
Я занимаю с продажами с 2005 года. За это время я встретилась с большим количеством продавцов. Кого-то я принимала на работу, с кем-то работала вместе, с кем-то встречалась на тренингах или семинарах. Мне интересно, почему люди занимаются продажами, почему кто-то продает успешно, а у кого-то не получается, кто-то занимается этим в течение всей профессиональной карьеры, а кто-то попробовав, уходит из этой сферы через 1-3 месяца.
Я продаю, потому что получаю от этого удовольствие и признание. Я помогаю другим людям за счет моего ресурса расширить свои возможности или удовлетворить свои потребности. Я всякий раз анализирую свой опыт, задавая себе вопрос, что позволяет мне быть успешной в продажах? Мой ответ сегодня: признание ценности своего ресурса, умение слышать потребности клиента и гибко на эти потребности реагировать, честный диалог с клиентом и признание стоимости своего ресурса.
В какой-то момент я начала задавать вопрос – что позволяет тебе успешно продавать – другим людям. Ответы у всех разные. Есть те, кто при ответе использует слово «нравится»: «мне нравится общаться…», «мне нравится рассказывать другим о…», «мне нравится быть полезным…», «мне нравится убеждать…», «мне нравится зарабатывать…». Честно, людей, которые говорят «мне нравится», и при этом их глаза горят, голос становится громче, а спина выпрямляется, мало. Приведу пример. За три с половиной года работы я провела 500 собеседований на вакансию менеджер по продажам. Из 500 человек 50 были приняты на работу. И только 10 из 50-ти на вопрос, что привлекает тебя в профессии продавца, ответили «мне нравится …».
Что же происходит с остальными 490 человек? Почему они идут в компании трудоустраиваться на должность продавца или клиентского менеджера? Насколько эти люди успешны в своей профессии? Приносят ли они выручку компании, в которой работают? На основании своих наблюдений я сделала вывод о том, что успех в профессии продавца зависит от двух факторов: осознанность и удовольствие.
Под «осознанностью» я понимаю: осознание человеком себя, своих целей, потребностей, убеждений; осознание человеком своих устойчивых поведенческих моделей, причин их возникновения и возможности их изменения; принятие человеком ценности объекта продажи; умение выстраивать качественные коммуникации с другими людьми; признание, что клиент – это не Я, это человек со своими мировоззрением, ценностями, поведенческими моделями и т.д; признание денег как эквивалента равноценного обмена.
Под «удовольствием» я понимаю эмоции, возникающие от приятных ощущений, переживаний и в результате удовлетворения каких-либо потребностей.
Я хочу, чтобы все, кто занимается продажами, делали это осознанно и с удовольствием, что в свою очередь приведет к увеличению личной результативности и выручки компании.
Моя гипотеза в том, что состояние удовольствия и осознанность человека в контексте - я, коммуникации, объект продажи, деньги, клиент – приводит к увеличение выручки компании.
Для проверки гипотезы будут использованы в основном два инструмента: фассилитация и индивидуальный коучинг. Основная причины выбора этих инструментов заключается в том, что их применение приводит к росту осознанности, что обеспечивает более быстрое и эффективное с точки зрения использования человеческих ресурсов достижение цели (в моем случае – финансового результата). Параллельно я буду отлеживать изменение выручки компании за период работы над проектом (2 месяца).
В ходе своей работы я буду удерживать свой фокус внимания на том, что доставляет удовольствие сотруднику в процессе работы, осознает ли он этот(эти) фактор(ы) удовольствия, умеет ли им пользоваться и повышать уровень осознанности по 5-ти составляющих продажи: я, объект продажи, клиент, деньги, коммуникации.
Моя цель – в ходе реализации проекта посмотреть, как состояние удовольствия и повышение осознанности сотрудников компании в цикле продажи повлияет на выручку компании.
В исследование включены сотрудники, напрямую влияющие на выручку компании (7 человек).
Преимущественно в литературе, посвященной продажам, авторы отвечают на вопрос КАК. Как привлечь больше клиентов, как работать с возражениями, как предлагать свой продукт и еще 1000 и 1 как. Это прекрасные методические пособия, позволяющие получить знания об эффективных способах выстраивания систем продаж в компании и системы отношений с клиентом. Авторы на своем примере и на примере компаний, с которыми они работают, убедились, что «если будешь ДЕЛАТЬ ТАК, то клиентов станет Больше, сумма Чека увеличиться, соответственно Выручка компании вырастит». Я сама училась на этих книгах. Получала знания, применяла на практике, то, что проходило тест на эффективность занимало свое место в моем «чемоданчике с инструментами». Эти книги прекрасное дополнение к моему осознанию и удовольствию. Но в них не говориться о том, как создать ситуацию осознанности и удовольствия. У меня сложилось мнение, что авторы к моменту написания книги уже знали тайну, у них уже сложилось своя позиция в отношении себя как продавца, клиента, коммуникации, объекта(ов) продажи, денег, и они уже нашли свое удовольствие в продажах. Но они не делятся своей тайной.
Однобокость этой литературы в том, что выручка компании связывается только с методом достижения цели – поведение продавца, и с построением эффективной системы (системы продаж внутри компании и системы отношения с клиентом). Если говорить в плоскости интегрального подхода, то наблюдается крен в Верхний Правый и Нижний Правый квадранты. Это приводит к маргинализации личности продавца и атмосферы, в которой он работает (соответственно Верхний Левый и Нижний Левый квадранты).
Моя задача своим исследование расширить картину факторов, влияющих на выручку компании. Для этого я обратилась к практическому опыту бизнесменов, к теории мотивации и позитивной психологии. В теоретической части диплома я расскажу только о тех концепциях, которые доказывают, что удовольствие и осознанность влияют на выручку компании.
Дэниел Пинк «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует». Концепция мотивации персонала 3.0 близка мне тем, что учитывает личностные стремления человека и рассматривает деньги как «побочный продукт достижения цели компании».
Моя гипотеза в том, состояние удовольствие влияет на выручку компании. В своей работе Дэниел Пинк пишет «основанная на получении удовольствия внутренняя мотивация, то есть связанная с творческими переживаниями, сопровождающими работу над проектом, является самой сильной и распространённой побудительной силой». Концепция Пинка дополняет мою гипотезу тем, что в каждом из нас заложена потребность к получению удовольствия. И эта потребность является самореализующейся в процессе работы.
Ограничение, которое я вижу у Пинка, заключается в том, что он сужает удовольствие до творческого переживания. В своей работе он разделяет деятельность на алгоритмируемые задачи и деятельность с элементами творчества и анализа. И как бы проводит черту между ними, тем самым оставляя право на состояние удовольствия только второй и лишая ее первой. Я считаю, что в продажах сложно отделить алгоритмируемые и творческие процессы. Более того, если потребность в удовольствии рассматривать как самореализующуюся, то не важно, какой деятельностью человек занят.
Важным дополнением моей гипотезы влияние удовольствия и осознанности на выручка компании в теории Пинка стало определение поведения людей типа I и типа Х. В своей теории Пинк ссылается на теорию Дугласа Макгрегора и его книгу «Человеческая сторона предприятия» (1960), в которой он говорит о том, что «испытывать интерес к работе также естественно, как играть или отдыхать, что творческий подход и изобретательность свойственны большинству людей и что при соответствующих условиях они будут готовы брать на себя ответственность и даже стремиться к этому. И если вашим (руководство предприятия) отправным пунктом будет понимание этого, то открывающиеся перед вами возможности будут безграничными – не только в деле раскрытия индивидуального потенциала, но и с точки зрения финансовых результатов компании».
Пинк в своей работе выделяет поведение типа I, и определяет его основные мотивы как свобода, вызов собственным возможностям и достижение стоящей цели. Основные свойства поведения типа I: приобретенный характер поведения (это тенденции, которые проявляются благодаря обстоятельствам, личному опыту и контексту), люди этого типа более успешны в долговременной перспективе, подобное поведение отличает позитивное отношение к признанию и деньгам, это поведение является возобновляемым ресурсом, поведение этого типа способствует большему физическому и психологическому благополучию. Формализации Пинком поведения типа I полезна для моего исследования тем, что я как коуч в индивидуальных консультациях могу обращать внимание клиента на эти мотивы и создавать условия для их осознания, что в свою очередь приводит как к осознанности, так и к удовольствию в процессе деятельности и увеличению личной эффективности (и выручки компании).
Полезным для меня стал вывод Пинка о том, что «у разных людей и желания разные, поэтому лучшей стратегией для работодателя будет узнать, что именно важно для каждого отдельно сотрудника». Этот вывод связан напрямую с моей гипотезой влияния удовольствия на выручка компании. Важно понимать, что для каждого сотрудника удовольствие разное. Раскрыть свое удовольствие в продажах быстро и удобно можно сделать в процессе индивидуального коучинга.
В своей работе Пинк обращается к исследованиям Чиксентмихайи. И приводит пример одного из открытий, связанных с тем, что люди чаще достигают состояния потока на работе, а не во время досуга. Приводится пример того, что «работа часто может иметь структуру аутотелического опыта: ясные цели, немедленная обратная связь, задачи, отвечающие нашим возможностям. И когда все обстоит именно так, мы не просто получаем от работы больше удовольствия, мы выполняем ее лучше». Важность этого послания для моего исследования в том, для состояния удовольствия кроме внутренних мотивов важна и атмосфера, в которой человек работает.
Клаус Кобьёлл «Мотивация в стиле ЭКШН: восторг заразителен». Эту книгу мне хочется подарить всем тем моим клиентам, которые при моем рассказе о влиянии удовольствия и осознанности на выручка компании, кривят губы, отводят взгляд в сторону, отклоняют свое тело назад и складывают обе руки ладонями на своем затылке. И сказать: «Вам нужны доказательства? Компания Коауса Кобьёлла является прямым доказательством моей гипотезы».
Если сжато прокомментировать концепцию автора, то она будет звучать так «наличие всех необходимых человеку и команде качеств успеха и осуществления правильных идей находится непосредственно в душе человека или коллектива, и, следовательно, он, этот успех, обусловлен просто настойчивостью в осуществлении идей». Сотрудник и команда для успеха уже все имеют, важно дать возможность этому развернуться. Моя практика показывает, что удержание фокуса внимания сотрудника на удовольствии, осознании им своего место и роли в команде, получение и постоянное оттачивание профессиональных навыков гарантирует успех компании.
Мне импонирует установка автора в отношении работы, эту мысль и я стремлюсь донести до своих клиентом. Он говорит: «Я занимаюсь только тем, что доставляет мне удовольствие. Любую другую работу я отвергаю, даже если она займет у меня только пять минут. Потому что не могу делать ее хорошо». Аналогично он говорит и о своих сотрудниках: «Когда сотрудники занимаются тем, что они делают с удовольствием, тогда автоматически через малое количество времени они станут делать это очень хорошо». Финансовые результаты, которые показывает его компания, в 2 раза превышают средний показатель его отрасли в Германии.
Важно в концепции автора то, что состояние удовольствие не в кой мере не отменяет ежедневный кропотливый труд, обучение и выполнение текущих бизнес-задач. В своем курсе лекций автор уделяет достаточное место вопросам, связанным с видением, целями и с тяжелым физическим трудом.
Еще один момент, который мне хотелось бы отметить, это смещение фокуса внимания собственника с денег на другой аспект, в случае автора – смысл. Он говорит: «Для меня зарабатывание денег – я немного преувеличиваю – это побочный продукт, который и вам также не избежать, если все остальное вы делаете правильно. Однако если вы концентрируетесь на этом, это почувствуют не только сотрудники, но и деньги, и к вам они не придут. Необходимы два измерения, и для меня лично смысловое измерение намного важнее, чем другое». В современно российском сообществе превалирует мнение, что бизнес создается ради денег. В этом отношении мне импонирует мысль Аркадия Ильича Пригожина (Пригожин А.И. Методы развития организаций) – «Деньги для компании как воздух для человеческого организма. Здоровый человек не обращает внимание на воздух, у его существования есть другой смысл». Даже простое смещение фокуса внимания бизнеса с денег на смысл (смысл может быть разный) приводит к увеличению выручки компании.
Курс лекций Клауса Кобьёлла расширил мою гипотезу влияния осознанности и удовольствия на выручку компании, созданием определенной культуры в компании, которая позволяет удовлетворить базовые потребности сотрудников: признание хорошо выполненной работы, точное знание продукции и целей фирмы, отношение к личным заботам, стабильное рабочее место (включает гласность, в том числе и финансовую, и регулярные и честные оценки), хорошая зарплата (потребности расположены в соответствии с приоритетностью по мнению сотрудников).
Крис Прентисс «Счастье по Дзен». Эту книгу мне посоветовал прочитать коуч-консультант, партнер «Института Коучинга» Филипп Гузенюк по моей теме диплома. Маленькая книга в красной обложке со «смеющимся Буддой» на каждой странице. Все те полтора часа, что я читала книгу, у меня сохранялось чувство недоумения и в голове был вопрос к Филиппу, какая мысль натолкнула его порекомендовать мне эту книгу к исследованию влияния удовольствия на выручку компании.
Мне сложно выразить, что автор своими словами подтверждает или дополняет в моей гипотезе. Думаю, связано это с многогранным ощущением, которое невозможно формализовать, но может быть пережито только на собственном опыте через глубинное погружение в себя.
Книга начинается со следующих слов «Есть только один способ достичь постоянного счастья. И способ этот очень прост: будьте счастливы. Прочитав эти слова, вы наверняка подумаете: Это глупо».
Это про то, что я чувствую и несу своим клиентам – осознавайте удовольствие в каждом моменте. Для меня слово счастье в отличии от удовольствия окрашено в сильные положительные эмоции – радость, веселье. Удовольствие же на уровне телесных, чувственных и интеллектуальных переживаний. У всех у нас есть опыт испытания удовольствия. Но многие не используют этот опыт в работе, учебе, отношениях. Можно расширить это опыт на всю свою жизнь. И если удовольствие станет частью жизнь сотрудников компании, то компанию будет ждать неминуемый успех и рост благосостояния.
Мартин Селигман «Путь к процветанию». Концепция Селигмана шире влияния удовольствия и осознанности на благополучие человека (и команды). Автор выделяет пять составляющих благополучия: положительные эмоции (включая все аспекты счастья и удовлетворенности жизнью), смысл, вовлеченность, отношения с людьми, достижения. Взгляд шире полезен для моей гипотезы тем, что сводить все человеческие мотивы к одному является ошибкой. Моя гипотеза влияния осознанности и удовольствия на выручку компании ограничена. На самом деле к росту выручку компании приводят много факторов, как внутренних, так и внешних, как личностных, так и групповых. Проблема современного российского бизнеса в том, что все его внимание и все его усилия связаны с деньгами, это и ограничивает бизнес. Точно так же бизнес будет ограничивать и любая монистическая теория, которая сведет все многообразия мира к единственному фактору влияния.
Исследование Селигмана существенно дополнили мое исследование. Во-первых, необходимостью привнести в поле осознания своих клиентов смысл, вовлеченность и достижения. Во-вторых, упражнениями, которые позволяют работать с удовольствием, осознанностью и умением использовать свои сильные и слабые стороны в процессе работы. В-третьих, примерами исследований социологов, экономистов, психологов, которые доказывают, что благополучие одного человека напрямую влияет на благополучие группы, в которой он состоит.
Абрахам Маслоу «Мотивация и личность». В своей практике я часто применяю пирамиду потребностей Маслоу. Она позволяет мне презентовать своим клиентам в каких-то случаях идею о том, что помимо денег у людей есть другие мотивы работать в продажах, в каких-то случаях – идею о том, что у клиентов есть потребности, и смысл продаж в том числе и в удовлетворении этих потребностей.
Ценность этого исследования для моей гипотезы влияния удовольствия и осознанности на выручка компании в признании того, что «деятельность большинства людей, как правило, мотивирована не каким-то одним, исключительным и всеохватывающим мотивом, а комбинацией множества разнонаправленных и одновременно действующих мотивов». Признание этого факта позволяет более осознанно подходить к мотивации людей (внутренней и внешней) в процессе их деятельности.
Вторая ценность исследования представляет для меня практическую пользу как для внешнего коуч-консультанта. Это тезис о том, что «отдельно взятое желание интересно нам не само по себе, а только в связи с конечной целью, проявляющейся в нем, в связи с его потаенным смыслом, подоплекой, вскрываемыми только посредством глубинного анализа». Этот факт доказывает необходимость компаниям взаимодействовать с коучами, которые позволяют сотрудникам осознаться свои глубинные цели, и связать их с целями компании или примерить.
На данный момент нет исследований, напрямую посвященных влиянию осознанности и удовольствия на выручку компании. Разные автора выделяют разные факторы, влияющие на выручка компании: внутренние, внешние, мотивацию, создание условий для раскрытие потенциала человека, состояние счастья или вовлеченности. Тем интереснее посмотреть, что же оказалось на практике.
Для дипломного проекта была выбрана компания Y. Компания Y представляет собой сеть кофеен в Санкт-Петербурге. Позиционирующим свойством компании является приготовление авторских напитков из лучшего зерна и чая. Миссия компании – повышение культуры потребления кофе в Санкт-Петербурге. В кофейне продают кофейные зерна, чай, мед, гранолу и другие продукты. Отличительное свойство продуктов – экологичность.
Компания работает на основании договора франшизы. Франшиза от Московской компании. Договор включает в себя только условия, связанные с качеством напитка, поставщиком зерна и торговой маркой.
На момент реализации проекта в компании работали 2 точки на разных адресах: 1-я точка кофейни (точка М) открылась в декабре 2013 года, вторая (точка Тк) - феврале 2014 года. На момент проведения первой групповой сессии (17 февраля) выручка компании за февраль составляла 263 082 рубля, средняя выручка точки М – 10 427,06 руб/день, средняя выручка точки Тк – 5 651,37 руб/день, по среднему количеству гостей в день данных не было (статистика не велась).
В проекте участвовали 8-10 человек, в их числе, собственник, управляющий, 6-8 бариста. Важно для описания проекта определить функции бариста: приготовление напитков, приготовление заготовок, осуществление полного цикла сервиса в кофейне, мытье посуды (в точки М напиток и десерт в подаются в стеклянной посуде, «с собой» в бумажном стаканчике, в точке Тк напиток подается только в бумажном стаканчике), уборка помещения. В ходе проекта в точке М в смене работало 2 бариста, в точке Тк – 1 бариста.
На разных этапах к проекту подключались соучредитель компании и директор по развитию. Количество бариста в ходе проекта менялось, 1 сотрудник уволился через 1 месяц после старта проекта, один сотрудник уволился по завершению описываемого в дипломе этапа проекта. Один сотрудник был принят на работу и находился в статусе стажера со второго месяца реализации проекта.
Проект длился два месяца (середина февраля-апрель 2014 года). За это время было проведено 7 групповых сессий по 2 часа (всего 14 часов) и 31 индивидуальная консультация.
Консультант на проекте выступал в трех ролях: эксперт по продажам, коуч и бизнес-тренер.
В логике проекта можно выделить 5 этапов, позволяющий проследить развитие проекта и достижение поставленных задач как Заказчиком, так и Консультантом. В практической части диплома будет описан каждый этап. Описание будет включать:
1. Цель, задачи этапа, мероприятия, проведенные в ходе этапа, и используемые методы;
2. Результаты этапа, вписанные в структуру интегральной карты;
3. Изменения, которые прослеживаются в отношении предыдущего периода.
Моя цель на этом этапе понять, готова ли я взяться за проект (взять цель) с этим человеком (собственником), с этой командой, в этом бизнесе. Драйвит ли меня задача, и драйвит ли эта задача Заказчика.
Мои задачи:
1. Выяснить запрос Заказчика;
2. Обсудить контракт: финансовая цель Заказчика, формат работы, оцифрованный результат, форма и частота обратной связи, оплата моих услуг;
3. Составить собственное мнение о возможности достижения необходимого Заказчику финансового результата;
4. Почувствовать энергию команды.
Мероприятия этапа:
Я провела 2 встречи с Заказчиком с целью выявления и детализации запроса. Запрос клиента – увеличение выручки компании (2 точки) до 1 млн в месяц. Одна встреча проведена на троих: консультант, собственник, управляющий, вторая встреча проведена вдвоем – собственник и консультант.
Мной проведена акция «тайный гость» с целью наблюдения за взаимодействием бариста-гость, бариста-бариста.
Мне были предоставлены факты по выручке компании, количеству гостей, цене продукта, количеству персонала и т.д. Я их проанализировала и сделала предварительные выводы о том, сколько времени и какие усилия необходимы для достижения цели Заказчика.
Мной проведена 1 групповая сессия с целью знакомства с командой (ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Групповая сессия 1).
Методы работы:
Результаты этапа «Диагностика»
|
|
Я |
ЭТО |
МЫ |
ЭТИ |
|
|
|
|
Изменения, в отношении предыдущего период:
На первом этапе этот пункт не заполнялся, тк нет данных по предыдущему периоду.
Моя цель создать условия для приспособления (принятия) цели собственника – выручка компании 1 млн рублей в месяц – командой.
Мои задачи:
1. Создать условия, при которых у каждого члена команды (бариста, собственник, управляющий) будет возможность озвучить вслух свои цели присутствия (работы) в компании;
2. Создать условия, позволяющие соотнести индивидуальные цели и цели компании и осознать их совместимость или несовместимость;
3. Продемонстрировать, как индивидуальные цели и цели компании коррелируются с процессом продажи;
4. Создать для членов команды возможность высказывать свои сомнения конфиденциально и получить поддержку.
Мероприятия этапа:
Я провела 1 встречу с Заказчиком и 3-4 раза поговорила с ним по телефону. На встрече я дала обратную связь по итогам 1-го этапа проекта, мы обсудили сомнения, которые есть у Заказчика в отношении команды и достижения цели, обсудили цель, формат и желаемый результат предстоящей групповой сессии. В ходе телефонных разговоров с Заказчиком моим намерением было оказать ему эмоциональную поддержку, тк в ходе реализации проекта он столкнулся с собственным сопротивлением изменениям и сопротивлением команды.
Мной была проведена 1 групповая сессия (ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Групповая сессия 2). Целью сессии было создать ситуацию, позволяющую каждому члену команды высказать свои цели из роли, которую он реализуется в компании, структурировать цели и показать, как они вписываются в процесс продажи, создать условия принятие основной цели – выручка компании 1 млн в месяц.
Я провела 7 индивидуальных консультаций с членами команды (ПРИЛОЖЕНИЕ 3). В ходе консультаций мой фокус внимания был связан с проявлением ребятами сомнений в достижении цели и созданием для них атмосферы принятия основной цели. Индивидуальные сессии были проведены с 7 бариста из 8 работающих на тот момент. Один бариста был в отпуске.
Методы работы:
Результаты этапа «Постановка и сшивка целей»:
Установки, влияющие на продажи (выявлены в ходе индивидуальных сессий):
|
|
Я |
ЭТО |
МЫ |
ЭТИ |
|
|
Изменения, в отношении предыдущего периода:
По моим наблюдениям, основные изменения прослеживаются в квадрантах Я и Эти (Система).
В системе появились такие слова как цель, гости, деньги, продукты. Сотрудники сами начали говорить о необходимости определения должностях функций, разграничение зон ответственности между ними, о письменном фиксировании договоренностей.
Меня стало настораживать на уровне системы общепринятая схема «неделания»: ребята много говорят на совещаниях и сессиях, между собой, что-то переходит в договоренности, но в действия наши договоренности не переходят. На встрече с Заказчиком я обратила его внимание на этот системный фантом.
Выручка компании выросла по сравнению с предыдущим период на 16%. За февраль выручка компании составил 486 813 рублей.
В ходе индивидуальных сессий мне удалось, во-первых, дать возможность слить накопившиеся эмоции в отношении собственника компании (практически все члены компании ответственность за плохие финансовые результаты и за «неразбериху» в компании возложили на собственника). После слива эмоций я обратила внимание на том, как сам человек может влиять на финансовый результат и «неразбериху».
С моей помощью ребята осознали и проговорили свои сомнения в достижении финансовой цели. На сессии я выступала и в роли эксперта по продажам, что дало мне возможность рассказать о способах достижения цели, прояснить непонятные вещи. Я считаю, что профессиональные разъяснения в ходе консультации позволяет клиенту прояснить непонятные ему вещи и ускоряет процесс осознания за счет получения дополнительных знаний.
Фокус моего внимания на сессиях был направлен на выявление установок, влияющих на продажи. У каждого сотрудника они были мной выявлены. Сразу в ходе сессии я обращала внимание на установку и предлагала с ней поработать или в ходе этой сессии или на следующей. Такой метод работы позволят быстро выявить ограничивающие убеждения в продажах, через внимание к этому убеждению перевести в плоскость осознания и начать «раскачивать». В каких-то случаях уменьшить влияния убеждения на продажи можно уже за счет осознания, где-то необходимы дополнительные разъяснения со стороны коуча (разъяснения расширяют знания клиента в области психологии, маркетинга, продаж), в каких-то случаях убеждение не признается (в этом случае я на следующих сессиях возвращаюсь к этому убеждению через другие ситуации, о которых рассказывает клиент, и показываю влияния убеждения на ситуацию).
Я наблюдаю общее изменение эмоционального поля команды. Появилось напряжение (ранее я отмечала атмосферу расслабленности и пассивности). Моя интерпретация этого процесса, во-первых, запустился процесс самоопределения сотрудников внутри компании (в чем мой функционал? хочу я здесь работать? если хочу, то что я могу делать?), и, во-вторых, запустился процесс индивидуального приспособления цели компании.
В поле команды появились цели собственника. Это дало команде точку опоры, сравнения и приложения усилий. Ранее я наблюдала процесс придумывания цели собственника. У каждого сотрудника была своя версия цели, эти версии вступали в конфронтацию и были источником ожиданий.
Я не смогла выделить изменений в поведении. Кроме того факта, что бариста начали ежедневно по итогам смены письменно фиксировать результаты своей работы по трем компонентам продажи: продукт, гость, деньги. Управляющая стала фиксировать информацию по гостям и выручке в отдельный файл.
Моя цель повысить осознанность членов команды в отношении личного влияния на выручку компании.
Мои задачи:
1. Рассказать членам команды о взаимовлиянии 5-ти компонентов продаж: бариста, гость, продукт, деньги, коммуникации;
2. Исследовать разные рабочие ситуации чрез призму влияния различной способов и их комбинаций на выручку компании;
3. Создать для членов команды ситуацию осознанного выбора и применения удобного личного для этого человека способа достижения цели.
Мероприятия этапа:
За этот период мной было проведено 2 встречи с Заказчиком и 6-8 телефонных разговоров с ним. На встречах с заказчиком я давала обратную связь по итогам групповых сессий, уточняла запрос, мы обсуждали цели, формат и результат предстоящей групповой сессии. В ходе телефонных разговоров с Заказчиком моим намерением было оказать поддержку Заказчику, который испытывал раздражение, связанное с низким темпом включения команды в достижение цели и происходящим изменениям.
Я провела 2 групповые сессии (ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Групповая сессия 3 и 4). Цель первой сессии было снизить тревожность в команде, связанную с непониманием, как при текущем уровне выручки можно заработать 1 млн. рублей. На сессии были представлены и обсуждены простые способы достижения цели и создана ситуация, позволяющая каждому члену команды выбрать приемлемы для него вариант достижения цели. Цель второй сессии – определить текущие зоны ответственности сотрудников компании (бариста, управляющий, собственник) и проговорить связи между сотрудниками.
По просьбе Заказчика я присутствовала на оперативном совещании команды. Заказчик попросил посмотреть формат, в котором проходят совещания, и помочь команде обсудить на совещании зоны ответственности бариста и управляющего. Я выступила в роли фасилитатора на 2-й половине совещания, когда обсуждались и закреплялись зоны ответственности.
Я провела 9 индивидуальных консультаций с членами команды (ПРИЛОЖЕНИЕ 3). Цель консультаций – выявить поведенческие модели, влияющие на продажи и, и осознание их клиентом. Индивидуальные сессии были проведены с 7 бариста из 8 работающих на данный момент. Один бариста болел. С двумя бариста было проведено по 2 сессии. По итогам этапа 2 бариста отказались от индивидуальных консультаций. Один объяснил отказ тем, что и так хорошо работает и не знает, чем ему могут быть полезны консультации, второй сказал, что в ходе консультации он испытывает напряжения из-за того, что Консультант вторгается в его личное пространство и это напряжение мешает ему работать. Один бариста был уволен по собственному желанию.
Методы работы:
Результаты этапа «Поиск и реализация способов достижения цели: выручка за месяц – 1 млн рублей»:
Установки, влияющие на продажи:
|
|
Я |
ЭТО |
МЫ |
ЭТИ |
|
В праздничные дни практически сделали план – 26 000 (необходимо 30 000) в день. Объем продаж начал расти, в результате наблюдалась нехватка основного товара – зерна, и сопутствующих необходимых для продажи предметов – стаканчиков для точки, где продажа товара производится только на вынос.
|
Изменения, в отношении предыдущего периода:
По моим наблюдениям, основные изменения прослеживаются в квадрантах Это (Поведение) и Эти (Система).
Изменение в квадранте Это (Поведение) можно проследить по трем направлениям: деньги, коммуникация, продукт.
Деньги. Бариста начали наблюдать за тем, что делает гость. В тот момент, когда они видят, что гость собирается уходить, они подходят к нему и задают вопрос, могу ли я Вас рассчитать? Считаю, этот факт переломным моментом в проекте. Во-первых, бариста стали сознательно удерживать внимание на госте до его выхода из кофейни (до этого внимание заканчивалось на выносе заказа), во-вторых, инициатива на этапе расчета с гостем стала принадлежать бариста, а не гостю (как это было ранее).
Коммуникация. Бариста начали рассказывать гостям, в чем состоит отличие кофейни и напитков, которые в ней варятся, от других кофеен Санкт-Петербурга и привычных населению кофейных напитков. На исследуемом этапе рассказ происходит в состоянии конфликта. Но факт самого рассказа показывает другой уровень осознанности продаваемого продукта – до гостя доводится ценность и уникальность предложения.
Продукт. Бариста стали предлагать к каждому напитку десерт. О десерте подробно и вкусно рассказывают. Гостю предлагают пройти к холодильнику и самому выбрать десерт. Произошло осознание того, что кофейня продает не только напиток, но и десерт.
Изменение поведения бариста повлекло существенные изменения в Системе. Во-первых, увеличение темпа работы в связи с активным предложением привело к быстрому расходованию товара. Ребята оказались в ситуации, когда стало нечего продавать. В некоторые дни отмечено отсутствие кофейного зерна и десертов. Это в свою очередь повлекло изменение сроков и объемов поставки. Во-вторых, это стало импульсом для осознания управленческой командой необходимости в обсуждении и закреплению зон ответственности каждого члена команды. В результате вопрос с зонами ответственности был вынесен как отдельный на групповую сессию, результат был закреплен письменно на общем совещании.
Важным изменением в Системе этого этапа стало подписание трудового договора с бариста. По моему мнению, это показатель прозрачности Системы, что положительно сказывается на состоянии команды. Прозрачность и открытость в команде приводит к увеличению состояния комфорта индивида, а это один из компонентов удовольствия.
В квадранте Я так же можно отметить изменения. Я связываю изменение с ростом осознанности. Ребятам стало понятно, как достичь цель, принят свой способ достижения, осознано свое влияние на выручку компании.
В эмоциональном поле на этот этапе наблюдается нарастание усталости. На каждой сессии ребята говорят об этом. Бариста связывают этот факт с увеличением объема работы. Я связываю с повышением осознанности, много сил отнимает внимательность, состояние присутствия в моменте (наблюдение, слушание, эмоциональный отклик).
Моя цель создать условия для стандартизации цикла сервиса (цикла продаж) в кофейне.
Мои задачи:
1. Структурировать знания и опыт о цикле сервиса (цикле продаж).
2. Создать условия индивидуального принятия стандартов членами команды
3. Создать для членов команды ситуацию осознанного вариативного применения стандартов в ежедневной работе.
Мероприятия этапа:
За этот период проведено 2 встречи с Заказчиком и 6-8 телефонных разговоров с ним.
На первой встрече Заказчик поставил цель – стандартизация работы сотрудников в аспекте цикла сервиса через описание стандартов и отработки стандартов на коммуникативном тренинге.
Вторая встреча проходила в формате коуч-сессии, запрос Заказчика был связан с работой со страхом. Страх был вызван высоким уровнем сопротивления команды и недопонимаем, к чему «все это приведет».
В ходе телефонных разговоров с Заказчиком моей целью было снизить уровень тревожности Заказчика в связи с интенсивностью изменений, которые происходили в команде и в компании, а также увеличением уровня сопротивления команды (саботаж).
Я провела 2 групповые сессии (ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Групповая сессия 5 и 6).
Первая сессия проходила в формате тренинга по стандартам сервиса кофейни и ее целью было ознакомить со стандартами сервиса бариста, создать ситуацию принятия стандартов и проговорить все сомнения, которые возникнут в отношении применения стандартов у сотрудников.
Вторая сессия была полностью посвящена сливу эмоций команды, необходимость в котором возникла в течение недели применения стандартов.
На этом этапе индивидуальные сессии с членами команды не проводились.
Методы работы:
Результаты этапа «Стандарты сервиса кофейни»:
|
|
Я |
ЭТО |
МЫ |
ЭТИ |
|
|
Изменения, в отношении предыдущего периода:
Для меня этот этап в проекте проходит под кодовым названием «Push». Я до сих пор испытываю чувство вины, вспоминая встречу с Заказчиком, посвященную постановке цели на групповую сессию. В ходе разговора с ним я не высказала свои сомнения по поводу своевременности стандартизации процессов. С одной стороны, я считаю, сделать это в тот момент было нарушением естественного хода проекта. С другой стороны, я поддержала Заказчика из намерения «заземлить» сотрудников кофейни. Как я уже отмечала по итогам 1-го этапа для компании характерна «забалтывающая культура» (много рассуждений, но в действие не переходят). Сейчас, описывая проект со стороны, я вижу, что к этому моменту уже произошло изменение в команде на уровне установок, поведения, отношения, системных составляющих. Действия, которые были мной произведены, были направлены на закрепление изменений. В ходе проекта я этого не осознавала.
Изменения произошли во всех 4-х квадрантах.
Квадрант Я. Произошло возвращение к убеждению «Я и так все знаю, не надо мне ничего рассказывать». Это убеждение, которое было выявлено мной еще на 1-й сессии. Но если на первом этапе это убеждение сопровождалось чувством расслабленности, то сейчас оно сопровождалось злостью. У мужчин злость проявлялась в громком голосе, повышением конфликтности в отношении с коллегами и гостями. У девушек злость проявлялась в рыдании.
Квадрант Мы. На этапе я наблюдала сплочение команды против «общего врага» - стандарты.
Квадрант ЭТО. Основное изменение в поведение бариста было связано с фиксированием информации на каждом этапе цикла сервиса. Если до этого, всю информацию ребята держали в голове, то сейчас их попросили писать, начиная от заказа, закачивая суммой выручки за день.
Квадрант ЭТИ. На этом этапе завершился процесс описания схемы работы с поставщиками. Появились стандарты сервиса (цикла продаж) и к ней была частично привязана система премирования/депримирования.
По моему мнению, ценность этого этапа в том, что произошел переход от знания/умения к навыку. Осознанность в отношении 5-ти компонентов продаж: я (команда), продукт, гость, деньги, коммуникация - над которой мы с командой работали 1,5 месяца, перешла из фокусной задачи в постоянно присутствующую. И это дало возможность высвободи место для другой темы – удовольствие.
Я бы использовала метафору с маленьким ребенком. Все внимание ребенка перестало быть сосредоточено на том, как поднять руку. Ребенка стал интересовать, что можно сделать из разноцветных колец, лежащих перед ним.
Моя цель создать условия для осознания своего удовольствия в работе каждого члена команды.
Мои задачи:
1. Помочь членам команды осознать свое удовольствие в работе
2. Помочь членам команды осознать, как удовольствие влияет на процесс и результат работы
3. Помочь членам команд создать точечный опыт переживания удовольствия в ситуации многозадачности.
Мероприятия этапа:
Я провела 2 встречи с Заказчиком. Встречи с заказчиком преследовали цель дать обратную связь по итогам групповых сессий, уточнить запрос, обсудить цели, формат и результат предстоящей групповой сессии.
На этом этапе я предложила Заказчику работу в формате индивидуальных коуч-консультаций. Моим намерением было оказать ему поддержку в момент интенсивного роста компании и активного развития команды.
Я провела 1 групповую сессию (ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Групповая сессия 7). Она была освящена завершению 1-го этапа работы с командой и определению зон дальнейшего развития.
Проведено 15 индивидуальных консультаций с членами команды (ПРИЛОЖЕНИЕ 3). Цель консультаций – выявить, что влияет на получение удовольствия в работе и перевести это на осознанный уровень. Индивидуальные сессии были проведены с 5 бариста из 7 работающих на данный момент. Проведено от 2-х до 3-х сессий с каждым из членов команды. Проведена 1 сессия со стажером с цель проверить уровень адаптации в коллективе. По завершению этапа проекта 1 бариста уволился по собственному желанию.
Методы работы:
Результаты этапа «Удовольствие в работе»:
Формализованное удовольствие разных членов команды:
Установки, влияющие на продажи:
|
|
Я |
ЭТО |
МЫ |
ЭТИ |
|
|
Изменения, в отношении предыдущего периода:
По моим наблюдениям в ходе этапа произошли изменения во всех 4-х квадрантах. Мне хотелось бы считать, что инициатором изменений стал квадрант Я, в котором находятся мысли, чувства, переживания, все то, что составляет удовольствие. В ходе индивидуальных консультаций с каждым членом команды мы проговорили, в чем его удовольствие, как оно сказывается на работе, как можно его возвращать в работу в ситуации многозадачности.
В поведении я отмечаю завершение перехода знаний о продажах в ежедневную практику продаж. В этом периоде особое внимание было уделено последнему этапу в цикле продаж – предложение «с собой». По моим наблюдениям каждый член команды в ходе диалога с клиентом в удобной для него манере предлагал приобрести «с собой» сопутствующие товары (зерно, чай, мед и т.д.).
В отношениях начали проявляться новые темы: выстраивание отношение в смене, рост профессионализма друг друга, совместное обучение стажеров, индивидуальная ответственность. Все эти темы мы с командой взяли на второй этап проекта.
Важным изменением в Системе стало внедрение оборудования для безналичной оплаты. На 30 апреля команда сделала план – выручка за месяц составила 1 млн рублей.
Выводы по дипломному проекту будут разбиты на три блока:
I. Выводы в отношении гипотезы - влияние осознанности и удовольствия на выручку компании.
II. Выводы в отношении изменений, которые произошли в компании, за период работы над проектом.
III. Выводы в отношении работы Консультанта, отношений Консультанта и Заказчика, отношений Консультанта и группы в ходе проекта.
В заключении будут даны рекомендации коуч-консультантам, планирующим реализовывать подобные проекты в своей практике.
Один из выводов, которой был мной сделан в ходе реализации проекта звучит так: на выручку компании влияет много факторов (внутренних, внешних, личностных, групповых и т.д.) и важно учитывать это в работе над проектом. Для отслеживание факторов, влияющих на выручка удобно использовать интегральный подход. Это позволяет учесть разные аспекты жизни команды и компании и чутко реагировать на изменения.
Использование одновременно двух методов работы в проекте – индивидуальные консультации и групповые сессии, позволяют, с одной выявлять факторы, которые сдерживаю рост выручки компании на уровне личности и работать с ними, с другой стороны, выносить на группу общие для членов группы сдерживающие факторы, и использовать коллективный разум для работы с ними, что сокращает время для достижения результата.
В отношении своей гипотезы вывод звучит следующим образом: индивидуальная и групповая работа позволяет повысить осознанность в отношении 5-ти компонентов продаж за короткий срок – 1,5 месяца. И уже это приводит к росту выручки компании. На моем проекте прирост составил 30% в месяц. С удовольствием ситуация обстоит немного по-другому. Для того, чтобы начать с ним работать, мне понадобилось время (от 4-х до 6-ти недель с разным сотрудниками) для высвобождения накопившихся эмоций – злость, раздражение, бессилие, и т.д, и сомнений. И только после того, как активные (зашкаливающие) эмоции снизили свою значимость для личности, появилось место для осознания, в чем человек получает удовольствие и как это можно привнести в жизнь. На моем проекте этот момент – осознание своего удовольствия в процессе осуществляемой деятельности – совпал с достижением цели.
Выводы в отношении изменений, которые произошли в компании, за период работы над проектом я рассмотрю в 4 квадрантах: Я, Это (Поведение), Эти (Система), Мы (Отношения).
Квадрант Я. В этом квадранте изменения прослеживаются в трех направлениях:
1. Установки в отношении своей роли в компании
2. Установки, влияющие на продажи
3. Эмоциональное состояние
1. Установки в отношении своей роли в компании. В начале проекта установка звучала следующим образом: Я – бариста, я варю вкусный кофе. Эта установка включала в себя только часть роли сотрудника – приготовление напитка. В ходе проекта удалось присоединить к этой формулировке дополняющие части: взаимодействие с гостем, поддержание чистоты в кофейне, член команды. По окончанию этапа проекта установка звучала следующим образом: Я – бариста, мне важно, что наши гости имеют возможность попробовать лучший кофе в Санкт-Петербурге, пообщаться со мной и со своими друзьями в чистом и удобном помещении.
2. У каждого члена команды были выявлены собственные личностные установки, влияющие на продажи. В ходе индивидуальных консультаций удалось создать условия для осознания установок, их влияния на работу сотрудника (отношение с продуктом, гостями, деньгами, внутри команды). В каких-то случаях осознание позволило уменьшить влияние установок на продажи, в каких-то случаях произошло замещение установок.
3. В ходе проекта прослеживается изменение эмоционального состояния сотрудников. В начале проекта основными эмоциями было злость, раздражение, обида разной интенсивности у разных сотрудников. В середине проекта 2-е сотрудников испытывали драйв, положительные эмоции (благодушие, радость), остальные - бессилие, грусть, в конце проекта я наблюдала снижение интенсивности эмоций и преобладание положительных (радость, веселье, воодушевление)
Квадрант Это (Поведение). В этом квадранте прослеживается изменение в двух направлениях: в цикле сервиса и во взаимодействии внутри команды.
В отношении цикла сервиса в начале проекта бариста только принимали заказ, на этом этапе они задавали два вопроса клиенту, вы хотите кофе черный или с молоком, с сахаром или без сахара. Первое, что было включено в диалог с гостем, бариста начал спрашивать, могу ли я вас рассчитать. Затем были включена в диалог фраза, попробуйте наш десерт. К завершению этапа бариста наблюдали за гостем, делали предложение (напиток, десерт, «с собой») и производили расчет с гостем. К завершению этапа проекта бариста научились совмещать три основных действия: разговаривать с гостем, варить кофе, убирать и мыть посуду.
Во взаимодействии внутри команды появилось умение договариваться внутри смены о распределение обязанностей и письменно фиксировать информацию, необходимую для финансового учета.
Квадрант Эти (Системы). Для этого квадранта больше подходит слово «появилось», а не «изменилось». Считаю, что это нормально, тк компании на момент старта проекта существовала 2 месяца. За период первого этапа проекта в компании появились трудовые договора, стандарты цикла сервиса, финансовый учет, безналичный расчет, график поставок. Так же произошло увеличение выручки и гостевого потока.
Важным для компании стало появление в речи таких слов как «цель», «план», «результат», «деньги». В практику было введено ежемесячное совещание, на котором обсуждали итоги предыдущего месяца и ставилась цель на следующий месяц. В практику компании было введено проведение еженедельных совещаний команды с участием управляющего и еженедельных совещаний управленцев с участием собственника.
Квадрант Мы (Отношения). Считаю своим достижением и достижением каждого члена команды то, что в ходе реализации проекта удалось сохранить основную ценность компании – отношение «френдли» как с гостями, так и внутри команды.
По моим наблюдениям, изменение можно проследить в отношениях в команде. На старте проекта я могла выделить близкие, доверительные, поддерживающие отношения в двух парах, всех остальных можно было наблюдать как индивидов. К концу проекта я смогла выделить уже подгруппы, обладающую этими признаками и 2-х индивидов, которые не принимали участие ни в индивидуальных ни в групповых процессах.
Про консультанта:
В ходе проекта я наблюдала за собой быстрое присоединение к эмоциям группы. В начале проекта это больше напоминало «залипание», затем был момент осознания присоединения и возвращение эмоции группе, в конце этапа я стал использовать эмоции группы для корректировки запланированных с заказчиком процессов. Пользу такого уровня присоединения вижу в том, что по собственным ощущениям можно считать эмоции и чувства команды, учитывать их в процессе, что делает процесс групповой работы более результативным. Плохо то, что в момент присоединения у меня иногда отключается наблюдатель. Я перестаю осознавать свои эмоции и чувства. В следствии этого мне порой сложно понять, где мои эмоции, а где группы.
В работе с группой у меня иногда возникало присоединение к роли собственника или к роли управляющего. Чаще это проявлялось, когда эти лица физически в процессе не участвовали. Плохо то, что в момент присоединения я беру на себя ответственность роли. После таких групповых процессов я чувствую усталость, головную боль, спад энергии.
В индивидуальной работе я использую роль коуча и эксперта в области продаж. Я считаю сбалансированное сочетание этих ролей и осознанное их использование позволяет клиенту быстрее пройти некоторое процессы, связанные, например, с осознанием установок, влияющих на продажи, и с получением дополнительных знаний в области психологии продаж. Я считаю, что этот подход сыграл решающую роль в получение быстрого финансового результата компанией.
В ходе реализации проекта я осознанно выстраивала отношения с Заказчиком и с командой. В середине проекта я осознала, что из отношений исключила лицо, которое напрямую влияет на команду – Управляющую. Связываю это с тем, что в первой половине проекта я брала на себя роль управляющей. Это привело к тому, что я чувствовала злость и раздражение в отношении реального человека, и чувства были взаимны. В ходе реализации первого этапа проекта выстроить рабочие отношения с Управляющей мне не удалось.
Мой ведущий квадрант «Это». Выводы последних четырех абзацев сделаны из этого квадранта. Ценным для меня было посмотреть на мою работы из квадранта «Я». Я прочитала диплом через фильтр «Я» и вот какой результат у меня получился.
Ø Я чувствую удовольствие и признания в процессе продажи;
Ø Я помогаю другим людям за счет моего ресурса расширить свои возможности или удовлетворить свои потребности;
Ø Я всякий раз анализирую свой опыт;
Ø Я хочу, чтобы все, кто занимается продажами, делали это осознанно и с удовольствием;
Ø Мне важно испытывать драйв от поставленной Заказчиком задачи;
Ø Я до сих пор испытываю чувство вины, вспоминая встречу с Заказчиком, посвященную постановке цели на групповую сессию. В ходе разговора с ним я не высказала свои сомнения по поводу своевременности стандартизации процессов;
Ø В ходе проекта я этого не осознавала (изменения, которые уже произошли);
Ø Я перестаю осознавать свои эмоции и чувства;
Ø Я чувствовала злость и раздражение в отношении Управляющей, чувства были взаимны.
Ø В первой половине проекта меня настораживала «зависимость» Заказчика от моей поддержки;
Ø Я испытала огорчение, когда двое членов команды отказались со мной работать в формате индивидуального коучинга;
Ø Я чувствовала раздражение, когда кто-то из членов команды не приходили на групповые сессии;
Ø С одним из членов команды у меня возникло взаимное чувство раздражения;
Ø Я испытывала беспокойство, когда команда сразу не взяла цель (угроза моей репутации);
Ø В ходе работы над проектом под воздействием Заказчика, команды и своих любимых поведенческих стереотипов: работай, нужен результат, я точно знаю, как надо делать – моя энергия начала падать, руки сами собой стали опускаться.
Про отношения Консультанта и Заказчика.
В первые две встречи с Заказчиком были установлены доверительные отношение. Они выразились в признание моей роли эксперта в области продаж. Думаю, в этом сыграла свою роль рекомендация авторитетного для Заказчика лица. Между нами быстро была установлена положительная эмоциональная связь.
Я могу отметить изменения отношения Заказчика ко мне в ходе реализации проекта. Даже не отношения, а определение Заказчиком моей роли в его жизни. В его глазах моя роль менялась от спасителя, затем друга, до партнера.
В первой половине проекта меня настораживала «зависимость» Заказчика от моей поддержки. Он мог звонить мне в течение дня несколько раз. В середине проекта я предложила поработать с ним в формате индивидуального коучинга. После того, как мы начали встречаться в формате коучинга, количество звонков свелось к минимуму и было связано только с сильными переживаниями.
Про отношения Консультанта и команды.
В ходе проекта я отметила изменения отношения команды ко мне: в начале отношение было настороженное, я воспринималась как «лазутчик собственника», затем ко мне стали относиться как к некой «третьей стороне» в решении спорных вопросов и к лицу якобы имеющему влияние на собственника, к концу этапа ребята начали использовать меня как ресурс для личностного и профессионального роста.
Мое отношение к команде и ее членам так же менялось. Про присоединение к группе я уже писала. Здесь мне хотелось бы отметить разное отношение к разным членам команды. Двое из команды не стали работать со мной в индивидуальном коучинге и на групповых сессиях были за время проекта 2-3 раза. Сперва это вызвало у меня огорчение. Я поговорила с каждым с них, когда они отказались от индивидуальных консультаций. После разговора я чувствовала спокойствие в отношении отказа работать в индивидуалках. Я чувствовала раздражение каждый раз, когда не видела этих людей на групповых сессиях. Я придерживаюсь мнения, что необходимый для эффективной работы уровень вовлеченности может быть обеспечен добровольностью работы в группе. Я осознавала свое раздражение, дышала, и входила в групповой процесс.
С членами команды, которые работали со мной и в индивидуальных и в групповых процесса, у меня сложились доверительные отношения. Я чувствовала, что ребята видели во мне «принимающую мать». С одним из членов команды у меня возникло взаимное чувство раздражения. На финансовый результат это оказало позитивное влияние. Для меня этот факт, как показатель разнообразия отношений и того, что они не всегда должны быть положительными.
1. На этапе обсуждения контракта договориться с Заказчиком о понятиях. В моем случае результатом проекта было увеличение выручки компании. В ходе реализации проекта для Заказчика стали важным такие слова как прибыль, себестоимость, личный доход и т.д. Каждый раз, когда заказчик пытался ввести новые показатели результата, я мягко возвращала его к первичной договоренности.
Важно держать в фокусе внимания продавца то, на что он может непосредственно влиять. А это – выручка. Те деньги, которые он может взять у клиента прямо сейчас. Если продавец осознает, на что он влияет и умеет это делать на уровне навыка, то ему можно ставить дополнительные задачи.
Можно в первичном запросе делать акцент, например, на продажу высокорентабельных позиций. Но если нет навыка просто брать деньги, то лучше эту задачу делать уже второй. Полезно проговаривать этот вопрос с Заказчиком на первичных переговорах. Потому что при увеличении выручки не закономерно, что будет расти прибыль. А в результате может оказаться, что Заказчику важна не выручка компании как таковая, а те деньги, которые он лично сможет потратить на удовлетворении своих потребностей.
Эффективный вариант – сначала научиться брать деньги, затем научиться брать деньги дифференцированно. В противном случае произойдет смешение задачи, продавцу придется в момент покупки принимать варьированные решения. Мой совет – последовательность. На первом этапе осознали и отработали знание-умение-навык. Вторая задача уже будет решена быстрее и легче, тк у продавца есть уже успешный опыт, который позволяет быстрее адаптироваться к новой задаче (например, увеличение прибыли в своей зоне влияния), и добиться результата.
Необходимо удерживать Заказчика в фокусе контракта – увеличение выручки. И постоянно говорить ему, что мы можем переориентироваться, когда первая задача будет решена. Просто объяснения в моем случае хватило.
2. На этапе постановке цели внимательно обращать внимание на баланс вызова и обоснованности достижения цели для Заказчика. В ходе реализации проекта довериться процессу.
Цель может пугать. Когда текущий уровень выручки 300 тыс., а мне говорят, что за месяц мне надо сделать 1 млн, я впадаю в ступор. Это нереально!
Когда я в индивидуальных сессиях столкнулось с «нереальностью» достижения цели, меня, как консультанта, подмывало сказать Заказчику, давай цель снизим, она быстрее и проще возьмется. Я испытывала беспокойство: сказать – или не сказать. Сила моего влияния приведет к тому, что Заказчик цель понизит, но у него может возникнуть неудовлетворенность. Сейчас я понимаю, что в тот момент, я присоединилась к команде, сделать за месяц миллион для меня тоже стало нереально. Плюс начал подмешиваться страх, если команда цель не берет, значит она ее не сделает. Цель вне практического понимания и осознания команды. А как же моя репутация, я же заверила Заказчика, что цель реальна и проста.
Выйти из этого состояния мне помог один из бариста на индивидуальной сессии, когда мы обсуждали нереальность поставленной цели. Он сказал, с одной стороны хорошо, когда цель достижима, с другой стороны все равно ведь надо миллион. И мне будет неприятно, когда сегодня скажут сделай 600 тыс, завтра 800 тыс, после завтра 1 млн. Так знаешь, что миллион, и крутишься. Расстраиваешься, но что-то делаешь. Если будет по-другому, то будет обидно, что тебя считаю за идиота. Я вспомнила свой опыт продавца, мне ведь тоже было обидно и все время непонятно. В течение года работодатель увеличивает плановый показатель по продажам, только сделаешь свои … продаж, на следующий месяц на … больше. Если не сделаешь, то больше не сделают. В результате, нет желания делать, потому что если ты достигаешь, то тебе увеличивают план, а если нет, то просто ругают. И это как порочный круг.
В результате я сделала групповую сессию про способы, как сделать 1 миллион. И оказалось, что это и вправду просто. Каждый член команды выбрал для себя 1 из 3-х способов и начал пробовать.
Мой совет: если у консультанта есть варианты, как просто достичь цели (а без них лучше не начинать работу), то рассказ об этих вариант и решение простейших примеров и ситуаций позволяет снизить беспокойство команды и принять цель.
3. В процесс работы должны быть включены 3 фигуры: Заказчик, непосредственный руководитель команды и команда продавцов.
Заказчик – это может быть собственник бизнеса, управляющий, один из топов, отвечающих за направление продажи. Важно, чтобы это лицо имело полномочия ставить стратегические цели и распоряжаться деньгами. В моем проекте Заказчиком выступал собственник бизнеса.
Непосредственный руководитель команды – это может быть управляющий, начальник отдела продаж и т.д. Важно, чтобы это лицо имело прямое влияние на команду, именно этот человек ставит оперативные задачи, мониторит и контролирует их исполнения, и поддерживает процесс обратной связи. В моем проекте это был Управляющий.
Команда – люди, напрямую работающие с клиентами.
С разными фигурами возникают разные отношения. Для эффективной работы консультанта важно удерживать внимание на том, с какой фигурой какие вопросы поднимаются, обсуждаются и решаются.
Заказчик ставит задачу. Консультант диагностирует возможность ее выполнения (методы разные, не в теме диплома, тк на проекте я выступала и как эксперт по продажам). В ходе реализации проекта консультант и заказчик уточняют запрос, консультант каждый раз мониторит ее актуальность для заказчика, в зависимости от изменения запроса делается корректировка групповых сессий. Что здесь важно. Команда развивается в своем темпе, Заказчик может хотеть результат прямо сейчас, а команде важен пока слив эмоций. В этому случае задача консультанта давать обратную связь Заказчику, что позволяет снизить его уровень беспокойства. С другой стороны, команда набрала темпы и изнутри возник командные запрос на изменения, Заказчик не видит этого, в этот момент консультанту важно дать обратную связь и показать Заказчику картинку шире первичного запроса и как одно влияет на другое. Встречи лучше проводить перед каждой групповой сессией. На моем проекте я делала это 1 раз в неделю. На встрече я давала обратную связь, мониторила актуальность первичного запроса и обсуждала с Заказчиком вопросы, актуальные для него, которые бы он хотел внести в команду. Заказчик платит деньги за проект.
Между Заказчиком Управляющим и консультантом проводится трехсторонняя встреча. Заказчик ставит перед управляющим задачу. Консультант рассказывает, какие методы позволяет ее решить. Управляющий дополняет запрос Заказчика своими видением ситуации, ресурсами и рисками. Управляющий является активным участником групповых процессов (в отличие от собственника, который присутствует только на сессиях, связанных с идеями и сшивкой целей). Управляющий получает от консультанта обратную связь по работе с командой и может вносить своим предложения в групповые процессы. Любые изменения, которые не согласуются с видением Заказчика выносятся на трехстороннюю встречу с Заказчиком. Во такая идеальная картинка. В моем случае такие отношения с Управляющей выстроить не удалось.
В результате отсутствия выстроенного взаимодействия с Управляющей произошел перекос в проекте. Команда начала набирать обороты, компания начала увеличивать выручку, управляющая начала тормозить процесс развития и команды и компании (неосознанно), тк и команда и выручка находятся в ее прямом влиянии. Важно соблюдать баланс роста, темпы у всех разные, но если обеспечивать включенность всех фигур, то можно управлять изменениями.
4. Сохранять свою осознанность и удовольствие в проекте.
В ходе работы над проектом под воздействием Заказчика, команды и своих любимых поведенческих стереотипов: работай, нужен результат, я точно знаю, как надо делать – моя энергия начала падать, руки сами собой стали опускаться. Спасла супервизия, работа с проектом на групповой сессии, и вовремя заданный Мариной Даниловой вопрос, Ира, а ты от чего сейчас получаешь удовольствие? Остановка. Взгляд на ситуацию со стороны. Вопросы к себе: что сейчас со мной, что с командой, что с Заказчиком, что в отношениях между нами. В команде в этот момент – раздражение, злость, саботаж, неприятие. Заказчик чувствует – агрессию и непонимание. Я чувствую усталость и страх, что ничего не получается, все вышло из под контроля.
Со всем этим я сначала пришла на встречу к Заказчику, а потом и на групповую сессию. Полтора часа слива эмоции и переломный момент в проекте. Моя задача на сессии была спровоцировать, чтобы люди начали говорить в круг. Для этого у меня был материал из индивидуалок за прошедшую неделю и свои эмоции. В какой-то момент я начала замечать, что люди начали встряхивать головой, как будто пробуждались и в глазах появлялось недоумение: а что это сейчас было. На этом сессия закончилась. У команды была возможность просто побыть в этом состоянии.
Я, работая с командой, являюсь проекцией команды. Чувства, эмоции, которые во мне возникают – отражение происходящего в команде. Моя задача как консультанта делать остановки в проекте через супервизию, работу с коучем, психотерапевтом. И возвращать это команде. Продвигает нереально.