Институт Коучинга
Ирина Кабатова
Удовольствие и осознанность в продажах
6 ноября 2014, 12:41
979

Содержание

Введение

Теоретическая часть

Практическая часть

Выводы

Рекомендации

Список литературы

Введение

Я занимаю с продажами с 2005 года. За это время я встретилась с большим количеством продавцов. Кого-то я принимала на работу, с кем-то работала вместе, с кем-то встречалась на тренингах или семинарах. Мне интересно, почему люди занимаются продажами, почему кто-то продает успешно, а у кого-то не получается, кто-то занимается этим в течение всей профессиональной карьеры, а кто-то попробовав, уходит из этой сферы через 1-3 месяца.

Я продаю, потому что получаю от этого удовольствие и признание. Я помогаю другим людям за счет моего ресурса расширить свои возможности или удовлетворить свои потребности. Я всякий раз анализирую свой опыт, задавая себе вопрос, что позволяет мне быть успешной в продажах? Мой ответ сегодня: признание ценности своего ресурса, умение слышать потребности клиента и гибко на эти потребности реагировать, честный диалог с клиентом и признание стоимости своего ресурса.

В какой-то момент я начала задавать вопрос – что позволяет тебе успешно продавать – другим людям. Ответы у всех разные. Есть те, кто при ответе использует слово «нравится»: «мне нравится общаться…», «мне нравится рассказывать другим о…», «мне нравится быть полезным…», «мне нравится убеждать…», «мне нравится зарабатывать…». Честно, людей, которые говорят «мне нравится», и при этом их глаза горят, голос становится громче, а спина выпрямляется, мало. Приведу пример. За три с половиной года работы я провела 500 собеседований на вакансию менеджер по продажам. Из 500 человек 50 были приняты на работу. И только 10 из 50-ти на вопрос, что привлекает тебя в профессии продавца, ответили «мне нравится …».

Что же происходит с остальными 490 человек? Почему они идут в компании трудоустраиваться на должность продавца или клиентского менеджера? Насколько эти люди успешны в своей профессии? Приносят ли они выручку компании, в которой работают? На основании своих наблюдений я сделала вывод о том, что успех в профессии продавца зависит от двух факторов: осознанность и удовольствие.

Под «осознанностью» я понимаю: осознание человеком себя, своих целей, потребностей, убеждений; осознание человеком своих устойчивых поведенческих моделей, причин их возникновения и возможности их изменения; принятие человеком ценности объекта продажи; умение выстраивать качественные коммуникации с другими людьми; признание, что клиент – это не Я, это человек со своими мировоззрением, ценностями, поведенческими моделями и т.д; признание денег как эквивалента равноценного обмена.

Под «удовольствием» я понимаю эмоции, возникающие от приятных ощущений, переживаний и в результате удовлетворения каких-либо потребностей.

Я хочу, чтобы все, кто занимается продажами, делали это осознанно и с удовольствием, что в свою очередь приведет к увеличению личной результативности и выручки компании.

Моя гипотеза в том, что состояние удовольствия и осознанность человека в контексте - я, коммуникации, объект продажи, деньги, клиент – приводит к увеличение выручки компании.

Для проверки гипотезы будут использованы в основном два инструмента: фассилитация и индивидуальный коучинг. Основная причины выбора этих инструментов заключается в том, что их применение приводит к росту осознанности, что обеспечивает более быстрое и эффективное с точки зрения использования человеческих ресурсов достижение цели (в моем случае – финансового результата). Параллельно я буду отлеживать изменение выручки компании за период работы над проектом (2 месяца).

В ходе своей работы я буду удерживать свой фокус внимания на том, что доставляет удовольствие сотруднику в процессе работы, осознает ли он этот(эти) фактор(ы) удовольствия, умеет ли им пользоваться и повышать уровень осознанности по 5-ти составляющих продажи: я, объект продажи, клиент, деньги, коммуникации.

Моя цель – в ходе реализации проекта посмотреть, как состояние удовольствия и повышение осознанности сотрудников компании в цикле продажи повлияет на выручку компании.

В исследование включены сотрудники, напрямую влияющие на выручку компании (7 человек).

Теоретическая часть

Преимущественно в литературе, посвященной продажам, авторы отвечают на вопрос КАК. Как привлечь больше клиентов, как работать с возражениями, как предлагать свой продукт и еще 1000 и 1 как. Это прекрасные методические пособия, позволяющие получить знания об эффективных способах выстраивания систем продаж в компании и системы отношений с клиентом. Авторы на своем примере и на примере компаний, с которыми они работают, убедились, что «если будешь ДЕЛАТЬ ТАК, то клиентов станет Больше, сумма Чека увеличиться, соответственно Выручка компании вырастит». Я сама училась на этих книгах. Получала знания, применяла на практике, то, что проходило тест на эффективность занимало свое место в моем «чемоданчике с инструментами». Эти книги прекрасное дополнение к моему осознанию и удовольствию. Но в них не говориться о том, как создать ситуацию осознанности и удовольствия. У меня сложилось мнение, что авторы к моменту написания книги уже знали тайну, у них уже сложилось своя позиция в отношении себя как продавца, клиента, коммуникации, объекта(ов) продажи, денег, и они уже нашли свое удовольствие в продажах. Но они не делятся своей тайной.

Однобокость этой литературы в том, что выручка компании связывается только с методом достижения цели – поведение продавца, и с построением эффективной системы (системы продаж внутри компании и системы отношения с клиентом). Если говорить в плоскости интегрального подхода, то наблюдается крен в Верхний Правый и Нижний Правый квадранты. Это приводит к маргинализации личности продавца и атмосферы, в которой он работает (соответственно Верхний Левый и Нижний Левый квадранты).

Моя задача своим исследование расширить картину факторов, влияющих на выручку компании. Для этого я обратилась к практическому опыту бизнесменов, к теории мотивации и позитивной психологии. В теоретической части диплома я расскажу только о тех концепциях, которые доказывают, что удовольствие и осознанность влияют на выручку компании.

Дэниел Пинк «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует». Концепция мотивации персонала 3.0 близка мне тем, что учитывает личностные стремления человека и рассматривает деньги как «побочный продукт достижения цели компании».

Моя гипотеза в том, состояние удовольствие влияет на выручку компании. В своей работе Дэниел Пинк пишет «основанная на получении удовольствия внутренняя мотивация, то есть связанная с творческими переживаниями, сопровождающими работу над проектом, является самой сильной и распространённой побудительной силой». Концепция Пинка дополняет мою гипотезу тем, что в каждом из нас заложена потребность к получению удовольствия. И эта потребность является самореализующейся в процессе работы.

Ограничение, которое я вижу у Пинка, заключается в том, что он сужает удовольствие до творческого переживания. В своей работе он разделяет деятельность на алгоритмируемые задачи и деятельность с элементами творчества и анализа. И как бы проводит черту между ними, тем самым оставляя право на состояние удовольствия только второй и лишая ее первой. Я считаю, что в продажах сложно отделить алгоритмируемые и творческие процессы. Более того, если потребность в удовольствии рассматривать как самореализующуюся, то не важно, какой деятельностью человек занят.

Важным дополнением моей гипотезы влияние удовольствия и осознанности на выручка компании в теории Пинка стало определение поведения людей типа I и типа Х. В своей теории Пинк ссылается на теорию Дугласа Макгрегора и его книгу «Человеческая сторона предприятия» (1960), в которой он говорит о том, что «испытывать интерес к работе также естественно, как играть или отдыхать, что творческий подход и изобретательность свойственны большинству людей и что при соответствующих условиях они будут готовы брать на себя ответственность и даже стремиться к этому. И если вашим (руководство предприятия) отправным пунктом будет понимание этого, то открывающиеся перед вами возможности будут безграничными – не только в деле раскрытия индивидуального потенциала, но и с точки зрения финансовых результатов компании».

Пинк в своей работе выделяет поведение типа I, и определяет его основные мотивы как свобода, вызов собственным возможностям и достижение стоящей цели. Основные свойства поведения типа I: приобретенный характер поведения (это тенденции, которые проявляются благодаря обстоятельствам, личному опыту и контексту), люди этого типа более успешны в долговременной перспективе, подобное поведение отличает позитивное отношение к признанию и деньгам, это поведение является возобновляемым ресурсом, поведение этого типа способствует большему физическому и психологическому благополучию. Формализации Пинком поведения типа I полезна для моего исследования тем, что я как коуч в индивидуальных консультациях могу обращать внимание клиента на эти мотивы и создавать условия для их осознания, что в свою очередь приводит как к осознанности, так и к удовольствию в процессе деятельности и увеличению личной эффективности (и выручки компании).

Полезным для меня стал вывод Пинка о том, что «у разных людей и желания разные, поэтому лучшей стратегией для работодателя будет узнать, что именно важно для каждого отдельно сотрудника». Этот вывод связан напрямую с моей гипотезой влияния удовольствия на выручка компании. Важно понимать, что для каждого сотрудника удовольствие разное. Раскрыть свое удовольствие в продажах быстро и удобно можно сделать в процессе индивидуального коучинга.

В своей работе Пинк обращается к исследованиям Чиксентмихайи. И приводит пример одного из открытий, связанных с тем, что люди чаще достигают состояния потока на работе, а не во время досуга. Приводится пример того, что «работа часто может иметь структуру аутотелического опыта: ясные цели, немедленная обратная связь, задачи, отвечающие нашим возможностям. И когда все обстоит именно так, мы не просто получаем от работы больше удовольствия, мы выполняем ее лучше». Важность этого послания для моего исследования в том, для состояния удовольствия кроме внутренних мотивов важна и атмосфера, в которой человек работает.

Клаус Кобьёлл «Мотивация в стиле ЭКШН: восторг заразителен». Эту книгу мне хочется подарить всем тем моим клиентам, которые при моем рассказе о влиянии удовольствия и осознанности на выручка компании, кривят губы, отводят взгляд в сторону, отклоняют свое тело назад и складывают обе руки ладонями на своем затылке. И сказать: «Вам нужны доказательства? Компания Коауса Кобьёлла является прямым доказательством моей гипотезы».

Если сжато прокомментировать концепцию автора, то она будет звучать так «наличие всех необходимых человеку и команде качеств успеха и осуществления правильных идей находится непосредственно в душе человека или коллектива, и, следовательно, он, этот успех, обусловлен просто настойчивостью в осуществлении идей». Сотрудник и команда для успеха уже все имеют, важно дать возможность этому развернуться. Моя практика показывает, что удержание фокуса внимания сотрудника на удовольствии, осознании им своего место и роли в команде, получение и постоянное оттачивание профессиональных навыков гарантирует успех компании.

Мне импонирует установка автора в отношении работы, эту мысль и я стремлюсь донести до своих клиентом. Он говорит: «Я занимаюсь только тем, что доставляет мне удовольствие. Любую другую работу я отвергаю, даже если она займет у меня только пять минут. Потому что не могу делать ее хорошо». Аналогично он говорит и о своих сотрудниках: «Когда сотрудники занимаются тем, что они делают с удовольствием, тогда автоматически через малое количество времени они станут делать это очень хорошо». Финансовые результаты, которые показывает его компания, в 2 раза превышают средний показатель его отрасли в Германии.

Важно в концепции автора то, что состояние удовольствие не в кой мере не отменяет ежедневный кропотливый труд, обучение и выполнение текущих бизнес-задач. В своем курсе лекций автор уделяет достаточное место вопросам, связанным с видением, целями и с тяжелым физическим трудом.

Еще один момент, который мне хотелось бы отметить, это смещение фокуса внимания собственника с денег на другой аспект, в случае автора – смысл. Он говорит: «Для меня зарабатывание денег – я немного преувеличиваю – это побочный продукт, который и вам также не избежать, если все остальное вы делаете правильно. Однако если вы концентрируетесь на этом, это почувствуют не только сотрудники, но и деньги, и к вам они не придут. Необходимы два измерения, и для меня лично смысловое измерение намного важнее, чем другое». В современно российском сообществе превалирует мнение, что бизнес создается ради денег. В этом отношении мне импонирует мысль Аркадия Ильича Пригожина (Пригожин А.И. Методы развития организаций) – «Деньги для компании как воздух для человеческого организма. Здоровый человек не обращает внимание на воздух, у его существования есть другой смысл». Даже простое смещение фокуса внимания бизнеса с денег на смысл (смысл может быть разный) приводит к увеличению выручки компании.

Курс лекций Клауса Кобьёлла расширил мою гипотезу влияния осознанности и удовольствия на выручку компании, созданием определенной культуры в компании, которая позволяет удовлетворить базовые потребности сотрудников: признание хорошо выполненной работы, точное знание продукции и целей фирмы, отношение к личным заботам, стабильное рабочее место (включает гласность, в том числе и финансовую, и регулярные и честные оценки), хорошая зарплата (потребности расположены в соответствии с приоритетностью по мнению сотрудников).

Крис Прентисс «Счастье по Дзен». Эту книгу мне посоветовал прочитать коуч-консультант, партнер «Института Коучинга» Филипп Гузенюк по моей теме диплома. Маленькая книга в красной обложке со «смеющимся Буддой» на каждой странице. Все те полтора часа, что я читала книгу, у меня сохранялось чувство недоумения и в голове был вопрос к Филиппу, какая мысль натолкнула его порекомендовать мне эту книгу к исследованию влияния удовольствия на выручку компании.

Мне сложно выразить, что автор своими словами подтверждает или дополняет в моей гипотезе. Думаю, связано это с многогранным ощущением, которое невозможно формализовать, но может быть пережито только на собственном опыте через глубинное погружение в себя.

Книга начинается со следующих слов «Есть только один способ достичь постоянного счастья. И способ этот очень прост: будьте счастливы. Прочитав эти слова, вы наверняка подумаете: Это глупо».

Это про то, что я чувствую и несу своим клиентам – осознавайте удовольствие в каждом моменте. Для меня слово счастье в отличии от удовольствия окрашено в сильные положительные эмоции – радость, веселье. Удовольствие же на уровне телесных, чувственных и интеллектуальных переживаний. У всех у нас есть опыт испытания удовольствия. Но многие не используют этот опыт в работе, учебе, отношениях. Можно расширить это опыт на всю свою жизнь. И если удовольствие станет частью жизнь сотрудников компании, то компанию будет ждать неминуемый успех и рост благосостояния.

Мартин Селигман «Путь к процветанию». Концепция Селигмана шире влияния удовольствия и осознанности на благополучие человека (и команды). Автор выделяет пять составляющих благополучия: положительные эмоции (включая все аспекты счастья и удовлетворенности жизнью), смысл, вовлеченность, отношения с людьми, достижения. Взгляд шире полезен для моей гипотезы тем, что сводить все человеческие мотивы к одному является ошибкой. Моя гипотеза влияния осознанности и удовольствия на выручку компании ограничена. На самом деле к росту выручку компании приводят много факторов, как внутренних, так и внешних, как личностных, так и групповых. Проблема современного российского бизнеса в том, что все его внимание и все его усилия связаны с деньгами, это и ограничивает бизнес. Точно так же бизнес будет ограничивать и любая монистическая теория, которая сведет все многообразия мира к единственному фактору влияния.

Исследование Селигмана существенно дополнили мое исследование. Во-первых, необходимостью привнести в поле осознания своих клиентов смысл, вовлеченность и достижения. Во-вторых, упражнениями, которые позволяют работать с удовольствием, осознанностью и умением использовать свои сильные и слабые стороны в процессе работы. В-третьих, примерами исследований социологов, экономистов, психологов, которые доказывают, что благополучие одного человека напрямую влияет на благополучие группы, в которой он состоит.

Абрахам Маслоу «Мотивация и личность». В своей практике я часто применяю пирамиду потребностей Маслоу. Она позволяет мне презентовать своим клиентам в каких-то случаях идею о том, что помимо денег у людей есть другие мотивы работать в продажах, в каких-то случаях – идею о том, что у клиентов есть потребности, и смысл продаж в том числе и в удовлетворении этих потребностей.

Ценность этого исследования для моей гипотезы влияния удовольствия и осознанности на выручка компании в признании того, что «деятельность большинства людей, как правило, мотивирована не каким-то одним, исключительным и всеохватывающим мотивом, а комбинацией множества разнонаправленных и одновременно действующих мотивов». Признание этого факта позволяет более осознанно подходить к мотивации людей (внутренней и внешней) в процессе их деятельности.

Вторая ценность исследования представляет для меня практическую пользу как для внешнего коуч-консультанта. Это тезис о том, что «отдельно взятое желание интересно нам не само по себе, а только в связи с конечной целью, проявляющейся в нем, в связи с его потаенным смыслом, подоплекой, вскрываемыми только посредством глубинного анализа». Этот факт доказывает необходимость компаниям взаимодействовать с коучами, которые позволяют сотрудникам осознаться свои глубинные цели, и связать их с целями компании или примерить.

На данный момент нет исследований, напрямую посвященных влиянию осознанности и удовольствия на выручку компании. Разные автора выделяют разные факторы, влияющие на выручка компании: внутренние, внешние, мотивацию, создание условий для раскрытие потенциала человека, состояние счастья или вовлеченности. Тем интереснее посмотреть, что же оказалось на практике.


Практическая часть

Для дипломного проекта была выбрана компания Y. Компания Y представляет собой сеть кофеен в Санкт-Петербурге. Позиционирующим свойством компании является приготовление авторских напитков из лучшего зерна и чая. Миссия компании – повышение культуры потребления кофе в Санкт-Петербурге. В кофейне продают кофейные зерна, чай, мед, гранолу и другие продукты. Отличительное свойство продуктов – экологичность.

Компания работает на основании договора франшизы. Франшиза от Московской компании. Договор включает в себя только условия, связанные с качеством напитка, поставщиком зерна и торговой маркой.

На момент реализации проекта в компании работали 2 точки на разных адресах: 1-я точка кофейни (точка М) открылась в декабре 2013 года, вторая (точка Тк) - феврале 2014 года. На момент проведения первой групповой сессии (17 февраля) выручка компании за февраль составляла 263 082 рубля, средняя выручка точки М – 10 427,06 руб/день, средняя выручка точки Тк – 5 651,37 руб/день, по среднему количеству гостей в день данных не было (статистика не велась).

В проекте участвовали 8-10 человек, в их числе, собственник, управляющий, 6-8 бариста. Важно для описания проекта определить функции бариста: приготовление напитков, приготовление заготовок, осуществление полного цикла сервиса в кофейне, мытье посуды (в точки М напиток и десерт в подаются в стеклянной посуде, «с собой» в бумажном стаканчике, в точке Тк напиток подается только в бумажном стаканчике), уборка помещения. В ходе проекта в точке М в смене работало 2 бариста, в точке Тк – 1 бариста.

На разных этапах к проекту подключались соучредитель компании и директор по развитию. Количество бариста в ходе проекта менялось, 1 сотрудник уволился через 1 месяц после старта проекта, один сотрудник уволился по завершению описываемого в дипломе этапа проекта. Один сотрудник был принят на работу и находился в статусе стажера со второго месяца реализации проекта.

Проект длился два месяца (середина февраля-апрель 2014 года). За это время было проведено 7 групповых сессий по 2 часа (всего 14 часов) и 31 индивидуальная консультация.

Консультант на проекте выступал в трех ролях: эксперт по продажам, коуч и бизнес-тренер.

В логике проекта можно выделить 5 этапов, позволяющий проследить развитие проекта и достижение поставленных задач как Заказчиком, так и Консультантом. В практической части диплома будет описан каждый этап. Описание будет включать:

1. Цель, задачи этапа, мероприятия, проведенные в ходе этапа, и используемые методы;

2. Результаты этапа, вписанные в структуру интегральной карты;

3. Изменения, которые прослеживаются в отношении предыдущего периода.

ЭТАП 1. Диагностика (10-23 февраля)

Моя цель на этом этапе понять, готова ли я взяться за проект (взять цель) с этим человеком (собственником), с этой командой, в этом бизнесе. Драйвит ли меня задача, и драйвит ли эта задача Заказчика.

Мои задачи:

1. Выяснить запрос Заказчика;

2. Обсудить контракт: финансовая цель Заказчика, формат работы, оцифрованный результат, форма и частота обратной связи, оплата моих услуг;

3. Составить собственное мнение о возможности достижения необходимого Заказчику финансового результата;

4. Почувствовать энергию команды.

Мероприятия этапа:

Я провела 2 встречи с Заказчиком с целью выявления и детализации запроса. Запрос клиента – увеличение выручки компании (2 точки) до 1 млн в месяц. Одна встреча проведена на троих: консультант, собственник, управляющий, вторая встреча проведена вдвоем – собственник и консультант.

Мной проведена акция «тайный гость» с целью наблюдения за взаимодействием бариста-гость, бариста-бариста.

Мне были предоставлены факты по выручке компании, количеству гостей, цене продукта, количеству персонала и т.д. Я их проанализировала и сделала предварительные выводы о том, сколько времени и какие усилия необходимы для достижения цели Заказчика.

Мной проведена 1 групповая сессия с целью знакомства с командой (ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Групповая сессия 1).

Методы работы:

  • Наблюдение;
  • Анализ финансовых и маркетинговых данных;
  • Акция «тайный гость»;
  • Фасилитация с использованием элементов «матрицы лидерства».

Результаты этапа «Диагностика»

  • Собственник чувствует злость, тк у него есть мнение, что никто ничего делает, а если и делает, то неправильно.
  • У собственника есть мнение, что бариста должны варить кофе, общаться с гостем, мыть посуду, убирать помещение, делать заготовки для авторских напитков.
  • Собственник чувствует раздражение, когда его представление не совпадает с его наблюдениями.
  • У Управляющей есть мнение, как все должно происходить («я все знаю, у меня большой опыт, все в кофейне устроено неправильно»)
  • У бариста есть убеждение, что я и так все знаю, не надо мне ничего рассказывать.
  • У бариста есть убеждение - Я бариста, я не официант. Я должен уметь вкусно варить кофе, я не должен мыть пол и продавать.

  • Бариста варят вкусный кофе, в промежутках общаются с гостем, по необходимости моют посуду и делают заготовки, в конце смены моют пол.
  • В диалоге с клиентом бариста используют фразы: вы любите кофе черный или с молоком? Сладкий? Только после произнесения этих фраз бариста называют напиток.
  • Бариста спорят с гостем из-за напитков и добавок, не представленных в меню – американо, сиропы и сахар. Бариста отказывают гостям варить американо, выносить сахар, добавлять в напиток сиропы.
  • Бариста рассказывают гостям о напитках, способах заваривания, истории продукта, его компонентах только в том случае, если гость сам задал вопрос на эту тему.
  • Бариста вступает в диалог только если гость инициирует общение, например, через вопрос (пассивная продажа).
  • Бариста не предлагают дополнительный ассортимент.
  • После выноса заказа бариста к столику не подходят.
  • Гость сам должен обратиться к бариста для того, чтобы произвести расчет.
  • С постоянными гостями бариста вступают в диалог сами, задают вопросы, как дела, свободно общаются.
  • Бариста деньги не берут пока гость сам не предложит заплатить. Мне рассказали случаи, когда гости уходили не заплатив.

Я

ЭТО

МЫ

ЭТИ

  • Гости наши друзья, а с друзей денег не берут.
  • Отношение френдли как в команде, так и с гостями.
  • Общая расслабленность.
  • Пассивность (инертность)

  • Средняя выручка точки М – 10 571,00 руб/день
  • Средняя выручка точки Тк – 7 983,00 руб/день
  • Среднее кол-во Гостей – 37 (точка М), 35 (точка Тк)
  • Команда: 1 собственник, 1 управляющий, 8 бариста
  • Компания – 2 точки
  • Ожидание подхода бариста к гостю от 30 секунд до 3 минут.
  • Есть график смен, с ним все ознакомлены
  • Есть устная договоренность, кто чем и когда занимается.
  • Есть меню из 9 позиций, в продаже – 15 позиций
  • Нет должностных инструкций, с частью сотрудников не подписан трудовой договор.
  • Нет безналичной оплаты.
  • Нет стандартов обслуживания
  • Нет правил внутреннего распорядка
  • Стандарты и правила воспринимаются как ограничение личной свободы.

Изменения, в отношении предыдущего период:

На первом этапе этот пункт не заполнялся, тк нет данных по предыдущему периоду.

ЭТАП 2. Постановка и сшивка целей (24 февраля – 2 марта)

Моя цель создать условия для приспособления (принятия) цели собственника – выручка компании 1 млн рублей в месяц – командой.

Мои задачи:

1. Создать условия, при которых у каждого члена команды (бариста, собственник, управляющий) будет возможность озвучить вслух свои цели присутствия (работы) в компании;

2. Создать условия, позволяющие соотнести индивидуальные цели и цели компании и осознать их совместимость или несовместимость;

3. Продемонстрировать, как индивидуальные цели и цели компании коррелируются с процессом продажи;

4. Создать для членов команды возможность высказывать свои сомнения конфиденциально и получить поддержку.

Мероприятия этапа:

Я провела 1 встречу с Заказчиком и 3-4 раза поговорила с ним по телефону. На встрече я дала обратную связь по итогам 1-го этапа проекта, мы обсудили сомнения, которые есть у Заказчика в отношении команды и достижения цели, обсудили цель, формат и желаемый результат предстоящей групповой сессии. В ходе телефонных разговоров с Заказчиком моим намерением было оказать ему эмоциональную поддержку, тк в ходе реализации проекта он столкнулся с собственным сопротивлением изменениям и сопротивлением команды.

Мной была проведена 1 групповая сессия (ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Групповая сессия 2). Целью сессии было создать ситуацию, позволяющую каждому члену команды высказать свои цели из роли, которую он реализуется в компании, структурировать цели и показать, как они вписываются в процесс продажи, создать условия принятие основной цели – выручка компании 1 млн в месяц.

Я провела 7 индивидуальных консультаций с членами команды (ПРИЛОЖЕНИЕ 3). В ходе консультаций мой фокус внимания был связан с проявлением ребятами сомнений в достижении цели и созданием для них атмосферы принятия основной цели. Индивидуальные сессии были проведены с 7 бариста из 8 работающих на тот момент. Один бариста был в отпуске.

Методы работы:

  • Фасилитация;
  • Индивидуальные коуч-сессии.

Результаты этапа «Постановка и сшивка целей»:

  • Бариста чувствует страх, что изменения в кофейне с приходом консультанта приведут к утрате комфорта (придется уволиться).
  • Бариста чувствует усталость и отсутствие энергии из-за неразберихи, которая сложилась в кофейне.
  • Бариста чувствует волнение в отсутствии стандартов, правил и гарантий со стороны работодателя.
  • Бариста не знает и не понимает, как сделать 1 млн при текущей выручке («как найти себя в этой цели»)
  • У бариста есть идеи, как можно увеличить выручку за счет изменение ассортимента или концепции кофейни.
  • У бариста есть мнение, что руководство навешивает на него дополнительные функции – продажи и дополнительную ответственность.

Установки, влияющие на продажи (выявлены в ходе индивидуальных сессий):

  • Покупка зерна – дорого (у клиента столько же денег, сколько у меня)
  • Клиент сам знает, что он хочет (поэтому я не предлагаю)
  • Я предлагаю то, что мне нравится, а то что мне не нравится, не предлагаю (смотрю на клиента через призму своих потребностей)
  • Я бариста, я не продавец, я не могу делать хорошо и то, и другое.
  • Я заставляю купить клиента то, что ему не нужно (я беру на себя ответственность за выбор клиента)

  • Бариста делают Гостям предложения основного ассортимента: напиток, десерт (трубочка).
  • Бариста не делают гостю дополнительного предложения: зерно, чай, гранола, печенье.
  • Бариста делает дополнительное предложение только в случае, если гость сам подходит к стенду с продукцией.
  • Бариста начали фиксировать по итогам смены количество проданных напитков, десертов, количество гостей и выручку за смену.

Я

ЭТО

МЫ

ЭТИ

  • Отношение френдли как в команде, так и с гостями.
  • Сомнение в достижимости цели
  • Напряжение, связанно с необратимостью изменений
  • Потребность в соблюдении стандартом, но при этом сохранении человечности в отношениях с гостей и друг с другом
  • Забалтывающая культура (много рассуждений, но в действие не переходят)

  • Средняя выручка точки М – 12 885,71 руб/день (прирост, см. Таблицу 1 Приложение 1)
  • Средняя выручка точки Тк – 8 657,14 руб/день (прирост, см. Таблицу 1 Приложение 1)
  • Среднее кол-во Гостей – 39 (точка М), 32 (точка Тк)
  • Команда: 1 собственник, 1 управляющий, 8 бариста
  • Компания – 2 точки
  • Есть график смен, с ним все ознакомлены
  • Есть устная договоренность, кто чем и когда занимается.
  • Есть меню из 9 позиций, в продаже – 15 позиций
  • Нет должностных инструкций, с частью сотрудников не подписан трудовой договор.
  • Нет безналичной оплаты.
  • Нет стандартов обслуживания
  • Нет правил внутреннего распорядка
  • Потребность в разграничение зон ответственности
  • Потребность в письменном фиксировании договоренностей
  • Потребность в прозрачности системы, ясности целей компании и задач, которые ставятся перед сотрудниками

Изменения, в отношении предыдущего периода:

По моим наблюдениям, основные изменения прослеживаются в квадрантах Я и Эти (Система).

В системе появились такие слова как цель, гости, деньги, продукты. Сотрудники сами начали говорить о необходимости определения должностях функций, разграничение зон ответственности между ними, о письменном фиксировании договоренностей.

Меня стало настораживать на уровне системы общепринятая схема «неделания»: ребята много говорят на совещаниях и сессиях, между собой, что-то переходит в договоренности, но в действия наши договоренности не переходят. На встрече с Заказчиком я обратила его внимание на этот системный фантом.

Выручка компании выросла по сравнению с предыдущим период на 16%. За февраль выручка компании составил 486 813 рублей.

В ходе индивидуальных сессий мне удалось, во-первых, дать возможность слить накопившиеся эмоции в отношении собственника компании (практически все члены компании ответственность за плохие финансовые результаты и за «неразбериху» в компании возложили на собственника). После слива эмоций я обратила внимание на том, как сам человек может влиять на финансовый результат и «неразбериху».

С моей помощью ребята осознали и проговорили свои сомнения в достижении финансовой цели. На сессии я выступала и в роли эксперта по продажам, что дало мне возможность рассказать о способах достижения цели, прояснить непонятные вещи. Я считаю, что профессиональные разъяснения в ходе консультации позволяет клиенту прояснить непонятные ему вещи и ускоряет процесс осознания за счет получения дополнительных знаний.

Фокус моего внимания на сессиях был направлен на выявление установок, влияющих на продажи. У каждого сотрудника они были мной выявлены. Сразу в ходе сессии я обращала внимание на установку и предлагала с ней поработать или в ходе этой сессии или на следующей. Такой метод работы позволят быстро выявить ограничивающие убеждения в продажах, через внимание к этому убеждению перевести в плоскость осознания и начать «раскачивать». В каких-то случаях уменьшить влияния убеждения на продажи можно уже за счет осознания, где-то необходимы дополнительные разъяснения со стороны коуча (разъяснения расширяют знания клиента в области психологии, маркетинга, продаж), в каких-то случаях убеждение не признается (в этом случае я на следующих сессиях возвращаюсь к этому убеждению через другие ситуации, о которых рассказывает клиент, и показываю влияния убеждения на ситуацию).

Я наблюдаю общее изменение эмоционального поля команды. Появилось напряжение (ранее я отмечала атмосферу расслабленности и пассивности). Моя интерпретация этого процесса, во-первых, запустился процесс самоопределения сотрудников внутри компании (в чем мой функционал? хочу я здесь работать? если хочу, то что я могу делать?), и, во-вторых, запустился процесс индивидуального приспособления цели компании.

В поле команды появились цели собственника. Это дало команде точку опоры, сравнения и приложения усилий. Ранее я наблюдала процесс придумывания цели собственника. У каждого сотрудника была своя версия цели, эти версии вступали в конфронтацию и были источником ожиданий.

Я не смогла выделить изменений в поведении. Кроме того факта, что бариста начали ежедневно по итогам смены письменно фиксировать результаты своей работы по трем компонентам продажи: продукт, гость, деньги. Управляющая стала фиксировать информацию по гостям и выручке в отдельный файл.

ЭТАП 3. Поиск и реализация способов достижения цели: выручка за месяц – 1 млн рублей (3 – 17 марта)

Моя цель повысить осознанность членов команды в отношении личного влияния на выручку компании.

Мои задачи:

1. Рассказать членам команды о взаимовлиянии 5-ти компонентов продаж: бариста, гость, продукт, деньги, коммуникации;

2. Исследовать разные рабочие ситуации чрез призму влияния различной способов и их комбинаций на выручку компании;

3. Создать для членов команды ситуацию осознанного выбора и применения удобного личного для этого человека способа достижения цели.

Мероприятия этапа:

За этот период мной было проведено 2 встречи с Заказчиком и 6-8 телефонных разговоров с ним. На встречах с заказчиком я давала обратную связь по итогам групповых сессий, уточняла запрос, мы обсуждали цели, формат и результат предстоящей групповой сессии. В ходе телефонных разговоров с Заказчиком моим намерением было оказать поддержку Заказчику, который испытывал раздражение, связанное с низким темпом включения команды в достижение цели и происходящим изменениям.

Я провела 2 групповые сессии (ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Групповая сессия 3 и 4). Цель первой сессии было снизить тревожность в команде, связанную с непониманием, как при текущем уровне выручки можно заработать 1 млн. рублей. На сессии были представлены и обсуждены простые способы достижения цели и создана ситуация, позволяющая каждому члену команды выбрать приемлемы для него вариант достижения цели. Цель второй сессии – определить текущие зоны ответственности сотрудников компании (бариста, управляющий, собственник) и проговорить связи между сотрудниками.

По просьбе Заказчика я присутствовала на оперативном совещании команды. Заказчик попросил посмотреть формат, в котором проходят совещания, и помочь команде обсудить на совещании зоны ответственности бариста и управляющего. Я выступила в роли фасилитатора на 2-й половине совещания, когда обсуждались и закреплялись зоны ответственности.

Я провела 9 индивидуальных консультаций с членами команды (ПРИЛОЖЕНИЕ 3). Цель консультаций – выявить поведенческие модели, влияющие на продажи и, и осознание их клиентом. Индивидуальные сессии были проведены с 7 бариста из 8 работающих на данный момент. Один бариста болел. С двумя бариста было проведено по 2 сессии. По итогам этапа 2 бариста отказались от индивидуальных консультаций. Один объяснил отказ тем, что и так хорошо работает и не знает, чем ему могут быть полезны консультации, второй сказал, что в ходе консультации он испытывает напряжения из-за того, что Консультант вторгается в его личное пространство и это напряжение мешает ему работать. Один бариста был уволен по собственному желанию.

Методы работы:

  • Фасилитация;
  • Индивидуальные коуч-сессии. 

Результаты этапа «Поиск и реализация способов достижения цели: выручка за месяц – 1 млн рублей»:

  • Бариста испытывает раздражение от того, что ничего не успевает (много задач одновременно).
  • Бариста понимает, как можно заработать 1 млн.
  • У бариста есть сомнение в возможности достичь цель в марте, при это есть уверенность, что в апреле скорее всего цель достижима.

Установки, влияющие на продажи:

  • Клиента надо переубедить (только я знаю, как правильно)
  • Я не предлагаю клиенту то, на что у меня самого нет денег (считаю деньги клиента).
  • Люди не тратят деньги на то, что можно приобрести бесплатно (или за меньшие деньги).
  • Зерно продавать дорого
  • Деньги – это что-то плохое.

  • За исследуемый период произошло 3-5 конфликтных случая с гостями. Повод для конфликта: бариста отказался делать американо или выносить гостям сахар.
  • Один из бариста не вышел в смену без предупреждение.
  • Бариста отказывали гостям в напитках, тк 2-3 раза в кофейне (в обеих точках) не было зерна для варки кофе.
  • Бариста предлагают гостям к напитку десерт в каждом 1-м случае.
  • Бариста рассказывают гостям, что в кофейне можно приобрести зерно и чай в каждом 6-м случае.
  • 2-3 бариста рассказывают новым и постоянным гостям о разных сортах кофе и способах заваривания.
  • Несколько раз гости не оплачивали свой заказ, тк у них не было с собой наличных денег.

Я

ЭТО

МЫ

ЭТИ

  • Отношение френдли как в команде, так и с гостями.
  • Беспокойство от того, что все невозможно успевать делать все.
  • Усталость.

В праздничные дни практически сделали план – 26 000 (необходимо 30 000) в день.

Объем продаж начал расти, в результате наблюдалась нехватка основного товара – зерна, и сопутствующих необходимых для продажи предметов – стаканчиков для точки, где продажа товара производится только на вынос.

  • Проговорили зоны ответственности и прописали их.
  • Со всеми сотрудниками подписан трудовой договор и положение об административных нарушениях.
  • Средняя выручка точки М – 14 946,67 руб/день (прирост, см. Таблицу 1 Приложения)
  • Средняя выручка точки Тк – 8 602,94 руб/день (прирост, см. Таблицу 1 Приложения)
  • Среднее кол-во Гостей – 41 (точка М), 29 (точка Тк)
  • Команда: 1 собственник, 1 управляющий, 8 бариста
  • Компания – 2 точки
  • Есть график смен, с ним все ознакомлены
  • Есть меню из 9 позиций, в продаже – 15 позиций
  • Нет должностных инструкций
  • Нет стандартов обслуживания
  • Нет правил внутреннего распорядка
  • Нет безналичной оплаты.

Изменения, в отношении предыдущего периода:

По моим наблюдениям, основные изменения прослеживаются в квадрантах Это (Поведение) и Эти (Система).

Изменение в квадранте Это (Поведение) можно проследить по трем направлениям: деньги, коммуникация, продукт.

Деньги. Бариста начали наблюдать за тем, что делает гость. В тот момент, когда они видят, что гость собирается уходить, они подходят к нему и задают вопрос, могу ли я Вас рассчитать? Считаю, этот факт переломным моментом в проекте. Во-первых, бариста стали сознательно удерживать внимание на госте до его выхода из кофейни (до этого внимание заканчивалось на выносе заказа), во-вторых, инициатива на этапе расчета с гостем стала принадлежать бариста, а не гостю (как это было ранее).

Коммуникация. Бариста начали рассказывать гостям, в чем состоит отличие кофейни и напитков, которые в ней варятся, от других кофеен Санкт-Петербурга и привычных населению кофейных напитков. На исследуемом этапе рассказ происходит в состоянии конфликта. Но факт самого рассказа показывает другой уровень осознанности продаваемого продукта – до гостя доводится ценность и уникальность предложения.

Продукт. Бариста стали предлагать к каждому напитку десерт. О десерте подробно и вкусно рассказывают. Гостю предлагают пройти к холодильнику и самому выбрать десерт. Произошло осознание того, что кофейня продает не только напиток, но и десерт.

Изменение поведения бариста повлекло существенные изменения в Системе. Во-первых, увеличение темпа работы в связи с активным предложением привело к быстрому расходованию товара. Ребята оказались в ситуации, когда стало нечего продавать. В некоторые дни отмечено отсутствие кофейного зерна и десертов. Это в свою очередь повлекло изменение сроков и объемов поставки. Во-вторых, это стало импульсом для осознания управленческой командой необходимости в обсуждении и закреплению зон ответственности каждого члена команды. В результате вопрос с зонами ответственности был вынесен как отдельный на групповую сессию, результат был закреплен письменно на общем совещании.

Важным изменением в Системе этого этапа стало подписание трудового договора с бариста. По моему мнению, это показатель прозрачности Системы, что положительно сказывается на состоянии команды. Прозрачность и открытость в команде приводит к увеличению состояния комфорта индивида, а это один из компонентов удовольствия.

В квадранте Я так же можно отметить изменения. Я связываю изменение с ростом осознанности. Ребятам стало понятно, как достичь цель, принят свой способ достижения, осознано свое влияние на выручку компании.

В эмоциональном поле на этот этапе наблюдается нарастание усталости. На каждой сессии ребята говорят об этом. Бариста связывают этот факт с увеличением объема работы. Я связываю с повышением осознанности, много сил отнимает внимательность, состояние присутствия в моменте (наблюдение, слушание, эмоциональный отклик).

ЭТАП 4. Стандарты сервиса кофейни (18-31 марта)

Моя цель создать условия для стандартизации цикла сервиса (цикла продаж) в кофейне.

Мои задачи:

1. Структурировать знания и опыт о цикле сервиса (цикле продаж).

2. Создать условия индивидуального принятия стандартов членами команды

3. Создать для членов команды ситуацию осознанного вариативного применения стандартов в ежедневной работе.

Мероприятия этапа:

За этот период проведено 2 встречи с Заказчиком и 6-8 телефонных разговоров с ним.

На первой встрече Заказчик поставил цель – стандартизация работы сотрудников в аспекте цикла сервиса через описание стандартов и отработки стандартов на коммуникативном тренинге.

Вторая встреча проходила в формате коуч-сессии, запрос Заказчика был связан с работой со страхом. Страх был вызван высоким уровнем сопротивления команды и недопонимаем, к чему «все это приведет».

В ходе телефонных разговоров с Заказчиком моей целью было снизить уровень тревожности Заказчика в связи с интенсивностью изменений, которые происходили в команде и в компании, а также увеличением уровня сопротивления команды (саботаж).

Я провела 2 групповые сессии (ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Групповая сессия 5 и 6).

Первая сессия проходила в формате тренинга по стандартам сервиса кофейни и ее целью было ознакомить со стандартами сервиса бариста, создать ситуацию принятия стандартов и проговорить все сомнения, которые возникнут в отношении применения стандартов у сотрудников.

Вторая сессия была полностью посвящена сливу эмоций команды, необходимость в котором возникла в течение недели применения стандартов.

На этом этапе индивидуальные сессии с членами команды не проводились.

Методы работы:

  • Наблюдение за работой сотрудников кофейни в рамках цикла сервиса, и подготовка документа, включающего стандарты цикла сервиса на основании моих наблюдений;
  • Коммуникативный тренинг;
  • Фасилитация.


Результаты этапа «Стандарты сервиса кофейни»:

  • У бариста есть убеждение «я знаю, как общаться с гостем»
  • У бариста есть убеждение «я и так хорошо работаю»
  • У бариста есть мнение «во всем виноват собственник»

  • В разговоре с консультантом, управляющим, собственником бариста говорят, я не буду делать так, как вы говорите мне делать.
  • В работе с гостем бариста начали использовать блокнот, в котором стали фиксировать заказ гостя, стоимость заказа и количество гостей.
  • В точке М блокнот используется, в точке Тк блокнот не используется.
  • 5 из 7 бариста блокнот используют, двое нет.
  • Ежедневно данные из блокнота переносятся в общий бланк за смену, в котором фиксируется количество проданного товара, выручка за смену и количество гостей.
  • Каждое утро управляющий фиксирует информацию в сводную таблицу и отправляем собственнику информацию по ежедневой выручке и количеству гостей.
  • При общении с гостем бариста начали предлагать «с собой».
  • При общении с гостем бариста начали предупреждать о том, что необходимо подождать 3-7 минут, и что в кофейне нет безналичной оплаты.
  • Часть бариста начинает диалог с гостем с вопроса, что бы вы хотели попробовать.
  • Часть бариста начинают диалог с гостем с закрытых вопросов.
  • Один из сотрудников разбил дорогостоящее оборудование и отказался возмещать за него деньги.
  • Одна из бариста рыдала в смене.
  • Двое бариста пришли к соучредители и пожаловались ему на свою «нелегкую долю».
  • Два сотрудника выразили желание уволиться из компании. Обе остались. Одна на полный график. Другая на частичный.

Я

ЭТО

МЫ

ЭТИ

  • Отношение френдли как в команде, так и с гостями.
  • Противостояние между управленческой командой и бариста (и командой, напрямую влияющую на продажи)
  • Злость, раздражение, слезы.

  • Появился график поставок основных поставщиков.
  • Появились устные договоренности о контроле остатков и фиксировании информации для заказа поставщикам.
  • Появились стандарты обслуживания гостя
  • Средняя выручка точки М – 17 005,00 руб/день (прирост, см. Таблицу 1 Приложения)
  • Средняя выручка точки Тк – 8 761,42 руб/день (прирост, см. Таблицу 1 Приложения)
  • Среднее кол-во Гостей – 42 (точка М), 33 (точка Тк)
  • Команда: 1 собственник, 1 управляющий, 7 бариста
  • Компания – 2 точки
  • Есть график смен, с ним все ознакомлены.
  • Есть трудовые договоры, подписаны.
  • Есть меню из 9 позиций, в продаже – 15 позиций
  • Нет должностных инструкций
  • Нет правил внутреннего трудового распорядка.
  • Нет безналичной оплаты.

Изменения, в отношении предыдущего периода:

Для меня этот этап в проекте проходит под кодовым названием «Push». Я до сих пор испытываю чувство вины, вспоминая встречу с Заказчиком, посвященную постановке цели на групповую сессию. В ходе разговора с ним я не высказала свои сомнения по поводу своевременности стандартизации процессов. С одной стороны, я считаю, сделать это в тот момент было нарушением естественного хода проекта. С другой стороны, я поддержала Заказчика из намерения «заземлить» сотрудников кофейни. Как я уже отмечала по итогам 1-го этапа для компании характерна «забалтывающая культура» (много рассуждений, но в действие не переходят). Сейчас, описывая проект со стороны, я вижу, что к этому моменту уже произошло изменение в команде на уровне установок, поведения, отношения, системных составляющих. Действия, которые были мной произведены, были направлены на закрепление изменений. В ходе проекта я этого не осознавала.

Изменения произошли во всех 4-х квадрантах.

Квадрант Я. Произошло возвращение к убеждению «Я и так все знаю, не надо мне ничего рассказывать». Это убеждение, которое было выявлено мной еще на 1-й сессии. Но если на первом этапе это убеждение сопровождалось чувством расслабленности, то сейчас оно сопровождалось злостью. У мужчин злость проявлялась в громком голосе, повышением конфликтности в отношении с коллегами и гостями. У девушек злость проявлялась в рыдании.

Квадрант Мы. На этапе я наблюдала сплочение команды против «общего врага» - стандарты.

Квадрант ЭТО. Основное изменение в поведение бариста было связано с фиксированием информации на каждом этапе цикла сервиса. Если до этого, всю информацию ребята держали в голове, то сейчас их попросили писать, начиная от заказа, закачивая суммой выручки за день.

Квадрант ЭТИ. На этом этапе завершился процесс описания схемы работы с поставщиками. Появились стандарты сервиса (цикла продаж) и к ней была частично привязана система премирования/депримирования.

По моему мнению, ценность этого этапа в том, что произошел переход от знания/умения к навыку. Осознанность в отношении 5-ти компонентов продаж: я (команда), продукт, гость, деньги, коммуникация - над которой мы с командой работали 1,5 месяца, перешла из фокусной задачи в постоянно присутствующую. И это дало возможность высвободи место для другой темы – удовольствие.

Я бы использовала метафору с маленьким ребенком. Все внимание ребенка перестало быть сосредоточено на том, как поднять руку. Ребенка стал интересовать, что можно сделать из разноцветных колец, лежащих перед ним.


ЭТАП 5. Удовольствие в работе (1-21 апреля)

Моя цель создать условия для осознания своего удовольствия в работе каждого члена команды.

Мои задачи:

1. Помочь членам команды осознать свое удовольствие в работе

2. Помочь членам команды осознать, как удовольствие влияет на процесс и результат работы

3. Помочь членам команд создать точечный опыт переживания удовольствия в ситуации многозадачности.

Мероприятия этапа:

Я провела 2 встречи с Заказчиком. Встречи с заказчиком преследовали цель дать обратную связь по итогам групповых сессий, уточнить запрос, обсудить цели, формат и результат предстоящей групповой сессии.

На этом этапе я предложила Заказчику работу в формате индивидуальных коуч-консультаций. Моим намерением было оказать ему поддержку в момент интенсивного роста компании и активного развития команды.

Я провела 1 групповую сессию (ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Групповая сессия 7). Она была освящена завершению 1-го этапа работы с командой и определению зон дальнейшего развития.

Проведено 15 индивидуальных консультаций с членами команды (ПРИЛОЖЕНИЕ 3). Цель консультаций – выявить, что влияет на получение удовольствия в работе и перевести это на осознанный уровень. Индивидуальные сессии были проведены с 5 бариста из 7 работающих на данный момент. Проведено от 2-х до 3-х сессий с каждым из членов команды. Проведена 1 сессия со стажером с цель проверить уровень адаптации в коллективе. По завершению этапа проекта 1 бариста уволился по собственному желанию.

Методы работы:

  • Тренинг по отработке навыка презентации;
  • Фасилитация;
  • Индивидуальные коуч-сессии.


Результаты этапа «Удовольствие в работе»:

Формализованное удовольствие разных членов команды:

  • Мне (бариста) нравится, когда со мной советуются или просят о помощи. Мне не нравится, когда мне говорят, что я должна сделать.
  • Для меня (бариста) важно чувствовать уважение к себе и к гостю.
  • Я (бариста) чувствую прилив энергии, когда все хорошо, все получается.
  • Мне (бариста) приятно, когда другим людям приятно.
  • Когда я (бариста) чувствую себя комфортно, у меня все получается.

Установки, влияющие на продажи:

  • Стоимость зерна в нашей кофейне – это дорого.

  • Количество подходов к столу 2-3 за период обслуживания.
  • В ходе обслуживания гостю приносят воду и задают вопрос – вам понравилось, хотите купить что-то с собой.
  • В начале диалога с гостем часть бариста говорит, что «мы являемся еще и магазином кофе и чая, и вы можете купить что-то из нашего ассортимента с собой».
  • При максимальной загрузке бариста предлагают сделать заказ сразу за баром и сразу произвести расчет.
  • Когда на столах стоят пустые чашки, бариста подходит и задает вопрос, могу ли я вас рассчитать.
  • Слышны смех и громкие голоса в зале.
  • При входе всегда есть человек, который с гостем здоровается и улыбается ему.
  • На индивидуальных сессиях звучат темы: обучение стажеров, мытье посуды, уборка помещение – решение этих вопрос важно для команды и отвлекает ее внимание.
  • Собственник перестал приходить на оперативные совещания. Оперативные совещания проводит Управляющий.

Я

ЭТО

МЫ

ЭТИ

  • Отношение френдли как в команде, так и с гостями.
  • Важно выстраивать отношения в смене, чтобы работалось комфортно.
  • Хорошо, когда в кофейне чисто и порядок.
  • Правильно, когда каждый сам несет ответственность за вкус кофе, общение с гостем и чистоту в кофейне.

  • Появилась безналичная оплата.
  • Средняя выручка точки М – 21 421,10 руб/день (прирост, см. Таблицу 1 Приложения)
  • Средняя выручка точки Тк – 10 943,10 руб/день (прирост, см. Таблицу 1 Приложения)
  • Среднее кол-во Гостей – 58 (точка М), 34 (точка Тк)
  • Команда: 1 собственник, 1 управляющий, 7 бариста + 1 стажер
  • Компания – 2 точки
  • Есть стандарты обслуживания гостя.
  • Есть график формирования заказа для поставщиков.
  • Есть график подготовки заготовок для точки Тк.
  • Есть график смен, с ним все ознакомлены.
  • Есть трудовые договоры, подписаны.
  • Есть меню из 9 позиций, в продаже – 15 позиций
  • Нет правил внутреннего распорядка.
  • Нет должностных инструкций


Изменения, в отношении предыдущего периода:

По моим наблюдениям в ходе этапа произошли изменения во всех 4-х квадрантах. Мне хотелось бы считать, что инициатором изменений стал квадрант Я, в котором находятся мысли, чувства, переживания, все то, что составляет удовольствие. В ходе индивидуальных консультаций с каждым членом команды мы проговорили, в чем его удовольствие, как оно сказывается на работе, как можно его возвращать в работу в ситуации многозадачности.

В поведении я отмечаю завершение перехода знаний о продажах в ежедневную практику продаж. В этом периоде особое внимание было уделено последнему этапу в цикле продаж – предложение «с собой». По моим наблюдениям каждый член команды в ходе диалога с клиентом в удобной для него манере предлагал приобрести «с собой» сопутствующие товары (зерно, чай, мед и т.д.).

В отношениях начали проявляться новые темы: выстраивание отношение в смене, рост профессионализма друг друга, совместное обучение стажеров, индивидуальная ответственность. Все эти темы мы с командой взяли на второй этап проекта.

Важным изменением в Системе стало внедрение оборудования для безналичной оплаты. На 30 апреля команда сделала план – выручка за месяц составила 1 млн рублей.

Выводы

Выводы по дипломному проекту будут разбиты на три блока:

I. Выводы в отношении гипотезы - влияние осознанности и удовольствия на выручку компании.

II. Выводы в отношении изменений, которые произошли в компании, за период работы над проектом.

III. Выводы в отношении работы Консультанта, отношений Консультанта и Заказчика, отношений Консультанта и группы в ходе проекта.

В заключении будут даны рекомендации коуч-консультантам, планирующим реализовывать подобные проекты в своей практике.

Выводы в отношении гипотезы - влияние осознанности и удовольствия на выручку компании.

Один из выводов, которой был мной сделан в ходе реализации проекта звучит так: на выручку компании влияет много факторов (внутренних, внешних, личностных, групповых и т.д.) и важно учитывать это в работе над проектом. Для отслеживание факторов, влияющих на выручка удобно использовать интегральный подход. Это позволяет учесть разные аспекты жизни команды и компании и чутко реагировать на изменения.

Использование одновременно двух методов работы в проекте – индивидуальные консультации и групповые сессии, позволяют, с одной выявлять факторы, которые сдерживаю рост выручки компании на уровне личности и работать с ними, с другой стороны, выносить на группу общие для членов группы сдерживающие факторы, и использовать коллективный разум для работы с ними, что сокращает время для достижения результата.

В отношении своей гипотезы вывод звучит следующим образом: индивидуальная и групповая работа позволяет повысить осознанность в отношении 5-ти компонентов продаж за короткий срок – 1,5 месяца. И уже это приводит к росту выручки компании. На моем проекте прирост составил 30% в месяц. С удовольствием ситуация обстоит немного по-другому. Для того, чтобы начать с ним работать, мне понадобилось время (от 4-х до 6-ти недель с разным сотрудниками) для высвобождения накопившихся эмоций – злость, раздражение, бессилие, и т.д, и сомнений. И только после того, как активные (зашкаливающие) эмоции снизили свою значимость для личности, появилось место для осознания, в чем человек получает удовольствие и как это можно привнести в жизнь. На моем проекте этот момент – осознание своего удовольствия в процессе осуществляемой деятельности – совпал с достижением цели.

Выводы в отношении изменений, которые произошли в компании, за период работы над проектом.

Выводы в отношении изменений, которые произошли в компании, за период работы над проектом я рассмотрю в 4 квадрантах: Я, Это (Поведение), Эти (Система), Мы (Отношения).

Квадрант Я. В этом квадранте изменения прослеживаются в трех направлениях:

1. Установки в отношении своей роли в компании

2. Установки, влияющие на продажи

3. Эмоциональное состояние

1. Установки в отношении своей роли в компании. В начале проекта установка звучала следующим образом: Я – бариста, я варю вкусный кофе. Эта установка включала в себя только часть роли сотрудника – приготовление напитка. В ходе проекта удалось присоединить к этой формулировке дополняющие части: взаимодействие с гостем, поддержание чистоты в кофейне, член команды. По окончанию этапа проекта установка звучала следующим образом: Я – бариста, мне важно, что наши гости имеют возможность попробовать лучший кофе в Санкт-Петербурге, пообщаться со мной и со своими друзьями в чистом и удобном помещении.

2. У каждого члена команды были выявлены собственные личностные установки, влияющие на продажи. В ходе индивидуальных консультаций удалось создать условия для осознания установок, их влияния на работу сотрудника (отношение с продуктом, гостями, деньгами, внутри команды). В каких-то случаях осознание позволило уменьшить влияние установок на продажи, в каких-то случаях произошло замещение установок.

3. В ходе проекта прослеживается изменение эмоционального состояния сотрудников. В начале проекта основными эмоциями было злость, раздражение, обида разной интенсивности у разных сотрудников. В середине проекта 2-е сотрудников испытывали драйв, положительные эмоции (благодушие, радость), остальные - бессилие, грусть, в конце проекта я наблюдала снижение интенсивности эмоций и преобладание положительных (радость, веселье, воодушевление)

Квадрант Это (Поведение). В этом квадранте прослеживается изменение в двух направлениях: в цикле сервиса и во взаимодействии внутри команды.

В отношении цикла сервиса в начале проекта бариста только принимали заказ, на этом этапе они задавали два вопроса клиенту, вы хотите кофе черный или с молоком, с сахаром или без сахара. Первое, что было включено в диалог с гостем, бариста начал спрашивать, могу ли я вас рассчитать. Затем были включена в диалог фраза, попробуйте наш десерт. К завершению этапа бариста наблюдали за гостем, делали предложение (напиток, десерт, «с собой») и производили расчет с гостем. К завершению этапа проекта бариста научились совмещать три основных действия: разговаривать с гостем, варить кофе, убирать и мыть посуду.

Во взаимодействии внутри команды появилось умение договариваться внутри смены о распределение обязанностей и письменно фиксировать информацию, необходимую для финансового учета.

Квадрант Эти (Системы). Для этого квадранта больше подходит слово «появилось», а не «изменилось». Считаю, что это нормально, тк компании на момент старта проекта существовала 2 месяца. За период первого этапа проекта в компании появились трудовые договора, стандарты цикла сервиса, финансовый учет, безналичный расчет, график поставок. Так же произошло увеличение выручки и гостевого потока.

Важным для компании стало появление в речи таких слов как «цель», «план», «результат», «деньги». В практику было введено ежемесячное совещание, на котором обсуждали итоги предыдущего месяца и ставилась цель на следующий месяц. В практику компании было введено проведение еженедельных совещаний команды с участием управляющего и еженедельных совещаний управленцев с участием собственника.

Квадрант Мы (Отношения). Считаю своим достижением и достижением каждого члена команды то, что в ходе реализации проекта удалось сохранить основную ценность компании – отношение «френдли» как с гостями, так и внутри команды.

По моим наблюдениям, изменение можно проследить в отношениях в команде. На старте проекта я могла выделить близкие, доверительные, поддерживающие отношения в двух парах, всех остальных можно было наблюдать как индивидов. К концу проекта я смогла выделить уже подгруппы, обладающую этими признаками и 2-х индивидов, которые не принимали участие ни в индивидуальных ни в групповых процессах.

Выводы в отношении работы Консультанта, отношений Консультанта и Заказчика, отношений Консультанта и команды в ходе проекта.

Про консультанта:

В ходе проекта я наблюдала за собой быстрое присоединение к эмоциям группы. В начале проекта это больше напоминало «залипание», затем был момент осознания присоединения и возвращение эмоции группе, в конце этапа я стал использовать эмоции группы для корректировки запланированных с заказчиком процессов. Пользу такого уровня присоединения вижу в том, что по собственным ощущениям можно считать эмоции и чувства команды, учитывать их в процессе, что делает процесс групповой работы более результативным. Плохо то, что в момент присоединения у меня иногда отключается наблюдатель. Я перестаю осознавать свои эмоции и чувства. В следствии этого мне порой сложно понять, где мои эмоции, а где группы.

В работе с группой у меня иногда возникало присоединение к роли собственника или к роли управляющего. Чаще это проявлялось, когда эти лица физически в процессе не участвовали. Плохо то, что в момент присоединения я беру на себя ответственность роли. После таких групповых процессов я чувствую усталость, головную боль, спад энергии.

В индивидуальной работе я использую роль коуча и эксперта в области продаж. Я считаю сбалансированное сочетание этих ролей и осознанное их использование позволяет клиенту быстрее пройти некоторое процессы, связанные, например, с осознанием установок, влияющих на продажи, и с получением дополнительных знаний в области психологии продаж. Я считаю, что этот подход сыграл решающую роль в получение быстрого финансового результата компанией.

В ходе реализации проекта я осознанно выстраивала отношения с Заказчиком и с командой. В середине проекта я осознала, что из отношений исключила лицо, которое напрямую влияет на команду – Управляющую. Связываю это с тем, что в первой половине проекта я брала на себя роль управляющей. Это привело к тому, что я чувствовала злость и раздражение в отношении реального человека, и чувства были взаимны. В ходе реализации первого этапа проекта выстроить рабочие отношения с Управляющей мне не удалось.

Мой ведущий квадрант «Это». Выводы последних четырех абзацев сделаны из этого квадранта. Ценным для меня было посмотреть на мою работы из квадранта «Я». Я прочитала диплом через фильтр «Я» и вот какой результат у меня получился.

Ø Я чувствую удовольствие и признания в процессе продажи;

Ø Я помогаю другим людям за счет моего ресурса расширить свои возможности или удовлетворить свои потребности;

Ø Я всякий раз анализирую свой опыт;

Ø Я хочу, чтобы все, кто занимается продажами, делали это осознанно и с удовольствием;

Ø Мне важно испытывать драйв от поставленной Заказчиком задачи;

Ø Я до сих пор испытываю чувство вины, вспоминая встречу с Заказчиком, посвященную постановке цели на групповую сессию. В ходе разговора с ним я не высказала свои сомнения по поводу своевременности стандартизации процессов;

Ø В ходе проекта я этого не осознавала (изменения, которые уже произошли);

Ø Я перестаю осознавать свои эмоции и чувства;

Ø Я чувствовала злость и раздражение в отношении Управляющей, чувства были взаимны.

Ø В первой половине проекта меня настораживала «зависимость» Заказчика от моей поддержки;

Ø Я испытала огорчение, когда двое членов команды отказались со мной работать в формате индивидуального коучинга;

Ø Я чувствовала раздражение, когда кто-то из членов команды не приходили на групповые сессии;

Ø С одним из членов команды у меня возникло взаимное чувство раздражения;

Ø Я испытывала беспокойство, когда команда сразу не взяла цель (угроза моей репутации);

Ø В ходе работы над проектом под воздействием Заказчика, команды и своих любимых поведенческих стереотипов: работай, нужен результат, я точно знаю, как надо делать – моя энергия начала падать, руки сами собой стали опускаться.

Про отношения Консультанта и Заказчика.

В первые две встречи с Заказчиком были установлены доверительные отношение. Они выразились в признание моей роли эксперта в области продаж. Думаю, в этом сыграла свою роль рекомендация авторитетного для Заказчика лица. Между нами быстро была установлена положительная эмоциональная связь.

Я могу отметить изменения отношения Заказчика ко мне в ходе реализации проекта. Даже не отношения, а определение Заказчиком моей роли в его жизни. В его глазах моя роль менялась от спасителя, затем друга, до партнера.

В первой половине проекта меня настораживала «зависимость» Заказчика от моей поддержки. Он мог звонить мне в течение дня несколько раз. В середине проекта я предложила поработать с ним в формате индивидуального коучинга. После того, как мы начали встречаться в формате коучинга, количество звонков свелось к минимуму и было связано только с сильными переживаниями.

Про отношения Консультанта и команды.

В ходе проекта я отметила изменения отношения команды ко мне: в начале отношение было настороженное, я воспринималась как «лазутчик собственника», затем ко мне стали относиться как к некой «третьей стороне» в решении спорных вопросов и к лицу якобы имеющему влияние на собственника, к концу этапа ребята начали использовать меня как ресурс для личностного и профессионального роста.

Мое отношение к команде и ее членам так же менялось. Про присоединение к группе я уже писала. Здесь мне хотелось бы отметить разное отношение к разным членам команды. Двое из команды не стали работать со мной в индивидуальном коучинге и на групповых сессиях были за время проекта 2-3 раза. Сперва это вызвало у меня огорчение. Я поговорила с каждым с них, когда они отказались от индивидуальных консультаций. После разговора я чувствовала спокойствие в отношении отказа работать в индивидуалках. Я чувствовала раздражение каждый раз, когда не видела этих людей на групповых сессиях. Я придерживаюсь мнения, что необходимый для эффективной работы уровень вовлеченности может быть обеспечен добровольностью работы в группе. Я осознавала свое раздражение, дышала, и входила в групповой процесс.

С членами команды, которые работали со мной и в индивидуальных и в групповых процесса, у меня сложились доверительные отношения. Я чувствовала, что ребята видели во мне «принимающую мать». С одним из членов команды у меня возникло взаимное чувство раздражения. На финансовый результат это оказало позитивное влияние. Для меня этот факт, как показатель разнообразия отношений и того, что они не всегда должны быть положительными.


Рекомендации

1. На этапе обсуждения контракта договориться с Заказчиком о понятиях. В моем случае результатом проекта было увеличение выручки компании. В ходе реализации проекта для Заказчика стали важным такие слова как прибыль, себестоимость, личный доход и т.д. Каждый раз, когда заказчик пытался ввести новые показатели результата, я мягко возвращала его к первичной договоренности.

Важно держать в фокусе внимания продавца то, на что он может непосредственно влиять. А это – выручка. Те деньги, которые он может взять у клиента прямо сейчас. Если продавец осознает, на что он влияет и умеет это делать на уровне навыка, то ему можно ставить дополнительные задачи.

Можно в первичном запросе делать акцент, например, на продажу высокорентабельных позиций. Но если нет навыка просто брать деньги, то лучше эту задачу делать уже второй. Полезно проговаривать этот вопрос с Заказчиком на первичных переговорах. Потому что при увеличении выручки не закономерно, что будет расти прибыль. А в результате может оказаться, что Заказчику важна не выручка компании как таковая, а те деньги, которые он лично сможет потратить на удовлетворении своих потребностей.

Эффективный вариант – сначала научиться брать деньги, затем научиться брать деньги дифференцированно. В противном случае произойдет смешение задачи, продавцу придется в момент покупки принимать варьированные решения. Мой совет – последовательность. На первом этапе осознали и отработали знание-умение-навык. Вторая задача уже будет решена быстрее и легче, тк у продавца есть уже успешный опыт, который позволяет быстрее адаптироваться к новой задаче (например, увеличение прибыли в своей зоне влияния), и добиться результата.

Необходимо удерживать Заказчика в фокусе контракта – увеличение выручки. И постоянно говорить ему, что мы можем переориентироваться, когда первая задача будет решена. Просто объяснения в моем случае хватило.

2. На этапе постановке цели внимательно обращать внимание на баланс вызова и обоснованности достижения цели для Заказчика. В ходе реализации проекта довериться процессу.

Цель может пугать. Когда текущий уровень выручки 300 тыс., а мне говорят, что за месяц мне надо сделать 1 млн, я впадаю в ступор. Это нереально!

Когда я в индивидуальных сессиях столкнулось с «нереальностью» достижения цели, меня, как консультанта, подмывало сказать Заказчику, давай цель снизим, она быстрее и проще возьмется. Я испытывала беспокойство: сказать – или не сказать. Сила моего влияния приведет к тому, что Заказчик цель понизит, но у него может возникнуть неудовлетворенность. Сейчас я понимаю, что в тот момент, я присоединилась к команде, сделать за месяц миллион для меня тоже стало нереально. Плюс начал подмешиваться страх, если команда цель не берет, значит она ее не сделает. Цель вне практического понимания и осознания команды. А как же моя репутация, я же заверила Заказчика, что цель реальна и проста.

Выйти из этого состояния мне помог один из бариста на индивидуальной сессии, когда мы обсуждали нереальность поставленной цели. Он сказал, с одной стороны хорошо, когда цель достижима, с другой стороны все равно ведь надо миллион. И мне будет неприятно, когда сегодня скажут сделай 600 тыс, завтра 800 тыс, после завтра 1 млн. Так знаешь, что миллион, и крутишься. Расстраиваешься, но что-то делаешь. Если будет по-другому, то будет обидно, что тебя считаю за идиота. Я вспомнила свой опыт продавца, мне ведь тоже было обидно и все время непонятно. В течение года работодатель увеличивает плановый показатель по продажам, только сделаешь свои … продаж, на следующий месяц на … больше. Если не сделаешь, то больше не сделают. В результате, нет желания делать, потому что если ты достигаешь, то тебе увеличивают план, а если нет, то просто ругают. И это как порочный круг.

В результате я сделала групповую сессию про способы, как сделать 1 миллион. И оказалось, что это и вправду просто. Каждый член команды выбрал для себя 1 из 3-х способов и начал пробовать.

Мой совет: если у консультанта есть варианты, как просто достичь цели (а без них лучше не начинать работу), то рассказ об этих вариант и решение простейших примеров и ситуаций позволяет снизить беспокойство команды и принять цель.

3. В процесс работы должны быть включены 3 фигуры: Заказчик, непосредственный руководитель команды и команда продавцов.

Заказчик – это может быть собственник бизнеса, управляющий, один из топов, отвечающих за направление продажи. Важно, чтобы это лицо имело полномочия ставить стратегические цели и распоряжаться деньгами. В моем проекте Заказчиком выступал собственник бизнеса.

Непосредственный руководитель команды – это может быть управляющий, начальник отдела продаж и т.д. Важно, чтобы это лицо имело прямое влияние на команду, именно этот человек ставит оперативные задачи, мониторит и контролирует их исполнения, и поддерживает процесс обратной связи. В моем проекте это был Управляющий.

Команда – люди, напрямую работающие с клиентами.

С разными фигурами возникают разные отношения. Для эффективной работы консультанта важно удерживать внимание на том, с какой фигурой какие вопросы поднимаются, обсуждаются и решаются.

Заказчик ставит задачу. Консультант диагностирует возможность ее выполнения (методы разные, не в теме диплома, тк на проекте я выступала и как эксперт по продажам). В ходе реализации проекта консультант и заказчик уточняют запрос, консультант каждый раз мониторит ее актуальность для заказчика, в зависимости от изменения запроса делается корректировка групповых сессий. Что здесь важно. Команда развивается в своем темпе, Заказчик может хотеть результат прямо сейчас, а команде важен пока слив эмоций. В этому случае задача консультанта давать обратную связь Заказчику, что позволяет снизить его уровень беспокойства. С другой стороны, команда набрала темпы и изнутри возник командные запрос на изменения, Заказчик не видит этого, в этот момент консультанту важно дать обратную связь и показать Заказчику картинку шире первичного запроса и как одно влияет на другое. Встречи лучше проводить перед каждой групповой сессией. На моем проекте я делала это 1 раз в неделю. На встрече я давала обратную связь, мониторила актуальность первичного запроса и обсуждала с Заказчиком вопросы, актуальные для него, которые бы он хотел внести в команду. Заказчик платит деньги за проект.

Между Заказчиком Управляющим и консультантом проводится трехсторонняя встреча. Заказчик ставит перед управляющим задачу. Консультант рассказывает, какие методы позволяет ее решить. Управляющий дополняет запрос Заказчика своими видением ситуации, ресурсами и рисками. Управляющий является активным участником групповых процессов (в отличие от собственника, который присутствует только на сессиях, связанных с идеями и сшивкой целей). Управляющий получает от консультанта обратную связь по работе с командой и может вносить своим предложения в групповые процессы. Любые изменения, которые не согласуются с видением Заказчика выносятся на трехстороннюю встречу с Заказчиком. Во такая идеальная картинка. В моем случае такие отношения с Управляющей выстроить не удалось.

В результате отсутствия выстроенного взаимодействия с Управляющей произошел перекос в проекте. Команда начала набирать обороты, компания начала увеличивать выручку, управляющая начала тормозить процесс развития и команды и компании (неосознанно), тк и команда и выручка находятся в ее прямом влиянии. Важно соблюдать баланс роста, темпы у всех разные, но если обеспечивать включенность всех фигур, то можно управлять изменениями.

4. Сохранять свою осознанность и удовольствие в проекте.

В ходе работы над проектом под воздействием Заказчика, команды и своих любимых поведенческих стереотипов: работай, нужен результат, я точно знаю, как надо делать – моя энергия начала падать, руки сами собой стали опускаться. Спасла супервизия, работа с проектом на групповой сессии, и вовремя заданный Мариной Даниловой вопрос, Ира, а ты от чего сейчас получаешь удовольствие? Остановка. Взгляд на ситуацию со стороны. Вопросы к себе: что сейчас со мной, что с командой, что с Заказчиком, что в отношениях между нами. В команде в этот момент – раздражение, злость, саботаж, неприятие. Заказчик чувствует – агрессию и непонимание. Я чувствую усталость и страх, что ничего не получается, все вышло из под контроля.

Со всем этим я сначала пришла на встречу к Заказчику, а потом и на групповую сессию. Полтора часа слива эмоции и переломный момент в проекте. Моя задача на сессии была спровоцировать, чтобы люди начали говорить в круг. Для этого у меня был материал из индивидуалок за прошедшую неделю и свои эмоции. В какой-то момент я начала замечать, что люди начали встряхивать головой, как будто пробуждались и в глазах появлялось недоумение: а что это сейчас было. На этом сессия закончилась. У команды была возможность просто побыть в этом состоянии.

Я, работая с командой, являюсь проекцией команды. Чувства, эмоции, которые во мне возникают – отражение происходящего в команде. Моя задача как консультанта делать остановки в проекте через супервизию, работу с коучем, психотерапевтом. И возвращать это команде. Продвигает нереально.


Список литературы

  1. Дэниел Пинк «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует»
  2. Клаус Кобьёлл «Мотивация в стиле ЭКШН: восторг заразителен»
  3. Крис Прентисс «Счастье по Дзен»
  4. Мартин Селигман «Путь к процветанию»
  5. Абрахам Маслоу «Мотивация и личность».
  6. Пригожин А.И. Методы развития организаций
  7. Николай Рысев: «Активные продажи», «Активные продажи. Стратегии переговоров», «Активные продажи. Как найти клиента» и другие;
  8. Александр Деревицкий «Школа продаж. Что делать, если клиент не хочет покупать»;
  9. Фокс Джеффри Дж. Как стать «волшебником продаж»: Правила привлечения и удержания клиентов;
  10. Александр Левитас «Больше денег от вашего бизнеса»;
  11. Константин Бакшт «Построение отдела продаж. С "нуля" до максимальных результатов», «Большие контракты», «Усиление продаж» и другие.
  12. Александр Деревицкий «Школа продаж. Что делать, если клиент не хочет покупать»;
  13. Фокс Джеффри Дж. Как стать «волшебником продаж»: Правила привлечения и удержания клиентов;
  14. Александр Левитас «Больше денег от вашего бизнеса»;
  15. Константин Бакшт «Построение отдела продаж. С "нуля" до максимальных результатов», «Большие контракты», «Усиление продаж» и другие.