Институт Коучинга
Почему коллеги считают меня злым? Проект «Караван клиентских историй»
16 сентября 2016, 13:30
1031
2016-09-16_17-09_Tie or Bow Tie-, автор — Olof.jpg

Амбициозность и здоровая дерзость – качества, которые на определенном этапе могут помочь молодому специалисту эффективно справляться со своей работой, показывать высокие результаты и строить успешную карьеру. Однако обладатели этих качеств иногда могут сталкиваться с проблемами взаимопонимания с коллегами, и тогда то, что прежде было плюсом, становится препятствием. Как быть в такой ситуации? Как перейти от соперничества к сотрудничеству? Рассказывает коуч-консультант Института Коучинга,  Юлия Тертышная.

«Я работаю на результат, а коллеги считают меня злым. Почему?»


Уже несколько лет я работаю в одном из крупных банков. Банки, как правило, придерживаются прозападной ориентации, там принято заботиться о своих сотрудниках и коучинговые практики для них – привычное дело. При этом банковской элитой по праву считаются – продавцы, те, кто приносят компании непосредственную прибыль.

Как правило, те, кто работает в коммерческом блоке – люди достаточно дерзкие и жесткие, очень сообразительные, на порядок быстрее всех остальных, и, соответственно, к офисным сотрудникам зачастую относятся свысока.

Моим клиентом один из сотрудников коммерческого блока, Константин, который показывал отличные результаты, но при этом у него была плохая репутация в банке. За его спиной коллеги говорили, что он грубый и злой, что с ним невозможно не только сотрудничать, но даже просто общаться. Сам Константин считал себя позитивным человек и не понимал, почему коллеги считают его злым.

Особенно напряженные отношения сложились у него с юридическим отделом. В этом конфликте никто не хамил и не ругался, между оппонентами велись интеллектуальные бои, изрядно сдобренные тонким «троллингом». 
 
Он сам объяснил конфликт с юристами так: «Юристы имеют право рассматривать договор с клиентом в течение 5 дней. Я им пытаюсь втолковать, что клиентам не удобно столько ждать! А они, в свою очередь, ссылаясь на то, что у них есть эти 5 дней, даже и не начинают его читать. Получается, что я нахожу клиента, приношу пользу компании, но из-за такой проволочки моя работа может пропасть!»
 
Он на самом деле был очень привержен результату!

Чтобы решить эту проблему, Константин пытался воздействовать на юристов через своего руководителя, через их руководителя, использовал все доступные формальные и неформальные способы давления. По сути, именно за это его никто и не любил! 
 
Стоит признать, что он действительно очень обаятельный и приятный в общении человек, но, когда он мне пересказывал стычки с юристами, в его голосе появлялся металл, взгляд становился холодным. И было понятно, что, если ему понадобится, он может быть достаточно жестким. 
 
Я попыталась помочь своему клиенту увидеть всю ситуацию более многомерно и объяснить, что деловые отношения – это не ринг и не война, а прежде всего – партнерство. 
 
Итогом нашей работы стала смена его тактики в общении с коллегами: он перешел от давления к договору. На пути к этому результату лежал путь по появлению признания и уважения к коллегам из юридического отдела. Когда Константин увидел в них таких же профессионалов, как он сам, он перестал жаловаться на них и ссориться с ними. 
 
В заключение нашей работы он сказал мне: «Я осознал, что мы с ними в одной лодке, мы вовсе не враги. И если я буду тратить время на разборки, то все получится еще хуже, потому что тогда никто не будет грести, и наша лодка потонет»
 
У меня, несмотря на его признания, осталось сомнение в том, что наших 10 встреч хватило на то, чтобы он по-настоящему изменил свое мировоззрение и отношение к коллегам, поскольку это был ещё молодой и очень напористый мужчина. На тот момент я не могла однозначно сказать, что этот кейс удачный.

«Я меняюсь и расту»

Прошло почти полтора года с нашего расставания и вскоре Константин возглавил департамент. А моим следующим клиентом стал его непосредственный подчиненный – Александр, руководивший одним из отделов. 
 
Александр был похож на Константина в период начала нашей работы: жёсткий, насмешливый и приверженный результату. Его подчиненные впадали в стресс от разговоров с ним, а он говорил: «Я не понимаю, чего они жалуются. Ну прикрикнул я на нее, ну и что с того? Я считаю, что раз мы на работе, мы солдаты, и неважно – мужчины или женщины!»
 
Снова я увидела метафору войны и поля боя. Я сказала: «Солдат, если они ошибутся, ждет верная смерть. Но ваши-то сотрудники выживают!» И тогда в работе пришла метафора спортсменов. Александр полностью с ней согласился: «Пусть это будут спортсмены, мужчины и женщины, которые готовятся к олимпиаде, и даже если они проиграют, у них будут еще шансы принять участие в следующей олимпиаде»
 
Однажды я стала свидетелем такого разговора между Константином и Александром мы, довольные проведенной работой и ее результатами, пришли на встречу к руководителю Александра, моему предыдущему клиенту –Константину. И я стала свидетелем разговора их разговора об ошибке, которую допустил их общий коллега:
Александр: «Что будем делать с Р., это полностью его вина, его ошибка, какое должно быть наказание?!»
Константин: «Я знаю Р., он наверняка уже все понял, переживает, зачем его еще больше наказывать? Человек понял свою ошибку и сделал выводы. Не нужно никакого наказания»
 
Я была удивлена и сказала Константину: «И это говорите Вы! Это все правда?!». Он заулыбался и ответил: «Ну да, Юля, я же меняюсь и расту!». Тогда я поняла, что наша работа дала свои плоды, и меня это очень порадовало.

Преемственность – залог здоровой корпоративной культуры

Как я уже говорила, основной костяк коммерческого блока состоит как раз из тех, кто в молодости может быть достаточно напористым, смелым и пробивным. Это – ключевые сотрудники компании, за счет которых развивается бизнес, «золотой фонд» банка. Но иногда случается так, что те качества, которые помогали им добиваться высоких результатов в молодости, позже мешают им перейти к руководящим должностям и полноценному сотрудничеству со своими коллегами. 
 
Однако сам уровень возникающих по мере их карьерного развития задач ведет их к пониманию того, что необходимо меняться. Большую роль в такой глубинной трансформации сотрудников компании при их переходе на следующий уровень играет корпоративная преемственность. Именно такую преемственность мы можем наблюдать в данном случае: мой клиент Константин, который сам столкнулся с проблемой взаимоотношений с коллегами и достойно прошел этот путь, оказывает помощь и показывает личный пример сотрудникам, которые находятся под его руководством. Преемственность и традиция передачи личного опыта – это хорошее начало здоровой корпоративной культуры, плоды которой со временем будут ощущаться как сотрудниками компании, так и ее клиентами. 

Другие истории специального проекта Института Коучинга «Караван клиентских историй» смотрите здесь: 

Banner-spec-project-karavan-133-604.png
     
Полезные ссылки:  Обучающие программы для руководителей, направленные на приобретение навыков по выстраиванию высокого качества взаимодействия в команде: