замене игры «красное-черное» на космолет. Поскольку важным было – получить обратную связь от группы по методам влияния, то на итоги тренинга это не очень повлияло, хотя, возможно, в первоначальном варианте игры конфликта было бы больше.

Поскольку участников было меньше, мы закончили раньше на час, я предложи-ла участникам использовать его для личных вопросов. Двое из них остались для обсуждения своих личных конфликтов в жизни, и возможностей их разрешения. Для меня это послужило сигналом доверия ко мне, поскольку темы обсуждений были очень личные. Я провела сними короткие коуч-сессии, на которых у них расширилось видение происходящего.

Шестой тренинг:
Стильные продажи
Общее снижение тревожности по поводу работы было заметно по снижению количества разговоров по мобильному телефону во время тренинга, в последний день это делали только двое участников.
Во время всех процессов последнего дня участники более раскованно общались, делали презентации, давали обратную связь.
Во время последней игры презентации главным заданием было удерживать свой фокус внимания на удовольствии от процесса, это сделало выступления очень яркими и особенно артистичным. Творчество в виде различных идей по добыче денег зашкаливало. Для меня это был самый веселый и легкий рабочий
день. НА ПРОТЯЖЕНИИ ВСЕГО ДНЯ ТРЕНИНГА БЫЛО ОЩУЩЕНИЕ, ЧТО ГРУППА РАБОТАЕТ САМА, ГДЕ ЗАДАЧА ВЕДУЩЕГО ЛЕГКИМИ КАСАНИЯМИ ДАВАТЬ НАПРАВЛЕНИЯ деятельности, а затем не мешать ей. Очень трогательно закочили процесс «вертушкой комплиментов», затем участники пошли отмечать окончание цикла.

Итоги:
Участники они неоднократно спросили, состоится ли этот цикл для их непосредственных руководителей, им очень хотелось бы других, более честных коммуникаций, они готовы давать обратную связь для улучшения работы всей компании.
Несмотря на то, что не было задачи сплотить группу, участники стали командой, легко выполняющей творческие задания, они дали очень теплую обратную связь друг другу.
Трое участников начали обучаться внутри фирмы в программе «Кадровый резерв» для получения возможности карьерного роста.
Все участники отметили своевременность для них этого цикла, изменилось их отношение к деятельности и компании. Они готовы поддерживать изменения.
Участники отметили также, что перестали назначать встречи и отвечать на рабочие звонки в выходные дни, стали управляться с делами в рабочие дни.
При этом ушла тревога, как там без меня работа.
Для меня было важно самостоятельно провести такую объемную работу, где
я – настоящий тренер и коуч. Во время всех процессов выросли мои навыки по даче инструкций, построению процессов, следованию за энергией группы, а также ушел страх и выросла вера в себя-профессионала.

Выводы


1. Организованная работа с продавцами в форме тренингов и коуч-консультаций, направленная на повышение их осознаности помогает преодолеть кризис потери интереса к деятельности
2. Целеполагание в начале цикла групповой работы создает основу для подбора и освоения навыков участниками
3. Повышение осознанности и постановка личных целей участниками
способствует активному определению себя в качестве специалиста, либо
менеджера
4. Смещение фокуса внимания только с результатов деятельности на ее
процесс открывает ресурс для углубления профессиональных навыков
за счет повышения удовольствия и интереса
5. Привнесение в работу элементов внутренней игры повышает мотивацию
участников
6. Компаниям необходимо замечать кризис профессионального интереса
продавцов и добавлять к обучению навыкам обучение элементам внутренней игры.
7. Подбор процессов должен соответствовать целям и задачам. Было хорошо чередовать тренинговые процессы по отработке навыков и коучинг.
8. Время проведения упражнений должно соответствовать текущей
групповой энергии.

Список используемой литературы


1. Де Врис М. К. Мистика лидерства. М., 2005г.
2. Голви У. Т. Работа как внутренняя игра. М., 2005г.
3. Дауни М. Эффективный коучинг. М., 2005г.
4 Кобьелл К. М. Мотивация в стиле экшн. М., 2007г.
5. Кови С. Р. Семь навыков высокоэффективных людей. М., 2007г.
6. Рыбкин И. Тренинг максимальных продаж. М., 2004г.
7. Фопель К. Энергия паузы. М., 2006г
8. Фопель К. Технология ведения тренинга. М., 2007г.
9. Фопель К. Консультирование и тренинг организаций. М., 2005г.
10. Рыбкин И., Солопов А. 140 приемов и упражнений эффективного общения для бизнеса и жизни. М., 2006г.