Институт Коучинга
23 апреля 2019
170
Внедрение культурного «кода» в самое сердце компании
Внедрение культурного «кода» в самое сердце компании
Как государственная транспортная лизинговая компания ПАО ГТЛК построила баланс демократии и диктатуры, а Юлия Тертышная помогала им.

Когда в 2012 году Сергей Храмагин пришел со своей командой в ПАО ГТЛК, то он стал активно наводить порядок в компании. На тот момент она занимала низкую позицию в рейтинге и не имела четкого вектора дальнейшего развития. Бизнес ПАО ГТЛК был сконцентрирован в одной отрасли, а лизинговый портфель был всего 90,6 млрд рублей.

Перед компанией стояла цель – за год разобраться с ситуацией и наметить планы, как развиваться дальше. Для достижения этой цели нужна была сильная, слаженная команда топ-менеджеров и эффективная система управления.

«Эффективное управление – это не только профессиональные знания, умение проводить переговоры, торговаться и так далее. Но и такая система принятия решений, которая работает как хороший механизм в часах. Когда компания была небольшой, мы могли себе позволить элемент неэффективности в наших взаимоотношениях: тратить время на ненужные дискуссии и межличностные конфликты. Но когда бизнес стал крупнее, мы уже не могли терять время на недопонимание и разногласия в команде, которые тормозили многие процессы».

Генеральный директор ПАО ГТЛК
Сергей Николаевич Храмагин

У ГТЛК были огромные амбиции, а Сергей, как генеральный директор, был готов всех за собой вести. Тогда он предложил Юлии Тертышной, с которой уже 2 года работал в индивидуальном в формате, стать человеком, который поможет ему сделать ТОП-команду сыгранной и целостной.




Юлия Тертышная о запросе Сергея Храмагина



Сессии с ТОП-командой

Первая встреча с командой прошла тяжело. В компании были очень слабые горизонтальные связи: каждый из ТОПов приходил в кабинет к Сергею, чтобы решить свой вопрос. Поэтому разговаривать друг с другом участникам было непривычно и очень сложно. Из-за этого первый день сессии полностью ушел на настройку, которая обычно длится 1–2 часа.

«Помню, на первых сессиях многим из нас, и мне в том числе, было очень сложно похвалить друг друга – это была просто “ломка” себя. Воевать-то мы все мастера, а вот похвалить друг друга за конкретную историю было крайне тяжело, несмотря на то, что мы хорошо друг к другу относимся».

Генеральный директор ПАО ГТЛК
Сергей Николаевич Храмагин

Главная сложность была в том, что команда состояла из «звезд». Кто-то уже не первый год работал в ГТЛК, кто-то пришел вместе с Сергеем, но каждый был звездой с невероятным багажом знаний и опыта:

90,6



млрд рублей лизинговый портфель ГТЛК в 2012 году
«В нашей команде семь лидеров. Все они абсолютно разные люди, каждый со своим опытом – от коммерции до генерал-полковника, участвовавшего в боевых действиях последних лет. И все они должны были начать работать по единому сценарию, по одному механизму, очень быстро и эффективно принимать многомиллиардные решения…».

Генеральный директор ПАО ГТЛК
Сергей Николаевич Храмагин



Сергей Храмагин о первом дне командной сессии


Спустя 5 сессий в команде ТОПов укрепились горизонтальные связи: менеджеры сами договаривались о регулярных совещаниях без участия Сергея, перестали один на один с ним обсуждать свои вопросы.

«Появился принцип, что с Сергеем договориться невозможно. Нет шансов, что человек зайдет с идеей и все согласует. Стало понятно, что до этого нужно быстро обсудить идею с коллегами».

Коуч-консультант Юлия Тертышная

На следующих сессиях ТОПы стали работать еще эффективнее. Чтобы не тратить ценное время вхолостую, каждый заранее подготавливал список вопросов. На сессии оставалось только быстро собрать все вопросы в целую картинку, осмыслить Целое и договориться о действиях.


Вопросы, которые обсуждались на сессиях, были глобальные. Взять ли курс на рост? Выходить ли на рынок облигаций?


Сессии с директорами дирекций

Спустя 5 сессий ТОП-менеджеры заметили, как изменилось их взаимодействие и захотели, чтобы на уровне ниже тоже началась командная работа по горизонтали.

10



выездных сессий по два дня для команды ТОП-менеджеров

Дирекции работали не хуже, чем у других компаний, но уровень «просто хорошей» работы больше не устраивал ТОП-команду. Они понимали, что есть проблемы с горизонтальными связями, в них плотно засели культура страха и манипулирование. Директора не представляли, что могут возразить ТОПам и выдвинуть свою инициативу поперек всех процессов. А если заходил вопрос продвижения своей идеи, с которой не согласен коллега из соседнего подразделения, то идея проталкивалась через начальство: приходишь к руководителю, тот поговорит с руководителем коллеги и спустит идею вниз.




Юлия Тертышная о директорах Дирекций


Мы стали работать в параллели – команда топов и команда директоров дирекций.


На одной из сессий директора дирекций подняли вопрос, который ТОПы еще не обсуждали, а мы воспользовались этим случаем. Мы усадили ТОП-менеджеров в центр и предложили обсудить вопрос, а директорам предложили просто наблюдать за процессом. И тогда директора увидели, что ТОПы живые люди, что между ними нет противостояния и они реально договариваются. И это стало образцом взаимодействия в команде.


Индивидуальные коуч-сессии

Сергей сам два года работал с Юлией Тертышной в индивидуальном формате, и понимал, насколько полезны коуч-сессии. Поэтому когда он видел, что кто-то из ТОП-менеджеров или директоров «упирается» во что-то внутри себя в решении вопроса, то Сергей предлагал человеку индивидуально поработать с коучем – прямо как в сериале «Миллиарды».

5



сессий по 2 дня с директорами Дирекций

Аналогично происходило и с новыми людьми. Когда в компанию попадал новый человек, то он сначала шел работать в индивидуальный коучинг, а в свой первый рабочий день часто попадал на командную сессию. Это шокировало, но помогало человеку быстрее разобраться в происходящем и адаптироваться к процессам.




Сергей Храмагин о том, как теперь вводится новый человек в команду


Результаты

Сейчас ПАО ГТЛК занимает первое место в рейтинге лизинговых компании России, а лизинговый портфель вырос до 927 млрд рублей.


Об изменениях в команде лучше всего расскажет директор ГТЛК Сергей Храмагин:

Мы, с управленческой точки зрения, одна из сильнейших команд в России в своем бизнесе. Мы это знаем, чувствуем, очень этим гордимся. К нам приходят люди из других компаний, и через какое-то время они об этом тоже говорят. И эти принципы – доверие, уважение, ответственность за решения – мы спускаем на уровень ниже. Так, больше двух лет назад мы подключили к этим изменениям «минус один» и «минус два» уровни в компании. Таким образом, сессии теперь – не только для топ-команды, но и много других людей у нас работают над улучшением коммуникаций и развитием внутреннего культурного «кода». И мы очень изменились за это время: договариваться, решать вопросы стало гораздо легче на всех уровнях, появилось общее понимание, что и зачем мы делаем. Мы заметили, что нам стало удобнее и комфортнее жить. Мы стали больше поддерживать друг друга в бизнесе, заботиться не только о своей функции. Если кого-то из нас вдруг начинают захватывать эмоции, другой может сказать: «Ааа, включил свою старую комбинацию…». Т.е. у нас появился свой внутренний лексикон и маркеры, которые позволяют корректировать состояние друг друга в непростых ситуациях. Так что на работу мы ходим с удовольствием. Мне тоже стало легче, потому что у меня появилось больше времени на решение стратегических вопросов и задач, связанных с общением, коммуникациями. Я стал ценить каждого человек в команде, лучше его понимать. Я знаю точно, что у меня мощнейшая команда, которая многие вопросы может решить без меня. И в отпуск я могу уехать на две недели и не отвечать на телефон, понимая, что они справятся без меня. Даже если будет очень сложная ситуация – никто мне не позвонит. И я в свою очередь никому не стану звонить в отпуске. Это дает ощущение надежности.
7



человек в индивидуальном коучинге

По словам Сергея Храмагина команда ТОПов и дальше будет развиваться. А новая цель в компании – это проникновение культурного «кода» на максимально глубокий уровень внутри ГТЛК.



О компании


Государственная транспортная лизинговая компания (ГТЛК) поставляет в лизинг воздушный, водный и железнодорожный транспорт, энергоэффективный пассажирский транспорт, автомобильную и специальную технику для отечественных предприятий транспортной отрасли, а также осуществляет инвестиционную деятельность в целях развития транспортной инфраструктуры России. Единственным акционером компании является Российская Федерация в лице Министерства транспорта РФ.

927



млрд рублей лизинговый портфель ГТЛК в 2018 году
170



Еще по теме
Кризис как возможность роста
Как не «захлебнуться» на старте