Институт Коучинга
Порочные петли в жизни компании
4 мая 2016, 12:31
1360
Про магию решения проблем и порочные петли в компании

Когда в компании возникает проблема, для ее решения начинают применять разные классические методы. Один из них  пригласить тренеров, консультантов, коучей или так называемого мотивационного спикера (он же маг/волшебник/чаровник), чтобы поработать с топ-менеджерами. 

Идея красивая: если мы в головах топ-менеджеров что-то изменим, то они и начнут управлять компанией по-другому. Сказали, сделали, но почему-то не сработало. Есть другой подход: давайте посмотрим, чего не хватает нашим сотрудникам. Они перегружены? Им сложно расставлять приоритеты? Тут же появляются тренинги по тайм-менеджменту, по делегированию, по управлению конфликтами, по управлению стрессом. И вот компания уже переходит на режим работы «между тренингами», люди учатся, нередко устают еще больше, что-то изменяется, но проблема, ради которой все это затеяли, остается. И еще подход, тоже правильный, который говорит: для того чтобы что-то менялось, нужно поменять «рассол», среду, корпоративную культуру. И красивый образ: помещаешь в новый рассол огурчик или помидорчик, и он получается малосольный. И идут тренинги по созданию корпоративной культуры, по написанию ценностей, миссии. И вот на стенах уже висят эти миссии, но и это остается только красивой бумажкой, о которой скоро все забывают. 

И тогда на помощь призываются ведущие консультанты из топ-5 или топ-10, в зависимости от бюджета. Они говорят: «До сих пор вы все делали на коленке! Надо переосмыслить всю систему!» И вот они приходят, заводятся опросники, месяцами всех опрашивают, месяцами это все сшивается в единый большой том, который в итоге кладется на стол главе компании. И сколько раз мне приходилось слышать: «Проведена огромная работа, и мы подписываемся под каждым словом, но … кто все это будет делать?» И возникает вопрос – а где же истина? А истина разлита между этими четырьмя секторами, которые условно можно назвать: люди, культура, поведение, системы. 

Здесь я хочу сослаться на современного философа, глубоко уважаемого мной мыслителя Кена Уилбера, автора идеи интегрального подхода. Согласно Уилберу все в мире взаимосвязано и подвержено взаимному влиянию. Как человека, так и компанию можно описать через интегральную карту, где будет отражено взаимное влияние нескольких факторов. Наша глубинная мотивация влияет на наши действия, система ценностей (культура), в которой мы живем, определяется и мотивацией, и действиями, и все это имеет отражение в системе, которую мы строим, будь то семья или компания. И вот очень важно решать проблему, обращая внимание одновременно и на личностное состояние топ-менеджеров и сотрудников, и на их поведение, и на системные процессы, и на корпоративную культуру. Ни один из этих аспектов нельзя поменять сам по себе, отдельно от остальных. Все влияет друг на друга. 

2016-07-26_12-48_pdf.jpg

Так называемые «порочные петли» возникают как раз тогда, когда проблемы одного сектора автоматически создают и подпитывают проблемы в другом секторе. Ужас состоит в том, что петлю нельзя разорвать, работая только в одном секторе. Ее можно гарантированно устранить, уделяя внимание сразу всем секторам. И этот момент  ключевой. 
 
Пример такой порочной петли совсем недавно я наблюдал в одной из компаний, куда меня пригласили помочь с внедрением системы наставничества. 

В этом видео-ролике Александр Савкин подробно рассказывает кейс из своей практики. Далее в тексте статьи приводится также описание этого кейса и выводы.


Когда я спросил: «Что именно от меня потребуется?», мне сказали, что все предусмотрели, все учли и все организовали. От меня же хотели секретов наставнического мастерства, придания энергетического импульса наставникам: воодушевить, вдохновить, в общем, вселить что-то волшебное. На все это выделили три часа. Мое трехчасовое выступление должно было стать своеобразной вишенкой на торте к тому, что делалось в компании. А делалось немало: было принято решение ввести культуру наставничества. Выбрали лучших людей, самых опытных и лояльных, поставили перед ними задачу. Добавили наставничество к списку ценностей. Объявили, что наставник – это очень почетно! Были учреждены грамоты и поощрения. И все согласились и сказали «да». Опытные HR-ы проводили тщательное сопровождение проекта, в том числе приглашались известные спикеры, с целью поддержать, вдохновить, поделиться опытом. Но результат выходил противоположный: чем больше «вливали» в наставников, тем хуже наставничество становилось. В чем это проявлялось? Часть наставников по каким-то, на первый взгляд, логическим причинам не справлялись и вообще уходили с этой позиции. Другая часть наставников начинали конфликтовать, замыкались в себе. Становилось все более заметно, что люди находятся в стрессовой ситуации, что они обижены, и уже не справляются со своими прямыми обязанностями. И что самое печальное: люди, которые должны были вырасти под началом наставников, не вырастали, а становились иждивенцами, «недоспециалистами».

Там, где на помощь просят призвать «магию», когда уже действительно не понятно, почему не работает, стоит поискать теневой аспект проблемы. И очень быстро, в течение первых 30 минут в работе с командой мы выходим на теневое отношение к наставникам на уровне культуры, который формулируется как: «Наставник – это лох, бедняга, подставился». Конечно, это никогда не проговаривалось прямо на митингах и совещаниях. Но в перерывах, на ланче, за кофе и в курилках были смешки и подначки: «Ну как ты, наставничек, все стараешься? Ну а как твой подопечный? Что-то он не дозревает…». 

Мы стали смотреть, каким образом выявленный теневой аспект представлен в других секторах, и какой порочный круг появляется. Обнаружилось: если «наставник – это лох, подставился», то у человека возникает два варианта реакции. Первый – саботировать наставничество, то есть, сделать все, чтобы уйти. Он опаздывает на встречи, дает очень жестко обратную связь, от него люди сами уходят… В итоге он разводит руками, дескать, не мое, не получается. Второй вариант – наставник наоборот так рьяно берется за своего подопечного, что сам начинает все делать за него, брать на себя ответственность. И это тоже не наставничество, это развращает новичков, у них появляется ощущение, что в этой компании такая культура: за них полностью отвечает наставник. В итоге весь механизм наставничества идет не во благо, а во зло компании. На уровне системы возникает идея: надо как-то закручивать гайки, контролировать, наказывать… Как только запускается система наказаний, «петля» затягивается туже, появляется лишнее подтверждение: «наставник  точно лох и бедняга, зря подставился». Так этот цикл замыкается. Очень важно, и здесь я сошлюсь на Юнга, вывести проблему из сферы бессознательного в осознанность, тогда открывается возможность для оценки реальности и решения проблемы. 

После того как компанией был осознан теневой аспект проблемы, и когда проследили взаимное влияние мотивации, действий, культуры и системы, появилась необходимая энергия для поиска решения. Дальше понадобился просто организованный процесс по сбору предложений и составлению программы действия, которые команда очень быстро создала сама. И это уже было решение, основанное на реальной ситуации, с учетом истинного положения дел, и оно действительно отвечало сути задач, которая должна была быть решена с помощью наставничества. 

В завершении, друзья, хочу еще раз подчеркнуть, что магия решения глубоких проблем в компании – это интегральный, комплексный подход ко всем аспектам ее существования: личностным, поведенческим, культурным и системным. Действительно, проблема может быть более ярко проявлена в одном из них, как в вышеуказанном примере, и тогда мы даем туда чуть больше внимания, но все равно, мы должны обязательно проследить взаимосвязь и проработать остальные сектора, чтобы добиться реального избавления от порочной петли. И никакого волшебства. 

Подробнее об интегральном коучинге организации

Программы Института Коучинга: