Институт Коучинга
Интегральный подход в развитии людей и организаций
29 декабря 2014, 14:46
2736
По одному из возможных определений, организация - это структурированная система, состоящая из групп индивидуумов, работающих вместе ради достижения согласованных целей. То есть можно сказать, что организация - это многоуровневая реальность, и только тот, кто видит эту реальность целиком, может ею эффективно управлять. Научится ею управлять – значит овладеть искусством, искусством видеть целостную картину там, где другие видят разрозненные части, и управлять этим, как живым и цельным организмом.
Начиная с середины 70-х годов, американский исследователь человеческого потенциала в различных культурах и исторических периодах Кен Уилбер стал создавать подход, который бы позволил рассмотреть и увидеть всю целостность множественных аспектов реальности, обнаруживающихся во всех ситуациях и событиях, в их взаимосвязи. В середине 80-х годов такой способ исследования реальности получил название интегрального подхода.

Вся суть интегрального подхода нашла свое отражение в интегральной модели или карте (сокращенно AQAL).

Интегральная карта состоит из 4 секторов, каждый из которых описывает свой аспект реальности, доступный человеку. Четыре сектора описывают внутреннее и внешнее индивидуального и коллективного.
Верхний левый сектор (сектор “Я”) рассматривает индивидуальное внутреннее - то, что невозможно понять, не поговорив с человеком, - его мысли, чувства, эмоции и т.д.
В нижнем левом секторе (сектор “Мы”) рассматривается коллективное внутреннее или культурное измерение - групповое, коллективное сознание или культура в самом широком смысле слова, все, что касается отношений между людьми и что можно исследовать только с помощью общения с представителями изучаемой культуры.
Предметом внимания верхнего правого сектора (сектор “Это”) является индивидуальное внешнее - то, что можно сказать про человека с помощью внешнего изучения с объективной, научной точки зрения, – строение его тела, процессы, которые идут внутри тела, внешнее проявления поведения, и т.п.
Нижний правый сектор (сектор “Эти”) посвящен коллективному внешнему - социальному измерению внешних форм и поведенческих актов групп, которые изучаются разными науками о третьем лице, вроде теории систем.

Взгляд на любую организацию с помощью этой модели позволяет увидеть в ней 4 внешних и 4 внутренних сектора (смотри рис.1). Это словно увидеть организацию изнутри и снаружи одновременно.

Все 4 внешних сектора описывают компанию и ее сотрудников.
Верхний левый сектор в организации описывает личность ключевых сотрудников компании, которые влияют на ее жизнь целиком – это могут быть коммерческие и финансовые директора, заместили генеральных директоров и т.д.

Этот сектор исследует их:
  • личные цели
  • менталитет: система установок, убеждений, ценностей, принципов и идеалов
  • опыт
  • умения
  • уровень мотивации и что их мотивирует
  • уровень осознанности относительно целей, знаний, умений и опыта

Нижний левый сектор описывает внутри компании, то, что можно обозначить широким термином “культура”:
  • общее мировоззрение присущее всем сотрудникам компании (система идей и убеждений относительно себя, людей и мира)
  • общие смыслы, то есть ответ на вопрос - зачем мы здесь собрались, кроме зарабатывания денег
  • легенды и истории, которые распространены внутри компании
  • характер взаимодействия внутри между собой и с внешним миром
  • теневых лидеров
  • общий уровень культуры
  • национальные и культурологические особенности

Верхний правый сектор в организации описывает целый круг явлений, которые можно обозначить термином “поведение”:
  • компетенции
  • устойчивые модели поведения
  • уровень энергии
  • производительность
  • внешний вид
  • образование

Нижний правый сектор в организации охватывает то, что характеризует ее как систему:
  • сформулированные цели организации и ее планы, стратегии и т.д.
  • организационная структура (системы контроля и иерархия власти)
  • бизнес-процессы
  • технологии
  • инфраструктура
  • активы
  • продукты

Но есть в организации человек, который является в ее структуре центральным элементом – это ее лидер. Главное в нем то, что он имеет определяющее влияние на все уровни существования организации. Он может называться совершенно по-разному: от президента компании до директора, суть его остается одна – масштаб влияния. Не будет его, не будет и компании.
Содержание внутренних секторов, которые описывают руководителя, является идентичным содержанием внешних секторов. Но есть дополнения.

В верхнем левом секторе это будет: личные цели руководителя и его стиль руководства.

В нижнем правом секторе, который посвящен “культуре”, будет рассматриваться информация: о том, какие роли внутри и вне организации он играет; какие отношения и как руководитель выстраивает вне организации.

В верхнем правом, который описывает “поведение”, кроме уже перечисленного, будет рассматриваться: состояние его личного здоровья и наличие личного пространства.

В нижнем левом, который описывает различные системы и то, что их создает, в приложении к руководителю компании, описывается, частью каких других систем он, как некая единица, является, и что он имеет на материальном плане:
  • личные активы
  • другой бизнес
  • дом и т.п.
  • род, партия,
  • общественные организации и др. сообщества.

В результате такого подхода получается очень точная карта организации и факторов, которые влияют на ее существование. А как известно, чем точнее карта, тем точнее можно проложить курс по территории.

Учитывая все сектора и доступную в них информацию, можно увидеть, как всё взаимосвязано между собой, и всё влияет друг на друга.

Корпоративная культура находит свое воплощение в организационной структуре, которая в свою очередь влияет на поведение сотрудников в компании, но все начинается с целей руководителя, каждый уровень существования которого будет влиять на все уровни внутри компании.

И какой бы сейчас вопрос не стоял перед руководителем – сохранить компанию или развивать – всё начинается с него. И если он хочет, чтобы любые его начинания успешно воплотились, ему необходимо начать работу с себя, с развития в себе того, что необходимо для его компании сейчас. А потом смотреть, что необходимо сделать в каждом секторе, чтобы цель компании была достигнута.

С чего все начинается?

В предыдущей статье мы говорили об основных принципах интегрального подхода, которые воплотились в интегральной карте, и в общих чертах описали, как их можно применить для планирования и осуществления изменений внутри организации. Эти же самые принципы, если их приложить к личности руководителя, сохраняют свою эффективность и позволяют по-новому взглянуть на место руководителя в жизни компании. 
  
Чтобы карта заработала и помогла увидеть компанию и личность руководителя под новыми углами зрения необходимо задать два простых вопроса. И первый из них – когда компания начинает свое существование?
  
Компания начинает свое существование в тот момент, когда ее будущий руководитель произносит слова «Я хочу организовать свой бизнес». С этого момента все шаги, которые он сделает, будут оказывать решающее влияние на компанию – начиная от сотрудников, которых он будет нанимать, и заканчивая офисом, в котором эта компания будет работать. 

А теперь второй вопрос: каким образом руководитель оказывает влияние на компанию? Из классической теории управления мы знаем, что в его руках целый набор менеджерских инструментов. Однако саму личность руководителя, его особенности при этом чаще всего упускаем из виду. Это очень похоже на ситуацию с классической и квантовой физикой: как только в процессе исследования и экспериментов начинают учитывать наблюдателя  картина реальности и действующих в ней законов меняется. 

Это влияние можно прослеживать, используя интегральную модель Кена Уилбера (сокращенно AQAL). Фактически, это означает прослеживать влияние с учетом 4 перспектив. 

Первая – это внутреннее содержание самой личности руководителя: его цели и смыслы, ради которых он их достигает; жизненный опыт и принципы, которые изнутри влияют на виденье будущего, куда он хочет придти; в целом его жизненное мировоззрение и т.д. То есть все то, что невозможно узнать, и понять, не поговорив с ним. 

Вторая перспектива  это перспектива поведения: в какие конкретные шаги и действия он воплощает свое виденье и цели. Все, что возможно описать со стороны, взгляд третьего лица. 

Третья перспектива – это перспектива отношений, которые он выстраивает как на работе, так и вне ее. Если есть отношения, то есть и роли, которые он играет по отношению к своим подчиненным и коллегам, близким и родным. И в основе отношений лежат определенные правила, нормы, ценности, дающие возможность почувствовать некое единство и целостность. Это перспектива корпоративной культуры. 

Последняя, четвертая, перспектива – это взгляд с точки зрения системы, частью которой он является, и системообразующих элементов. В компании это будет его должность и описанные функциональные обязанности, а так же цели и стратегии компании, бизнес-процессы и организационная структура и т.д. 

И все это взаимосвязано, определенные цели ведут к определенному поведению и проявлению, которые могут существовать только в рамках определенной системы. Этой системой может быть компания или группа, сообщество, в рамках которого осуществляются коммуникации на основе определенных правил, норм, ценностей.
  
К примеру, у руководителя главной целью стоит создание креативного продукта в сегменте рынка, в котором они работают. Главная ценность  это творческий процесс и принцип, что деньги будут  главное, чтобы ты был занят любимым делом. На практике это привело к созданию высокотехнологичного производства и формированию на предприятии культуры профессионалов. Но, с другой стороны, в компании отсутствует четко выстроенная система продаж, заказы находит и приносит только сам руководитель за счет большой сети собственных индивидуальных контактов. 

При этом руководитель четко осознает, что если сейчас не построить систему продаж, то производство исчезнет. Вот здесь на первый план выходят его личностные установки относительно денег. Эта установка гласит: деньги можно тратить только на создание чего-то нового и интересного. А поскольку для руководителя это имеет ценность, то для этого он всегда деньги найдет. То есть в компании всегда есть деньги на развитие и поддержание необходимого уровня заработной платы, но компания не приносит прибыль. И чтобы ситуация изменилась нужно начать менять установку по отношению к деньгам, работа с которой в свою очередь так или иначе приведет к необходимости выходить из привычной модели представления о себе и мире. 

Таким образом, круг замыкается, пройдя всю модель от личных целей через организацию к личным установкам руководителя и к необходимости внутренней работы над собой. 

То, как руководитель сформулировал, а даже лучше сказать, что для него является целью на самом деле, какие смыслы он вложил в слова, которые описывают цель, именно это будет вести его и компанию. И этот смысл будет влиять на все – от структуры компании до личных качеств сотрудников, которых будет нанимать руководитель в свою компанию. 

Один из руководителей, создавая компанию, под целью понимал создание организации, лучшей в своей отрасли. И критерием достижения этой цели для него будут положительные отзывы клиентов и популярность среди них.

Остальное осталось за рамками стратегии. На уровне поведения это проявилось в том, что фирма до сих пор не имеет нормальный бизнес-план, а отзывы клиентов просто восторженные – они довольны тем, как их обслуживают в этой фирме, качеством товара, уровнем сервиса. Но цифр нет. И на должность ключевого менеджера был приглашен очень хороший специалист в своей сфере, который известен в среде клиентов и умеет с ним работать, но у него ярко выраженная ориентация на процесс, но не на результат. 

Поэтому для того, чтобы была создана успешная компания, руководителю необходимо видеть и понимать, как и в чем содержание его внутреннего мира находит свое воплощение в его организации.

Те же самые принципы взаимосвязи между различными секторами интегральной карты, которые определяют степень влияния личности руководителя на организацию, продолжают действовать и внутри самой организации.

Ключевые сотрудники компании  

Есть очень старое и всем известное выражение о том, что короля играет свита. Одно без другого невозможно и одно с другим связано. Так и в компании руководитель без команды топ-менеджеров всего лишь человек, обладающий рядом очень ценных идей и желающих их воплотить, но один не имеющий возможности это сделать. В некотором роде, каждый участник команды топ-менеджеров является своеобразным продолжением личных качеств руководителя, особенно явно это будет проявляться на уровне управления компанией и принятия управленческих решений.

Для того, чтобы понять и увидеть это, недостаточно знания управленческих схем и моделей, для этого необходим более широкий взгляд на реальность, в которой происходит управление компанией. Один из возможных подходов  это использование интегральной модели. Вкратце ее смысл заключается в том, что любую организацию можно рассмотреть с четырех перспектив или уровней – уровни личности, уровень поведения, уровень культуры и уровень системы. 

Уровень личности  это внутреннее содержание личности сотрудников: цели и смыслы, ради которых он их достигает; жизненный опыт и принципы; в целом его жизненное мировоззрение и т.д. Это все то, что невозможно узнать, и понять, не поговорив с ним. 

Второй уровень  это перспектива поведения, то есть в какие конкретные шаги и действия воплощается их жизненный и профессиональный опыт. Все, что возможно описать со стороны. Это взгляд третьего лица, стороннего наблюдателя. 

Третий уровень – это перспектива отношений, которые человек выстраивает как на работе, так и вне ее. Если есть отношения, то есть и роли, которые он играет по отношению к своим подчиненным и коллегам, близким и родным. И в основе отношений лежат определенные правила, нормы, ценности, дающие возможность почувствовать некое единство и целостность. Это перспектива корпоративной культуры. 

Последний, четвертый, уровень – это взгляд с точки зрения системы, частью которой он является, и системообразующих элементов. В компании это будет его должность и описанные функциональные обязанности, а так же цели и стратегии компании, бизнес-процессы и организационная структура и т.д.

Эта схема не говорит о том, что система превалирует над личностью или культурой, она лишь предлагает следовать общей логике системного подхода о том, что все части системы взаимосвязаны, и нельзя отдавать предпочтение какой-то одной. Потому что это ведет к утрате целостного взгляда на реальность.

Яркой иллюстрацией того, что нельзя разделять целостную реальность при ее рассмотрении, является пример переплетения стиля управления и корпоративной культуры в государственных компаниях, переходящих в частную собственность. Как только это происходит, в них сразу же обнаруживается недостаток проактивной культуры из-за жесткой централизации власти. В реальности это проявляется следующим образом.

На одной из сессий организационного развития команда топ-менеджеров, (это директора регионов и отдельных подразделений внутри регионов) формулировала идеи о том, что нужно сделать для решения конкретных проблем в сфере персонала. Список состоял из трех категорий – сами директоры, сотрудники отдела персонала и топ-менеджеры управляющей компании. Больше всего идей было сформулировано для менеджеров управляющей компании  15, для себя топы сформулировали только 5 конкретных действий. При этом формулирование сопровождалось высказываниями о том, что, прежде всего, необходимо указать путь изменений, а уже после этого они все сделают на местах. 

Предложение же одного из участников обсудить тему необходимости изменения отношения к собственному персоналу на местах для решения проблем не встретило поддержки, и было игнорировано другими директорами. Фактически речь шла об обращении к принципам и нормам корпоративной культуры компании. И это при том, что одна из заявленных идей, предложенных для менеджеров управляющей компании на этой сессии, состояла в том, что они должны изменить свое отношение к директорам регионов и подразделений.

Принцип, существующий на уровне культуры, приводит к формированию определенной управленческой культуры – технология решения проблем должна придти сверху, и если ее нет, то я буду ждать, пока она придет.

Если сделать шаг в сторону, можно увидеть, что организационная структура госкомпаний требует определенной корпоративной культуры внутри нее. Она, в свою очередь, влияет и формирует определенный способ мышления и модели поведения у ее сотрудников, начиная от руководителей и заканчивая простыми сотрудниками. При этом воздействие на один из элементов повлечет за собой или изменение, или сопротивление у всей системы.

Главным фактором при обсуждении степени влияния на процессы в компании оказывается менталитет ключевых сотрудников, а также их роли, которые они могут неосознанно играть внутри компании, поддерживая ту культуру, вектор которой задает владелец компании или генеральный директор. Если компания в своем развитии находится на стадии «семья», то с вероятностью в 99 % процентов генеральный директор будет восприниматься, как отец, и все подчиненные будут для него детьми. И руководить он будет ими так, как своими детьми. 

Пример. Медицинская компания, торгующая элитным стоматологическим оборудованием. Сотрудники между собой называют генерального директора компании, он же владелец компании – «папа». При этом те, кто использует это выражение, не понимает, что оно так или иначе включает у них определенные паттерны поведения. К примеру, финансовый директор по отношению к сотрудникам коммерческого отдела исполняет роль «мамы», используя для этого весь свой нереализованный в жизни потенциал. Каждый отдел  это семья в миниатюре, управление которым выстраивается исходя из того, какие паттерны поведения есть у каждого руководителя отдела в собственной семье.

В компании есть четко прописанные области ответственности у каждого сотрудника, но так как в семье руководителя все решения принимает он, и за ним всегда последнее слово, то в отделах многие решения принимаются не иначе, как по согласованию с руководителем коммерческого отдела или финансовым директором. 

Это пример того, как все взаимосвязано – культура, структура и личность в компании. 

И если свита делает короля, то если король хочет и дальше блистать в своем окружении, он должен меняться сам и менять свою свиту. Это может быть как внутренне, так и внешнее изменение свиты, вплоть до набора новых сотрудников на ключевые должности.  

Программы Института Коучинга: