Институт Коучинга
Кризис как возможность роста
27 ноября 2014, 15:11
1839
Господи,
дай мне смелость изменить то, что я могу изменить;
принять то, что я не могу изменить;
и мудрость, чтобы отделить одно от другого!

Сейчас много говорят о том, что кризис дает возможности – возможности не просто прожить его, а вырасти, перевести компанию на качественно иной уровень развития.
Но не говорят о том – кто сможет это сделать? Какими характеристиками должна обладать компания и, главное, какими должны быть ее руководители, чтобы это получилось.

Давайте для начала перечислим задачи – которые стоят перед компанией.
Сформулировать ясное понимание реальных угроз для бизнеса как внутри компании, так и во вне, на всех уровнях, понимание взаимосвязей – должно быть одинаковым у ключевых руководителей.
  • Прогнозирование возможных сценариев развития событий относительно бизнеса компании и в смежных областях.
  • Генерация креативных, неординарных идей для развития бизнеса с опорой на дальнее вИдение и миссию.
  • Фильтрация идей, выбор самых «Золотых» и адекватных по ресурсам
  • Быстрая перестройка деятельности компании для реализации принятых решений
  • Постоянный мониторинг ответа рынка на введенные изменения, корректировка действий.
Все, казалось бы, просто, практически ничем не отличается от обычного выбора стратегии.

Есть только два «НО» - делать надо быстро, точнее – стремительно! И делать придется в условиях фоновой тревоги, царящей в обществе.

Давайте рассмотрим в интегральной модели – что является необходимыми и достаточными условиями для того, чтобы компания смогла использовать кризис как возможность для позитивных трансформационных преобразований.

Личные характеристики и способности руководителей, от которых напрямую будет зависеть – что же произойдет с компанией.
Прежде всего, важно – отношение человека к кризису. Какая внутренняя мировоззренческая позиция – «Выживать» или «расти»? Отсюда будут формироваться очень разные стратегии. Даже со словом «Возможность» будет игра – возможность выжить, или возможность – вырасти. А также – что понимается руководителем под словом – «Рост». Если понимание однобокое – только рост прибыли, то и стратегии будут рождаться однобокие и прибыли в итоге не принесут.
  • Второе – внутренняя сила, то, что называют «стержнем внутри». Способность быть спокойным, не впадать в тревогу, смотреть своим страхам в глаза, опираться на какую-то очень глубинную веру – в себя, в свою команду, в мудрость жизни. Осознанные личные смыслы и ценности. Таким образом, лидер становится центром опоры для сотрудников.
  • Способность честно ответить на вопрос – а каких изменений от меня лично требует ситуация, какой вызов в этой ситуации для меня, куда меня «подталкивает» жизнь? Готовность меняться. Готовность вложить свои силы в изменения. Подтверждение этого конкретными делами. Изменение собственного стиля работы и управления.
  • Следующее – интуиция. Способность «спинным мозгом» чувствовать, куда идет волна, куда развивается ситуация.
  • Способность вовлекать людей в преобразования. Способность слышать и воспринимать идеи других людей, да и вообще способность создавать пространство, в котором может проявляться инициатива и креативность. Вряд ли это будет просто человеку, стиль управления которого - преимущественно авторитарный или отцовский («большой папа» и «дети»). Отношение к людям как основной ценности компании – не на словах, на деле.
  • Жизненный баланс – из него растет стрессоустойчвость. В нем ресурс для высокой трудоспособности. Хорошо, когда дома спокойно, когда близкие – поддерживают, когда есть здоровье и стиль жизни направлен на его поддержание. Плохо – вечные конфликты в семье, так что идти домой не очень хочется, разного рода способы компенсации (экстрим, промискуитет, сигарета за сигаретой и т.п.). У таких людей очень мал запас психологической, а значит и физической, прочности, а кризис требует трансформационных изменений, пересмотра ценностей, перестройки поведения, при всем этом нужно еще не растерять хорошего накопленного. На все это нужны силы – и душевные и физические.
На уровне «МЫ» - корпоративной культуры, ценностей и принципов, на которых строятся отношения, смыслов, опирающихся на традиции и т.п. - от организации требуется:
  • Отношение к кризису как к возможности роста у критической массы менеджеров – 100% у топов и, хотя бы у 60% остальных менеджеров.
  • Ответственность, отсутствие склонности «кивать на другого».
  • Культура демократическая, предполагающая участие в принятии решений тех людей, которых они касаются.
  • Как можно меньше, а лучше полное отсутствие, хвостов прошлых обид, нарушения обязательств, «скелетов в шкафу». Вся эта грязь неминуемо всплывет в жесткой ситуации. Бессознательно сотрудники могут руководствоваться старыми обидами в своих поступках, и тогда – поезд может быть пущен под откос. В лучшем случае – пробуксовка в действиях. Сопротивление решениям, затягивание.
  • Способность менеджеров не цепляться за тривиальные решения, искать новое, иное.
  • Слаженное взаимодействие прежде всего команды ТОПОв, отказ от чувства собственной важности, от собственных сиюминутных выгод и амбиций, работа на одну цель.
  • Осознанные смыслы деятельности, принципы, на которых строится компания. Сплочение коллектива вокруг них.
  • Открытая, честная и регулярная трансляция – что происходит, таким образом, снижение чувства неопределенности у сотрудников, устранение слухов.
  • При внесении изменений в задачи, технологии и т.п. сотрудники мобилизуются, обучаются «по ходу», быстро осваивают новое. Мотивация создается предыдущими пунктами
На уровне «ОНО» - того, что можно увидеть, измерить, потрогать. Активы, структура, технологии, в том числе управленческие, распределение власти и технологии контроля.
  • Налаженное управление финансовыми потоками, планирование. Идеально – отсутствие кредиторской и дебиторской задолженности.
  • Обеспечение четкого и бесперебойного функционирования, на уровне необходимого жизнеобеспечения. Все операции осуществляются вовремя и с достаточным качеством. Все технологические системы работают в налаженном режиме.
  • Информация ходит свободно, все коммуникативные системы работают.
  • Система стимулирования «привязана» к результатам труда как личным, так и командным. Стимулирует активность сотрудников.
  • При необходимости происходит быстрое изменений схем, технологий, сокращаются цепочки принятия решений, оптимизируются затраты, прежде всего временнЫе. Но при этом жесткой остается основа, базовые, жизнеобеспечивающие процедуры.
  • Система мероприятий, направленные на сохранение и развитие «золотого» фонда компании, ценных специалистов.
Таким образом, выигрывают прежде всего те, кто предыдущие годы осознанно и интегрально, на всех уровнях, развивал свой бизнес.

Те, у кого эмоциональный кредит доверия в коллективе очень высок.

Ведь не секрет, что основной капитал на любой «войне» - это люди. Железом войны не выигрываются.

Как вы создавали этот капитал, как сможете использовать – это важные вопросы сейчас.

Что же делать тем, кто не обладает всеми описанными выше условиями?
Прежде всего – признать это.
Признать честно, открыто, признать недоработки. Главное – сделать это искренне. Иначе – люди не поверят, а значит – не включатся. В лучшем случае – не будут мешать, а это сейчас смерти подобно.

Признать остроту ситуации, без прикрас и спокойно. Не стараясь что-то спрятать или добавить.

В общем, первый шаг тривиален – называется – «обращение к народу». Насколько он сработает - зависит от того, КАК это будет сделано. Насколько лидер будет искренен и продемонстрирует те изменения, которые происходят с ним.
Так же от того, насколько мал или велик кредит доверия.

Будет часть людей, которые после этого «побегут с тонущего корабля как крысы», и это хорошо. Будет часть, которая займет выжидающую, исполнительскую позицию, и это нормально. Они постепенно будут смещаться в ту или иную сторону, в зависимости от того, насколько последовательно в соответствии с изложенным будет действовать руководство.

Будет часть, которая «засучит рукава» и начнет делать – вот на них –то вы и сможете опереться, при чем не зависимо от позиции. В острой ситуации люди обучается в несколько раз быстрее.

Самая неприятная часть, это «друзья», которые скажут – «ты что???!!!! Не надо этого делать! Как-нибудь выкрутимся!». Это могут быть люди, с которыми вы работаете очень давно, на которых привыкли полагаться.

У них слишком много дивидендов в прежней ситуации, а потерь может быть намного меньше, чем у первого лица, владельца компании, генерального директора.

И такое их поведение может зарождать непродуктивные сомнения. Аргументы их могут быть очень рациональны, основаны на «опыте».

Но фокус в этом-то и состоит, что еще никогда наш бизнес не оказывался в такой ситуации как сейчас. Что каждый кризис уникален, даже при наличии сходных характеристик, и просто «опыт» здесь не работает.

Тем не менее, та часть ваших коллег, которая засучит рукава, способна сделать намного больше, чем существующий сейчас коллектив «неопределившихся».

Программы Института Коучинга: