Институт Коучинга
Наемный директор – между молотом и наковальней
29 декабря 2014, 14:16
1666
Интервью было взято в рамках подготовки к очередной встрече Клуба Директоров Санкт-Петербурга.


- Мы сейчас организуем очередную встречу Клуба Директоров, она будет называться «Руководитель компании и война за таланты» и для того, чтобы лучше видеть проблематику общаемся с экспертами. Как тебе кажется, какие самые острые кадровые проблемы сейчас стоят перед генеральным директором средней российской компании?

Тут есть большой вопрос – кто именно отвечает за кадровую политику компании? Существуют две совершенно разные ситуации: когда собственник управляет бизнесом и когда бизнесом управляет наемный менеджер.


В первом случае – все ясно, во втором возникают определенные проблемы, связанные со стремлением собственников вводить в компанию своих людей. Российский бизнес, в основном, серый - контролировать белые потоки можно, а черные потоки получается отслеживать только через какое-то присутствие, в том числе устанавливая лояльных тебе людей в ключевых точках. Собственники боятся полностью довериться наемным менеджерам и за этим много сермяжной правды про нашу Российскую действительность, про привычку людей брать то, что плохо лежит, оставшуюся с советских времен. Это внешне обуславливает и поддерживает страх собственников. И дело не только в простом воровстве. Дело и в том, что потери, которые может понести бизнес в результате некомпетентного и/или неадекватного ситуации управления не всегда возможно будет восполнить.

Никогда собственник не делегирует генеральному директору подбор кадров полностью, пока у него не будет уверенности в точках контроля, и тех инструментах, с помощью которых он может контролировать ситуацию. Вот эту задачу нужно решить.

Кроме того, важно выстраивать систему управления по целям и ценностям. То есть нужно осознанно формировать целевой и ценностный блок в управлении корпоративной культурой – это основной способ создания привлекательной компании.

Вот, например, сейчас московский офис компании 3М признан самым привлекательным работодателем, как раз за счет этих двух вещей. За счет четко простроенной взаимосвязи результат – стимулирование, и за счет адекватного и осознанного управления корпоративной культурой, где их основная ценность – это поддержка инициативы. Все креативные идеи собираются, дух творчества поддерживается всеми возможными материальными и моральными стимулами. В результате сотрудники работают в компании по многу лет, и в такую культуру легко вовлекаются новые перспективные люди.

Но это западная компания. Они присутствуют на Российском рынке уже, наверное, лет 15 и смогли выстроить такую систему за счет переноса корпоративной культуры. Он проходил грамотно и постепенно – сначала приехали западные менеджеры, которые поэтапно передавали управление подрастающим российским менеджерам.

Мне, действительно, кажется, что самое главное – это осознанное управление по целям и ценностям. Я эту мысль уже второй раз повторяю, но, по-моему, все другие технологии – они точечные и тотально проблему кадров никогда не решат. В компании должна быть такая система – иначе почвы не будет.

- А какова может быть роль наемного гендиректора в создании такой системы?


У наемного директора положение между молотом и наковальней – особенно в российской компании. Так или иначе, у него высокая степень ответственности и перед акционерами и перед сотрудниками компании – эти поджимают, а те давят сверху. И, наверное, его основная и первая задача – это то, с чего я начала. Он не сможет решать задачу подбора кадров, если не будет выстроена система контроля его собственной деятельности – он должен четко понимать, за что, за какие результаты несет ответственность.

И это не только цифры и не дай бог только итоговые цифры (должны быть обозначены какие-то промежуточные точки), но это и обязательно четко проговоренный ответ на вопрос «Как?». Это важно, потому что владельцы они, как правило, сами поднимали свой бизнес – это их дитятко, и для них не может быть не важно, как именно будут достигаться результаты. Что бы они не говорили, это для них важно. Они всегда что-то хотят сохранить, какие-то традиции. И если это не будет учтено – не важно какие будут результаты, все равно будут возникать конфликты, а ситуация конфликта между руководителем и собственниками проигрышна для всей компании. Она не может не транслироваться вниз, даже если гендиректор пытается удерживать все в себе, как правило, его в таком режиме не надолго хватит.

Поэтому первая кадровая проблема – это сами генеральные директора и их способность договариваться с учредителями. Это та сторона, с которой я чаще всего смотрю на ситуацию. Учредители говорят «Где мне найти адекватного генерального директора?»

«Что такое адекватный? Какой такой адекватный?» – это вопрос для владельца. У генерального директора другая роль, он должен как хороший продавец четко снять потребность с заказчика и принять решение, работает он здесь или не работает. Ему нужно найти своего владельца – понять, как эти важные значимые для владельца ценности отзываются у него внутри – отказаться от них ему все равно не дадут и ему придется с ними работать, а если существует противоречие, в дальнейшем это может вызвать проблемы.

- Если вот на этом «верхнем» уровне я как генеральный директор выполнил свою задачу и договорился, и у нас с собственником есть внутреннее соответствие, то дальше – как я участвую в строительстве системы управления компанией по целям и ценностям?

Дело в том, что эта задача никогда не может быть окончательно решена – она присутствует постоянно. Генеральный директор всегда будет в роли некого транслятора-трансформатора. В том числе по ценностям, видению, целевым вещам. Так или иначе, будет роль переговорщика. Ему будет важно понимать, что для него жестко, а что можно менять, какие выборы можно делать и что транслировать вниз. Его роль именно в этом состоит – понимать, на что я влияю, а на что я не влияю. То на что я не влияю должно быть мне созвучно, а в том, на что я влияю, можно исходить уже из своего видения и понимания и принимать собственные решения.

Но ужас не в этом. Ужас ведь не в том, что не понятно, как это делать. Ужас в том, что люди не осознают, что это надо делать, что надо снимать с владельца запрос, и работать с ним как с заказчиком, что надо понимать не только то, «что» хочет владелец, но и «как» он этого хочет, что существуют вещи на уровне ценностей.

Есть буквально свежий пример из моей практики. Совладелец бизнеса ищет директора. Он управляет бизнесом уже около 4-5 лет, и он очень устал. Он хочет отойти от этого проекта и начать новый проект, но не может, потому что погружен в оперативное управление. Он интуит и прекраснейший коммуникатор. Компания прошла стадию визионерства – идет стадия технологизации. Владельцу важно, чтобы машинка работала без него и ему нужен классный управленец, который помог бы эту машинку настроить.

Владелец рассматривает разных кандидатов и на одном из первых собеседований наступает момент очарования. Дело в том, что этот владелец имеет техническое образование – он инженер, и нет у него MBA. И ему кажется, что ему нужен профессиональный управленец с таким образованием, и в этом, наверное, есть много правды.

Он выбирает директора с МBА а этот директор не может связно ответить на вопрос, «а что ты сначала будешь делать?». Дает уклончивые ответы типа – надо посмотреть то - проверить вот это. И в ходе нашего собеседования с этим человеком оказывается, что он, в общем-то, как практик свои знания пока мало где применял – есть такое общее концептуальное понимание. Как ты думаешь, какие у него будут проблемы в компании?

- Я думаю, у него будут проблемы с реальными практиками – он будет объяснять им, что они все делают не по-правильному, и у него будет много конфликтов…

Точно. Мы говорим об этом совладельцу. Он говорит, что все равно надо попробовать. Очень очарован. Мы советуем ему определить испытательный срок и ту сумму, которой он готов пожертвовать. Дальше все происходит почти так же, как предсказывали, только еще хуже. Директор вообще ни с кем не коммуницирует. А там такая компания, где все со всеми разговаривают. Там владелец сидел вместе с подчиненными, месяц в одном подразделении – месяц в другом и они общались очень свободно. А директор сел в отдельном кабинете и начал строить, в общем-то, очень правильные схемы и графики. Что получилось? Самые золотые сотрудники начали шататься и пытаться сбежать. Почему?

- Не совпали по ценностям – может быть то, что он придумывал, и было бы хорошо, но они, наверное, не были готовы, что это будет спущено им сверху?

Точно – их перестали спрашивать. Они все понимали, они сами были готовы участвовать в программе изменений, но их мнения не спросили. Пришел умный человек и стал делать умные вещи. Это не «попало» в культуру: там компания торговая, ей необходима клиетоориентированность, внимательность к людям. Очень важна пропитанность этим изнутри – им важно общение, они любят людей, любят разговаривать.

Это более глубокий пласт, он может казаться незначимым, но он упущен и все. В итоге директор был уволен. Не сделано то что, нужно было сделать: гендиректор не снял заказ.
Он не спросил: «А что ценное есть в компании? А за счет чего вы вообще пять лет растете и развиваетесь? А почему у вас такие хорошие показатели, хотя сегмент-то, в общем, не простой? Что для вас важно? На что в компании можно опереться? Что бы вы хотели сохранить? На чем держатся ваши клиенты? Почему они с Вами работают?»

- Это была его ответственность?

Да, я считаю это ответственность генерального директора и его профессионализм.

Есть другой пример – да они все, практически, однотипные. Эти запросы последние 2 года очень четко видны. Владельцы решают продать компанию и ищут управленца, который им четко все выстроит. А там похожая ситуация – один владелец интуит, а другой более консервативный и они как-то на этом балансе работают.

Приходит гендиректор и начинает все очень профессионально с видения, стратегии и очень грамотно снимает заказ, много общается с владельцами. После этого он начинает проводить внутренний аудит и вот здесь начинаются проблемы. Тоже люди начинают шататься, уходить, причем люди не те, про которых владельцы говорят – «Ну уйдут и слава богу» а именно самые активные и ценные сотрудники, которые сами ратовали за реформы. Почему? – возникает вопрос. А это вопрос того, как генеральный директор выстраивал свои отношения со своими подчиненными, с командой.

Был баланс: были владельцы и была команда. И, раз, входит новый человек. Ему нужно очень внимательно понять, что происходит в коллективе, ведь, фактически, его подчиненные – это тоже его заказчики, потребности и мнения которых, он должен учитывать.

К сожалению, наемные генеральные директора часто входят в компанию на революционной энергии. «Я знаю решение, сейчас половину поувольняем, новых наберем и все заработает». А сейчас времена другие – отрезать то легко, а новых сотрудников найти очень сложно, поэтому задачка так не решается. Приходится работать в основной массе с теми людьми, которые есть и поэтому очень важно грамотно оценить их потенциал. Понять, а что в них есть хорошего и использовать это, ведь команда уже много лет работает и небезуспешно. Да, конечно, многое нужно менять, но не все, далеко не все.

Это про осознанное выстраивание системы управления по целям и ценностям и про осознанную коммуникацию на эти темы. Уже хорошо, когда я сижу один в кабинете и это понимаю, но этого мало – я должен адекватно коммуницировать с владельцами и с командой по поводу, «что?» и «как?». Тогда у команды есть стержень, есть общее понимание, тогда есть на что опереться. А ведь больше и опереться-то не на что – есть цели и ценности – это все на что можно опереться.

У топ-менеджеров уже нельзя опираться на материальные вещи – они очень легко найдут себе другую работу. А если мы договоримся по вопросам «что?» и «как?», то обо всем остальном точно можно договориться.

Программы Института Коучинга: