Институт Коучинга
Джудит Глэйзер
Как добраться до следующего уровня успеха
30 марта 2016, 11:20
1345
Перевод: Ульяна Жилина

Оригинал статьи

Все мои клиенты – владельцы корпораций с бюджетом в размере от $ 150 млн до $ 50 млрд. Я говорю об этом, потому что я поняла, что, на самом деле, не имеет значения, насколько мала или велика компания, все лидеры сталкиваются с одним и тем же вызовом. Как перейти на следующий уровень величия?

Когда я начинаю коуч-сессию, я всегда спрашиваю лидеров, чего они хотят. Какой тип организации они хотят создать, что они стремятся построить? 100% руководителей, с которыми я работаю, имеют одинаковые стремления:

«Создать организацию, где изменения и преобразования были бы интересными и естественными. Где сотрудники были бы вовлечены в общий рабочий процесс наравне с собственниками и лидерами, а не были бы простыми посетителями и слепыми последователями. Где люди работали бы друг с другом на общее благо компании, чтобы захватить сердца, умы и души клиентов».


Несмотря на то, что каждый человек выражает это по-своему, суть остаётся прежней. Человеческие существа проявляют себя наилучшим образом, когда они связаны с другими, работая на достижение своих наибольших устремлений. Не имеет значения, насколько велика или мала компания. Перейти на следующий уровень успеха – вот, к чему мы все стремимся.

Девизом моей компании с момента основания было:

«Достижение следующего уровня успеха зависит от качества культуры, которая зависит от качества отношений, которое зависит от качества разговоров. Все происходит через беседы!»
(с) Джудит Е. Глэйзер.

И когда люди работают вместе, чтобы совместно создать успех компании, мы поднимаемся на более высокий уровень сознания, называемый «устремлённое сознание», и этот более высокий уровень сознания катализирует рост новой ДНК лидерства. То, что возникает – это глубокий сдвиг в том, как мы взаимодействуем с другими людьми, используем инновации и развиваемся.

Стремления против ожиданий

Слово «стремления» является весьма захватывающим, и, когда я работаю с лидерами, я учу их различать «стремления и ожидания». Ожидания – это то, что, скорее всего, произойдет. Большинство ожиданий не являются нейтральными. Когда мы получаем то, чего мы ожидаем, мы испытываем радость и посылаем положительные сигналы, чтобы другие люди об этом узнали. Когда мы не получаем того, что ожидаем, мы посылаем отрицательные сигналы о разочаровании. Большинство из нас не понимают, что мы посылаем эти микро-сообщения, но именно так мы и поступаем. Когда эти сигналы достигают других людей, они способствуют страху, или же, наоборот, росту. Сигналы разочарования вызывают страх, который блокирует нашу способность брать на себя риски, экспериментировать и расти. В то время как сигналы удовлетворения и признательности вызывают чувство собственного достоинства, что позволяет нам расти и открывать новые способы достижения нашей конечной цели.

В погоне за достижением своих целей, большинство лидеров забывают следить за тем, как их слова и речь влияют на других. Они забывают о связи между их намерениями и влиянием. Это основная работа, которую я проделываю в качестве коуча: связываю Намерение и Влияние. И чем лучше мы, коучи, показываем эту связь лидерам, тем лучше они управляют своими организациями.

Так где же находятся «стремления» в этой истории лидерства? Они не являются ожиданиями, они – нечто большее. Ожидания исходят из нижнего мозга (неокортекса и лимбической системы) – более Я-ориентированной части мозга, которая сосредоточена на том, что «мы хотим», чтобы случилось. Стремления же исходят из высшего мозга (префронтальной коры головного мозга и сердца)  где мы создаем наш успех с другими.

Я узнала, что лучший подарок, который лидер может сделать своим сотрудникам, – попросить их рассказать о своих устремлениях. Стремления – это их надежды, желания, амбиции и мечты. Они приходят изнутри. Они, без сомнения, чисты. Когда мы говорим с людьми об их стремлениях, что-то внутри меняется, что бросает вызов гравитации. Разговор о стремлениях переносит нас на самый высокий уровень интеграции мозга, известный на этой планете. Наш мозг были создан, чтобы стремиться. Когда мы стремимся к чему-то общему с другими людьми, мы вдыхаем надежду и жизнь друг в друга. Это именно то, для чего мы были созданы. Это то, для чего мы должны развиваться.

От власти-над к власти-с

Я создала методологическую базы для лидеров, чтобы помочь им перевести свои разговоры от «ожиданий к стремлениям». Она начинается с перехода от власти-над к власти-с.

Лидеры, работающие по модели «власть-над», чувствуют, что они должны иметь ответы на все вопросы; они должны направлять, руководить и решать все проблемы. Они создают культуру, руководствуясь своими ожиданиями от других, не соответствующую ожиданиям сотрудников. Лидеры, придерживающиеся модели «власть-с», другие. Они создают условия, вдохновляющие людей говорить об их стремлениях, и общую реальность, где есть место для всех и каждого. 
 
Когда я работаю с лидерами, я прошу их представить, что было бы, будь у них возможность открыть новую дверь в своей жизни и сделать шаг в мир, где люди работают по принципу власти-с, и после этого они были в состоянии почти магическим образом вызвать эту перемены в других. Для того, чтобы переместить их в такое состояние, я прошу их представить себе, как этот мир будет выглядеть... и с этих вопросов начинается их лидерское путешествие…

Беседы, преобразующие культуру


Переход от «власти-над» к «власти-с» другими – это возврат к наиболее естественному и здоровому состоянию нашего мозга. Наш мозг создан, чтобы жить в обществе. Наша потребность в принадлежности является более сильной, чем потребность в безопасности. Когда нас отвергают, мы испытываем боль в тех же центрах головного мозга и тела, как и при автокатастрофе. Эмоциональное сиротство для нас более болезненно, чем смерть.

Когда другие выражают нам свою любовь и уважение, это задействует те же центры в головном мозге, как когда мы едим шоколад или занимаемся сексом. Это дает поразительный эффект! Постижение того, как достигнуть этого эффекта в вашей организации изменит ваш способ лидерства.

Задайте себе этот вопрос: поддерживаю ли я культуру, которая позволяет моим коллегам участвовать в создании нашего совместного будущего? Создаю ли я привлекательную культуру, способствующую построению отношений взаимного успеха? Создаю ли я почву для роста производительности, где люди сотрудничают и вместе создают позитивные изменения?

Семь диалогов, запускающие витальные инстинкты развития


Вот 7 созидательных бесед, которые высвобождают стремления в вас и других. Если вы коуч, посмотрите, как вы можете использовать их, чтобы активировать витальные инстинкты развития ваших клиентов. Если вы являетесь лидером, посмотреть, как вы можете экспериментировать с ними, чтобы перейти на новый уровень лидерства в вашей команде.

1. Созидательные беседы:
Являются ли разговоры о компании и место, где они происходят, открытыми и здоровыми, или же доступ к ним ограничен? Изолированы ли люди друг от друга, или же они обсуждают, как достичь успеха организации вместе? Есть ли в компании разделение по принципу «мы-они», или же люди чувствуют, что «мы вместе»? Говорят ли сотрудники на одном языке и разделяют ли они общую реальность?
  • Лидер должен включаться во все процессы: участвуйте в разговорах, которые помогают людям увидеть, как они могут внести свой вклад и принять участие в создании успешной культуры и сообщества. 

    Действие: переход от исключения (страх) на включение (рост). 
2. Честные беседы: Господствует ли в организации дух открытости и понимания, или же дух осуждения и критики? Уважают ли лидеры организации своих сотрудников? Доверяют ли им? Или только высказывают претензии? Могут ли сотрудники говорить правду? Или же это для них болезненно и они предпочитают молчать, чтобы защитить себя?
  • Будьте благодарным и честным лидером: покажите личный пример открытого, честного, заботливого общения, помогая людям узнать, как выразить то, что они чувствуют и перейти к уважению, поддержке, прямоте и открытости. 

    Действие: сдвиг от осуждения (страх) к пониманию (рост). 
3. Желательные Диалоги: предоставляют ли лидеры сотрудникам возможность связать свои личные устремления с видением организации? Часто видение слишком далеко для людей, чтобы понять его последствия, и слишком абстрактно, чтобы увидеть, как они могут внести в него свой вклад. Отсутствует трансляция видения на всех уровнях организации по принципу «что это значит для меня, и что я должен сделать или изменить, чтобы туда попасть?».
  • Будьте лидером, у которого есть стремления: помогаете ли вы сотрудникам реализовать интересные и комплексные возможности или вы ограничиваете их стремления? 

    Действие: сдвиг от ограничения (страх) к расширению (рост). 
4. Беседы о навигации и связях внутри организации: как сотрудники взаимодействуют друг с другом? Здоровые организации создают совместные команды, где люди находят способы внести свой вклад в улучшение всей организации. Здоровые организации формируют сети, которые предоставляют жизненно важную информацию, инновационные идеи и передовые методы для совместного использования внутри компании и с внешними поставщиками и клиентами. Психическое здоровье культуры зависит от «хорошего самочувствия» субкультур, которые сосуществуют вместе, несмотря на их различия. Люди могут иметь разные голоса, но когда они собираются вместе, они должны спеть общую песню.
  • Будьте открытым лидером: Делитесь ли вы информацией, обмениваетесь ли передовым опытом, преодолевая границы, чтобы исследовать неизведанные территории? 

    Действие: переход от удержания (страх) к разделению (рост). 
5. Креативные беседы: каким образом сотрудники, взаимодействуют друг с другом для совместного успеха? Учитывают ли люди опыт прошлых ошибок и ищут ли вместе новые и более эффективные стратегии для достижения успеха? Культуры, препятствующие воплощению идей в реальность, порождают фрустрацию. Неоправданные ожидания способствуют тому, что сотрудники теряют веру в своих лидеров и в самих себе. Развитые культуру имеют в своей основе такие системы поддержки, как идейные и инновационные центры. Команда менеджеров поддерживает проекты, предназначенные для тестирования и апробации новых идей и их реализации. Ошибки воспринимаются как естественные спутники новых открытий. Сотрудники вознаграждаются за разработку новых продуктов и услуг, а также имеют возможность воплотить свои замыслы в реальность.
  • Будьте креативным лидером: застряли ли вы на проторенной дороге, или же вы вдохновляете открытия и инновации, собирая новый урожай идей? 

    Действие: переход от знания (страх) к эксперименту (рост). 
6. Инициативные беседы: помогаете ли вы следующему поколению? Есть ли у них свой голос? Работают ли сотрудники и менеджеры вместе, чтобы развивать командную силу и талант для решения проблем настоящего и будущего? Позволяют ли лидеры рядовым сотрудникам нарушать статус-кво и высказывать своё мнение? Способствуют ли они развитию лидерских точек зрения? Лидеры просто навязывают свои идеи другим (создание культуры подчинения) или они подготавливают почву для сотрудников и учитывают их точку зрения (брать на себя ответственность и иметь твердую приверженность)? Чувствуют ли люди себя подавленными? Существует ли пространство для дискуссий и подготовки следующего поколения лидеров? 
  • Будьте инициативным лидером: подавайте личный пример, обучая людей тому, как говорить, выражать своё мнение, бросать вызов авторитету и групповому мышлению, развивать и отстаивать свои идеи и точку зрения, способствующую успеху компании.

    Действие: сдвиг от диктата (страх) к развитию (рост). 
7. Дух: Есть ли в вашей компании дух общего успеха? Учитываете ли вы опыт прошлых ошибок для того, чтобы работать лучше и качественнее? Заинтересованы ли все сотрудники в совместной работе для реализации общей цели? Празднуете ли вы общие победы? Захватывает ли ваш бренд сердце, разум и дух сотрудников и клиентов? 
  • Будьте смелым лидером: подаёте ли вы пример для смелости, помогая людям перейти от количественной работы и стремления к победе любой ценой к личностному росту в контексте развития всего предприятия. 

    Действие: от соблюдения установленных требований (страх) к смелости (рост). 
Взглянуть в зеркало

Несознательные лидеры обвиняют других, если что-то идет не так. Сознательные лидеры заглядывают в себя и думают о том, какое влияние они оказывают на корпоративную культуру. Они пытаются узнать, что необходимо для того, чтобы создать такую корпоративную культуру, которая будет мотивировать их коллег и позволит им быть полностью вовлеченными.

Готовы ли вы проверить ваше лидерство и то, как вы влияете на образ мышления ваших коллег? Когда вы оказываете положительное влияние, у вы оказываете и более глубокое воздействие на экономический рост, вы создаете культуру, которая поддерживает приверженность и энтузиазм для достижения жизненно важных целей и стратегий каждого.

Другие материалы по теме ВРЛ читайте здесь.

Программы Института Коучинга: