Развитие управленческих компетенций в работе с теневыми аспектами руководителей в коуч-сессиях

«Лидерами не рождаются – ими становятся, причем процесс становления лидера оказывает решающее влияние на развитие всей организации» 

Дэвид Рук, Уильям Торберт

 

 

Вступление

1.1. Предпосылки 

Идея написать диплом так, чтобы эта работа стала развивающей для меня, а не просто учебным материалом, родилась не сразу. Мне легко было придумывать темы работы с другими. И они были интересными для исследования и для бизнеса, но какие-то холодные и статистические. А писать про себя и свои страхи – мне казалось очень сложной и страшной работой. Заглядывать внутрь в себя, даже после года обучения в Институте Коучинга, было часто слишком болезненно. Тогда – в августе – знакомство с собой было очень сложным и невыносимым. Я решила остановиться на среднем варианте – работать с тенью как клиент и как консультант и рассмотреть работу с тенью руководителей (топ и мидл менеджеров).  

Четыре месяца я не могла сформулировать тему и гипотезу. Где-то на уровне внутренних ощущений я знала, что я буду делать и как, но в словах это не выражалась. Я знала, что мне нужно скорее сформулировать тему, и хотела начать практическую часть в декабре, чтобы накопить достаточно материала. Но все мои попытки собраться с мыслями, сесть и написать заканчивались перескакиванием на что-то “более важное” в тот момент. Интересная история происходила с моим пониманием “тени”. Я много читала, смотрела вебинар. Ровно один день после этого я понимала и была уверена в устойчивости знаний. И каждый раз на второй день я снова не могла сформулировать “тень – это….”Тем не менее маленькими шагами, благодаря кропотливой работе, я подружилась с некоторыми своими теневыми аспектами. И работа над дипломом стала продвигаться. 

Я больше пятнадцати лет руковожу коллективами людей и часто задаюсь вопросом: “Что происходит с еще вчера успешными руководителями? Почему они становятся неэффективными? Почему некоторые начинают вдруг болеть затяжными болезнями или становятся более угрюмыми? Почему не могут отказаться от привычных, но уже не актуальных способов управления и решения сложных задач? Почему я с периодичностью 2-3 года сталкиваюсь с тем, что-то, что я как обычно делаю, уже не такое эффективное, теряю от этого энергию и интерес к такой работе? И пр. “. 

Я нахожу ответы на эти вопросы в разных теориях. В своей работе я решила исследовать развитие руководителей, опираясь на теорию вертикального лидерства и работу с теневыми аспектами.

1.2. Цель работы

Цель моей работы исследовать как меняется поведение руководителей после проработки теневых аспектов, научиться определять теневые аспекты и интегрировать их у себя и у клиентов.

1.3. Задачи

1. Исследовать свои теневые аспекты с коучем и психотерапевтом. Вести работу по интеграции.
2. Исследовать как проявляются теневые аспекты у других руководителей.
3. Получить опыт консультирования клиентов, помогая им находить и принимать свои теневые аспекты.
4. Познакомиться с теорией вертикального лидерства.
5. Получить опыт анализа логики действий руководителей.

1.4. Гипотеза

Теневые аспекты мешают руководителю быть свободным в лидерской позиции и решении сложных/конфликтных вопросов. Работа с тенью с коучем в течении 3-4 месяцев способствует освобождению руководителя от зависимости от теневого аспекта и позволяет более эффективно принимать управленческие решения, способствует изменению логики действий, позволяет попробовать точечный опыт более высокого уровня лидерства.

Теоретическая часть

В поисках ответов на вопрос: “Почему так случается, что прежде эффективные и успешные руководители вдруг становятся не эффективными, начинают совершать ошибки, чаще раздражаются и раздражают своих руководителей и пр.”, я изучила ряд работ, посвященных тени человека и логике действий руководителей. 

В своем исследовании я опиралась на гипотезу, что работа с теневым аспектом руководителя повышает его управленческую эффективность.  

Мне близки исследования и выводы Дэвида Рука и Уильяма Торберта в “Семь превращений лидера”. Важно понимать, какая логика действий необходима для текущей ситуации и на какую логику опирается лидер. 

Пытаясь разобраться в своей логике действий, руководитель повышает свою лидерскую квалификацию. Но чтобы делать это эффективно, ему стоит сначала определиться к какой категории лидеров он сейчас относится. 

Для этого эффективно помогает работа с коуч-консультантом. 

Во время этой работы лидер сталкивается со своей тенью, чаще это неприятная встреча. Но именно осознание своей слепой зоны и принятие её, позволяет руководителю менять свою логику действий и становиться более эффективным и успешным в решении профессиональных задач.

О разных логиках действий лидеров. Вертикальное развитие лидеров. 

Итак, Дэвид Рук и Уильям Торберт выделяют ряд уровней логик действий лидеров.

 

Из статьи Я. Мельвиль “Вертикальное развитие лидеров”: 

“Оппортунист стремится выиграть любыми средствами; он преследует личную выгоду и использует для этого все возможности. Его девиз – «Кто сильный (первый, храбрый), тот и прав». Он фокусируется на сиюминутных результатах, ради достижения которых не стесняется в средствах, балансируя на грани дозволенного. Манипулирует людьми, искажает информацию и никому не доверяет, уверенный в том, что и другие действуют по такому же принципу. Критику не принимает и всегда находит виноватых. Верит в удачу и неудачу, правила воспринимает как ограничение свободы и постоянно их нарушает. Наказывает «око за око» и помогает тем, кто может оказаться полезным. 

Дипломат постоянно корректирует свое поведение в соответствии со стандартами, принятыми в его среде. Принадлежность к группе жизненно важна для него. Он стремится следовать правилам и протоколу и во что бы то ни стало избегает «раскачивать лодку» во избежание конфликта. Дипломат редко выражает свое мнение, не желая обидеть кого-либо. Его речь отличается обилием клише и стандартных фраз. Он всегда лоялен своей группе и ожидает, что его лояльность будет оценена при раздаче бонусов. Эта лояльность может не распространяться на компанию в целом. Дипломат ориентирован на статус и стремится сохранить лицо в сложных ситуациях. Конструктивной чертой Дипломата является его внимание к человеческому фактору; зачастую он является тем самым «социальным клеем», который очень нужен в момент кризиса. Дипломаты, в основном, «населяют» нижние и средние ступеньки карьерной лестницы – в среднем, их около 11% от числа участников корпоративной деятельности. 

Действия Эксперта управляются логикой и верой в компетентность. Фактически, экспертная логика представляется ему единственно правильной и заслуживающей внимания. Уважение и статус растут пропорционально росту компетенции. Он стремится к эффективности и усовершенствованию, иногда предпочитая эффективность результативности. Эксперт зачастую взыскательный педант, чем он очень гордится. Это сказывается на его оценке коллег – подсознательно он может недооценивать тех, кого не считает экспертом. Конструктивной критикой для него является только та, что исходит от экспертов в его области. Хорошее управленческое решение для Эксперта – то, что базируется на объективной экспертной оценке. Стремление Эксперта к постоянному усовершенствованию делает его очень ценным индивидуальным ресурсом; однако, эта Логика действий заметно ограничивает его способности как лидера за пределами своей экспертной области, так как эксперты склонны рассматривать сотрудничество как пустую трату времени. … Они не ценят и не желают принимать во внимание эмоциональный интеллект. 

Достигателю необходимо иметь цель. Своей задачей он видит организацию процессов и людей для достижения цели наиболее эффективными средствами. Доля Достигателей – примерно 38% от числа участников корпоративной деятельности. Достигатель ориентирован на эффективность и результативность. Он способен визуализировать будущее и работать с долгосрочными целями. Ему нравится быть инициатором, а не ведомой пешкой. Он понимает комплексность ситуаций и необходимость управления разными типами «ресурсов» – временем, финансами, процессами, ролями и людьми. В отличие от Эксперта, Достигателю важна «взаимность» в отношениях с людьми. Он стремится к объективности; его требования к себе и людям высоки и он испытывает стыд, если сам им не соответствует. Самое главное для Достигателя – устранить все препятствия к цели и использовать благоприятные возможности разнообразными средствами, включая нестандартные. Преследуемые им цели не всегда поставлены им самим – в корпоративном контексте они зачастую определены вышестоящими инстанциями.

Эксперты и Достигатели составляют львиную долю менеджеров. 

Отличие Индивидуалистов от Достиженцев заключается в их понимании возможного конфликта между принципами и действиями, или между ценностями организации и ее выполнением этих ценностей. Этот конфликт становится источником напряжения, творческого потенциала и растущего желания к дальнейшему развитию. Индивидуалисты также имеют тенденцию игнорировать правила, которые они считают ненужными, из-за чего, они часто становятся объектом для раздражения, как коллег, так и боссов. 

Эта стадия по своей сути нестабильна – человеку все-таки нужна определенность. При некоторых обстоятельствах человек развивается дальше, а при других – укрепляется на предыдущей стадии, где ему комфортно и где он наиболее эффективен. 

Стратег. Эта стадия представляет … большой интерес, так как убежденный в относительности правил, предписаний и традиций, Стратег оперирует на более высоком уровне – уровне принципов, теорий, посылок и суждений. Он четко видит связь между всем, что происходит в мире, и способен увидеть миссию предприятия в совершенно новом свете. Он способен оценить соответствие стратегии, действий и результатов фирмы ее миссии. Таким образом, и то и другое могут быть пересмотрены с целью оптимального соответствия работы предприятия условиям среды. Именно в этой способности Стратега лежит основное конкурентное преимущество предприятия – его потенциал к устойчивому долгосрочному развитию в любой складывающейся рыночной ситуации. Для Стратега нет конфликтов – только возможность проверить свое понимание на устойчивость. На человеческом плане он успешно их разрешает «в зародыше», легитимируя и приветствуя различия. Стратег уважает относительность оценочных суждений и способен играть множество ролей в зависимости от ситуации. Стратеги очаровывают тремя отличными уровнями социального взаимодействия: личными отношениями, организационными отношениями и национальным и мировым развитием. 

 

Алхимик. … логика действий лидеров, по которой есть данные и опыт в бизнес-контексте – логика Алхимиков. Тогда, когда Стратег двигается от одного обязательства к другому, Алхимик обладает экстраординарной способностью иметь дело одновременно со многими ситуациями на различных уровнях. Алхимик может говорить и с королями, и с простыми людьми. Он может иметь дело, как с непосредственными задачами, так и с долгосрочными целями. 

Алхимики составляют 1% … опрошенных, что показывает, что их довольно редко можно встретить в бизнесе или еще где-либо. Самым важным является то, что они в состоянии поймать уникальные моменты в истории своих организаций, создать символы и метафоры, которые заговорят с сердцами и умами людей.”

Д. Рук и У. Торберт отмечают, что наиболее эффективные лидеры – стратеги и алхимики. И рекомендуют развиваться в этом направлении.

Теневые аспекты

Понятие “тень” ввел в оборот швейцарский психолог Карл Густав Юнг. 

Тень – это то, что мы отрицаем, не любим в себе; существует и вариант “золотой тени”, идеала, который кажется недостижимым. Дремлющие в тени стороны личности могут спать крепким сном. Пробуждать их нужно постепенно и аккуратно.

Прежде всего стоит признать ту часть, которая способна тормозить решительные действия, но поможет в учёте рисков, в использовании возможностей. Тормозящая часть может стать и разрушителем, и ресурсом. Вот только признать свою скрытую часть – самое трудное, на это способен лишь внутренне сильный человек. 

“Фигура Тени персонифицирует собой всё, что субъект не признаёт в себе и что всё-таки – напрямую или же косвенно – снова и снова всплывает в его сознании, например, ущербные черты его характера или прочие неприемлемые тенденции” – К. Г. Юнг.

“Сознание, бессознательное и индивидуация”.

В аналитической психологии принято выделять как созидательные, так и деструктивные аспекты Тени человека. 

В деструктивном аспекте Тень представляет собой то, что человек не принимает в себе самом. Например, человек, считающий себя добрым, обладает теневыми качествами грубости или злобности. И наоборот, у жесткого по характеру человека в Тени остается нежность, чувствительность. 

В конструктивном аспекте Тень представляет собой положительные, полезные качества. О них говорят, как о «золоте Тени».

Юнг подчеркивал, как важно понимать теневые содержания и включать их в сознание, чтобы избежать ситуации, когда теневые качества человек проецирует на окружающих (присваивает им). 

По Юнгу, человек обходится с Тенью четырьмя способами: отрицание, проекция, интеграция и/или трансформация.

Врожденная потребность в самореализации подталкивает людей к тому, чтобы обнаружить и интегрировать отброшенный материал. Этот естественный процесс называется индивидуацией, то есть, процессом становления индивидуальности. 

По Юнгу, самореализация может проходить в два этапа. В первой половине жизни человек отделяется от сообщества, пытается создать собственную идентичность (Я). Поэтому в молодых людях бывает много деструктивности. Юнг также говорил, что мы проходим через «второй пубертат» около 35-40 лет, когда переносим акцент с материальных ценностей, сексуальности, деторождения на ценности общности и духовности. 

Во второй половине жизни человек воссоединяется с человеческим родом, снова становится его частью. В этот период он обращает больше внимания на свои чувства – осознаваемые и неосознаваемые. 

Также он считал, что если человек не продвигается по пути самопознания, возникают невротические симптомы, в том числе, такие широко известные, как фобия, фетишизм или депрессия. 

Для взрослого человек поддерживает свой «положительный» образ, а «негативные» мысли и желания он полагает чуждыми себе. Причем, это разделение на «положительный» и «отрицательный» образы себя далеко не всегда непосредственно связано с общепризнанными представлениями. 

Постепенно человек обращает все меньше внимания на те свои желания, которые не вписываются в его «положительный» образ и его Тень становится все больше и гуще. Поэтому в определенный момент она дает о себе знать. Бывает, что человек начинает совершать необычные для себя поступки, которые он сам не может объяснить. Например, неожиданно для себя самого устраивает скандал из-за пустяшного недоразумения, ссорится со своими близкими, не может заниматься своей работой. При этом он и сам удивляется: «Как же я мог так поступить?!» Это означает, что его «теневые» желания стали столь сильны, что начинают влиять на его жизнь. Так или иначе, Тень требует к себе внимания, непризнанные желания все отчетливее напоминают о себе. В этот момент человек чувствует, что он будто раздваивается, его «разрывают» противоречивые чувства и желания. Довольно часто это приводит к тому, что он начинает вести «двойную жизнь», чередуя между собой свои «положительный» и «негативный» образы. 

К.Г. Юнг писал: «Каждый носит с собой Тень, и чем меньше она подключена к индивидуальной сознательной жизни, тем она темнее и гуще. Если плохое качество осознано, то всегда есть шанс его исправить». 

Есть разные способы справляться со своей Тенью. Один из них – вести двойную жизнь. Другой, не менее часто встречающийся способ – это проекция собственной Тени во вне, на окружающих людей, или на мир в целом. Например, если человек наделен большой агрессивностью, то во всех окружающих он видит либо обидчиков, либо конкурентов, жизнь представляется ему полной несправедливости. И он постоянно, как ему кажется, абсолютно помимо своей воли, вынужден «наводить порядок» при помощи кулаков. В действительности же он воюет с собственной Тенью. 

Важно научиться не подавлять свои чувства и желания, а уметь их проявлять таким образом, чтобы не портить при этом жизнь себе и окружающим.

Тень – это архетипическая форма, состоящая из материала, подавленного сознанием; ее содержание включает те тенденции, желания, воспоминания и опыты, которые отсекаются человеком как несовместимые с персоной и противоречащие социальным стандартам и идеалам. Тень содержит в себе все негативные тенденции, которые человек хочет отвергнуть, включая животные инстинкты, а также неразвитые позитивные и негативные черты.

«Как я могу быть реальным, не отбрасывая тени? Если я хочу быть цельным, то должен иметь и темную сторону; осознавая свою тень, я вспоминаю еще раз, что я человеческое существо, подобное любому другому» (Jung , 1931, р. 59). 

Чем сильнее становится наша персона, тем более мы идентифицируемся с ней и тем больше отвергаем другие части самих себя. Тень представляет собой то, что мы намереваемся сделать подчиненным в нашей личности, и даже то, чем мы пренебрегаем и чего никогда не развиваем в себе. 

В своих работах о подавлении и неврозе Фрейд в первую очередь рассматривал аспекты того, что Юнг называет тенью. Юнг нашел, что подавленный материал организован и структурирован вокруг тени, которая становится в буквальном смысле негативной самостью, или тенью эго. Когда большая часть материала тени становится осознанной, меньшая не может доминировать. Но тень является интегральной частью нашей природы и никогда не может быть полностью уничтожена.

Каждая подавленная частица тени представляет часть нас самих. И пока мы храним этот бессознательный материал, мы сами себя ограничиваем. По мере того как тень становится все более осознанной, мы получаем обратно подавленные части самих себя. Кроме того, тень остается негативной силой в психике. Тень – кладовая значительной инстинктивной энергии, спонтанной и жизненной – является главным источником нашей творческой энергии. Подобно всем архетипам, тень уходит корнями в коллективное бессознательное, и это может открыть доступ к множеству ценного бессознательного материала, отвергаемого эго и персоной. 

Установление контакта с тенью – пожизненный процесс всматривания и правдивого отражения того, что мы видим. Надо только удержаться в нашем основном, аутентичном ядре, нашей сокровенной самости (Франц, 1995). 

Принцип интеграции противоположностей используется как универсальная «волшебная таблетка» на протяжении тысячелетий в самых разных областях знаний, связанных с духовно-психологической сферой – от древних тантрических учений до современной процессуальной работы. 

Роберт Джонсон в своей работе “Как овладеть своей тенью” приводит метафору тени – образ детских качелей: доски, которую положили на бревно. Где приемлемые черты человека находятся на правом конце, а неприемлемые – на левом. Автор отмечает, что для того, чтобы Человек находился в состоянии психического равновесия, эти “качели” должны быть сбалансированы. И психика пытается поддерживать свое равновесие, как тело свою температуру. И на это равновесие тратится немало энергии. Конечно, мы скрываем от общества свою “левую часть качелей”, но от себя её скрывать не надо. Также автор приводит пример как можно удерживать равновесие правой и левой стороны качелей “без ущерба” социуму: бессознательное не может сообщить о разнице между реальным и символическим действием. Это значит, что мы можем ценить красоту и доброту и символически расплачиваться с темнотой.

Практическая часть

3.1. Индивидуальная работа с клиентами. 

Мое исследование состояло в индивидуальной работе с 4 клиентами. 

Заказчиком выступали непосредственные руководители моих клиентов. 

Немного о структуре данной части исследования. Встречи с клиентами мы проводили в рабочее время в офисе в переговорной комнате. Продолжительность встреч варьировалась – от 50 минут до полутора часов (первые встречи). Периодичность встреч с каждым клиентом подбиралась индивидуально и зависела от присутствия в офисе и настроенности клиента на работу. 

Анализ консультаций включает в себя:

• краткое описание клиентов и их истории, 
• описание основных направлений работы, 
• полученные результаты. 

В Приложениях 1 приведены фотоотчеты работы с клиентом. 

В Приложении 2 и 3 краткие промежуточные клиентские отчеты о проделанной совместной работе. 

В завершении данного раздела я разместила сводную аналитику о работе (Таблица 1). 

Структура работы с клиентами: 

1. На ознакомительной встрече в беседе, я, как исследователь и коуч-консультант, рассказывала правила проведения сессий, тему и цель своей дипломной работы, а клиент рассказывал свою историю и то, что он хотел бы получить от нашего сотрудничества.
2. Непосредственно работа планировалась исходя из текущих рабочих запросов клиентов и основной цели – повышение эффективности клиента как руководителя.
3. Инструменты для работы я подбирала исходя из особенностей клиентов, их текущего состояния и текущего запроса.
4. В сессиях совместно с клиентом генерировали точечный опыт нового поведения, к которому стремился клиент.
5. Заключительный этап – фиксирование пройденного опыта. Получение обратной связи по проведению работы от клиентов и их руководителей.

 

Клиент 1. Марина. 39 лет.

Проведено 8 встреч. С 05 февраля по 23 июня 2015 года. (4,5 месяца).

Краткий отчет Марины – Приложение 3.

Марина в феврале была назначена на новую более высокую управленческую позицию. 

Мне поступил запрос от Генерального директора на работу с Мариной: 

• Сопровождение в новой должности в течении трех месяцев с целью более быстрого вступления в оперативное управление процессами и людьми. 
• Помочь развить лидерскую позицию. На момент постановки задачи были следующие точки роста: неуверенная позиция в отстаивании своего профессионального мнения (могла промолчать в ситуации с более харизматичными оппонентами), избыточный компромисс в управлении подчиненными (боязнь принятия сложных кадровых решений), резкость и авторитаризм в реализации изменений (жесткая безапелляционная позиция, не слышит подчиненных, повышает голос, пугает непопулярными мерами). 
• До начала работы Марина опиралась больше на логику действий Дипломата, иногда на логику действий Эксперта. 

Динамика работы 

Мне сложно было установить доверие с клиентом в первой сессии. Клиент меня воспринимал больше как Директора по персоналу, чем коуч-консультанта. 

На второй встрече Марина получила планируемый результат, и качество контакта субъективно улучшилось: реже стала «подбирать» слова, тело стало визуально более расслабленным, в работе стали переходить от логики к чувствам. 

На следующих встречах установился доверительный устойчивый контакт. Клиент качественно работал в разных техниках, в том числе с метафорой, “третий стул” и “3-2-1”. 

Во время работы я как будто бы чувствовала недосказанность клиента. Я обсудила свое предположение с Клиентом. Она подтвердила его. Я предложила Клиенту после каждой сессии сразу (без перерыва) делать для себя записи переживаний и наблюдений. Клиент добросовестно выполнял эту работу после каждой нашей совместной работы. Очень часто Марина рисовала свое состояние. Эти картинки нам помогали в работе в следующих сессиях.

Результаты

Клиент в своем отчете отмечает, что достигнут устойчивый результат. Укрепилась уверенность в своих силах и профессионализме. Ушел страх предложения, принятия и реализации управленческих решений.   

Непосредственный руководитель отметил, что начали решаться вопросы, которые “зависли” с декабря. Очень сильно изменилось качество предлагаемых решений. До нашей работы Марина больше исполняла уже принятые сверху решения. В апреле руководитель отметил, что Марина «в 80% случаев предлагает свои качественные решения. И уже начала их реализовывать». 

В принятии решений Марина стала больше опираться на логику действий Эксперта, стала проявляться логика действий Достигателя. В стрессовых и новых ситуациях Марина опирается на логику Дипломата.

 

Клиент 2. Светлана. 32 года.

Проведено 8 сессий. С 11 марта по 02 июля 2015 Г. (4 месяца). Работа продолжается.

Краткий отчет клиента Приложение 3.

Фотоотчеты Приложение 1.

Светлана работает в компании начальником отдела. За время работы в компании Светлане удалось успешно наладить несколько новых подпроцессов, но управление подчиненными оставляли желать лучшего. Я предложила не торопиться с этим решением, а помочь Светлане в качестве коуч-консультанта. 

Запрос от руководителя:

• «Светлана отнимает у меня очень много времени. Ей приходится ставить очень детальные задачи и также детально их контролировать. Раздражает. Проще самому напрямую управлять её отделом». 
• У Светланы очень много конфликтов с сотрудниками смежных отделов. Она не решает вопросы, а создает проблемы. 
• До начала работы Светлана чаще опиралась на логику действий Оппортуниста и Дипломата. 

Динамика работы

Доверительный контакт с клиентом был установлен уже на первой встрече.

Светлана быстро погружалась в процессы.

На второй и третьей сессиях она периодически вставала в детскую позицию.

На последующих сессиях отношения выровнялись. Перешли в устойчивые отношения взрослый – взрослый. Работа со Светланой выглядела как непрерывная, с каждой последующей сессией мы углублялись в решении предыдущих запросов. Как будто постепенно раскрашивали красками разные аспекты, и незаметно отдельные раскрашенные участки превращались в большую красивую картину.

Результаты

Клиент отмечает положительную динамику в выполнении поставленных задач.

Руководитель клиента и смежные руководители отметили, что что-то изменилось в лучшую сторону. Клиент перестал раздражать и отнимать время. Отметили активность отдела, которым руководит Светлана. Обратили внимание на новые проекты, которые долго не могли запуститься, а сейчас внедрены и радуют своими качественными результатами.

Увольнять или переводить клиента на должность специалиста больше не планируют.

В своих действиях Светлана начала опираться на логику Эксперта. В режиме многозадачности или эмоционального давления чаще опирается на логику Оппортуниста.

 

Клиент 3. Сергей. 45 лет.

Провели 2 сессии. 

Запрос от руководителя. 

Сергей перегружен. Возможно, есть проблема с делегированием. 

Провели одну встречу, в рамках которой обсудили текущие задачи и сложности в работе. Сергей отметил, что ежедневно принимает колоссальное количество решений разного уровня и это его угнетает и изматывает. 

В результате работы клиент осознал, что испытывает страх отдать ответственность за принятие некоторых решений своим подчиненным. 

В результате этой работы был сформирован план делегирования на ближайшую неделю.

План был выполнен с опозданием на два дня. 

Четыре следующие встречи Сергей отменил по причине чрезмерной занятости. Я попросила Сергея встретиться со мной, чтобы обсудить ситуацию. Мы обсуждали текущую ситуацию, что у Сергея совершенно нет сил и энергии. Сергей рассказал, как собирается «зарядиться» энергией в ближайшее время и предложил продолжить наши встречи в августе. 

Руководитель клиента принял это предложение. 

По моей субъективной оценке, Сергей действует из логики Достигателя, темп его работы очень высокий. Вероятно, Достигатель пока еще не полностью освоен.

 

Клиент 4. Ольга 34 года.

Провели 3 сессии. С 13 марта по 17 июня. (Продолжаем работать) 

Доверительный контакт был установлен сразу.

Работали с профессиональными запросами клиента.

Результат

Ольга отметила, что закрепился результат принятия себя “волнующейся”. Больше не случаются ситуации захвата эмоцией и паники при выступлениях на совещаниях.

Появилась большая уверенность в своих профессиональных навыках и компетенциях.

Я как руководитель замечаю, что повысилась результативность и своевременность выполнения “скучных” задач. Ранее они откладывали на очень долгий срок (до трех месяцев). Ольга стала больше задавать разъяснительных вопросов. Появилось много интересных идей для реализации. Ольга опирается на логику действий Достигателя. После 3 коуч-сессий видимых изменений в логике поведения нет.

Это интересный опыт проведения коуч-сессий. Установившееся отношения больше похожи на отношения руководитель – подчиненный. Во время первой сессии Ольга достаточно быстро углубилась в своё чувственное восприятие и нашла ответ на свой запрос. Ответ был в теневой зоне, Ольга заволновалась, что не удержала эмоции. Следующие встречи проходили больше на логическом уровне в рамках бизнес контекста. 

Для себя беру особенности работы с подчиненными в коуч сессиях: это безусловно развивающее пространство, это поддержка клиента, но работа может ограничиваться только бизнес темами.

Таблица 1. 

Клиент 1.

Часть 2

Моя работа с терапевтом и куратором.

Существование теневого аспекта достаточно трудная для меня тема. Мне очень сложно было начать признавать в себе тень. 

Пример такой ситуации. В сентябре я проводила собеседование с кандидатом на управленческую позицию. Уже через десять минут я поняла, что кандидат врет. Его поведение было совсем не конгруэнтно содержанию. Меня далее волновал только вопрос поиска правды. Я для себя уже приняла решение, что кандидат не подходит на рассматриваемую позицию. И не стала проводить оценку ключевых компетенций. Позднее моя коллега дала мне обратную связь по этой работе. Она отметила, что я очень сердилась на кандидата, очень эмоционально отнеслась к этой работе. Я проработала эту ситуацию с коучем, поняв свой механизм и реакцию. 

Эта ситуация демонстрирует мою экспертную логику действий. 

Другая ситуация. 

При принятии очень сложного управленческого решения Советом директоров, я предложила свое решение. Оно было очень резко прокомментировано некоторыми коллегами. И вместо того, чтобы объяснить преимущества моего решения, я сделала шаг в сторону и больше не высовывалась, чтобы не конфликтовать с коллегами. 

Здесь больше проявлена логика Дипломата.

Я активно и осознанно начала работать со своей тенью с терапевтом и куратором в сентябре. 

Конечно, самая качественная работа получалась при работе с актуальными темами “здесь и сейчас”. Иногда мне хотелось, чтобы работа была более последовательной или более быстрой. Но, к сожалению, такая тонкая работа не поддается стопроцентному управлению. Тем не менее, когда удавалось встретиться со своей Тенью, происходило что-то невероятное. Чаще от осознания чего-то нового сначала приходилось пройти через какой-то вакуум непонимания того, что сейчас происходит. Я для себя определила это как – “все слова помню, могу повторить каждое, но общий смысл не улавливаю”. И в этот момент как будто туман начинает рассеиваться, и начинают проявляться очертания чего-то нового. Как будто бы такого простого, что даже странно, что раньше я этого не понимала. Иногда в этот момент вырывались из глубины слезы, иногда начинало трясти, иногда становилось очень жарко. Каждый раз тело очень ярко реагировало. Через некоторое время (от нескольких минут до нескольких дней) ощущала прилив энергии и физических сил.

За 9 месяцев проработала темы и ситуации: 

1. Я стала осознавать, что раздражаюсь на кандидатов во время собеседования. Моя интерпретация – они говорят неправду.
2. Раздражение на коллегу, которая никак не может решить свою ситуацию с мужем. Для меня это выглядело как будто она нуждается в том, чтобы её жалели.
3. Откладывание некоторых управленческих задач на потом. Как будто нет внутреннего ресурса их выполнять. Страх ошибаться. Страх показаться слабой и неуспешной.
4. Страх проявить злость и отстоять свою позицию в конфликте.
5. Раздражение на клиентов, когда они не продвигаются в своих подобных вопросах так как я бы хотела.

Осознания: 

1. Я не принимаю себя в слабой позиции.
2. Можно чувствовать злость на близкого человека, но при этом оставаться в уважении к человеку. Злость – индикатор внутреннего отношения к ситуации, а не к человеку.
3. Не бояться обидеть/задеть человека, а рассказывать про свои чувства про влияние происходящего на меня – освобождается много внутренней энергии.
4. Злость и агрессия – табуированы для меня. Я не позволяю их проявлять себе. И с трудом различаю в других людях. В том числе у клиентов. 

В Приложении 4 выдержка из моего дневника о работе с теневыми аспектами.

В Приложении 5 конспект моей работы во время упражнения 3-2-1 в группе и в аквариуме.

Новое поведение. 

В рамках темы этой работы рассмотрю изменения меня как руководителя и коуч консультанта. 

Осознание того, что ошибки продвигают и развивают быстрее, чем их отсутствие, повысило скорость принятия решения. Мне эмоционально легче стало решать те задачи, которые ранее затягивала и откладывала. Проекты и задачи стали решаться быстрее (подтверждение моего непосредственного руководителя и подчиненных). Мое состояние, при этом более уверенное. Сопротивление заменилось на интерес и любопытство. 

Принятие себя разной развивалось одновременно с уважением к разным проявлениям моих коллег и кандидатов. Захват эмоцией раздражения заменился на намерение понять, почему человек себя так сейчас чувствует. В результате удалось системно решить несколько циклических проблем в Компании. Перестроить подпроцессы. Вскрыть неэффективные модели. 

У меня появилось много сил и энергии. Стала больше успевать. За счёт своей энергии продвинули несколько новых проектов в компании. “Зажгла” других и делегировала управление. У подчиненных стали сильнее гореть глаза. Они стали более проактивными и позитивными. Я чувствую силу поля и доверие, а мой непосредственный руководитель и собственники стали чаще интересоваться моим мнением. (Иногда даже вне рамок моего функционала). Развилась внутренняя уверенность и профессиональная интуиция. Стало больше проявлений логики действий Достигателя и Индивидуалиста.  

Осознанная работа с клиентами в коуч сессиях тоже помогала мне видеть/чувствовать свои еще непроработанные теневые аспекты. А, благодаря супервизиям, понимать, что еще в моей теневой работе даже не осознанно. 

Так в работе с клиентами я могу не увидеть проявления злости и агрессии, так как у меня еще нет принятия этого в себе. При работе с болью я очень сильно присоединяюсь к клиенту и перестаю различать, где чувства клиента, а где мои. 

При этом клиенты как правило чувствуют, что какое-то не такое присоединение, что есть что-то в текущей работе, что они не могут объяснить, но что-то не так как в предыдущей встрече.

Часть 3. (дополнительная) 

Групповая работа

Во время работы над дипломом я проводила тренинги «Управление конфликтами» и мне стало интересно провести в рамках этих тренингов групповое исследование теневых аспектов. В один из модулей я “зашила” групповую версию упражнения “3-2-1”.

Задача. Исследовать индивидуальные тени среднего менеджмента компании в групповой работе. Исследовать и сгруппировать результаты для дальнейшего анализа. 

Гипотеза

1. В групповой работе в рамках Компании возможно получение «экспресс – информации» о теневых индивидуальных аспектах, используя упражнение “3-2-1”
2. Предполагаю, что есть общее теневое ядро в данной группе менеджеров.
3. Может возникнуть сложность принятия участниками результатов работы.

Анкеты участников в Приложении 6. 

Тренинг был проведен в трех группах. 

Группа 1. Средний менеджмент обеспечивающих подразделений: финансисты, экономисты, логисты, HR, юристы, ИТ

Группа 2. Средний менеджмент департамента продаж и департамента маркетинга.

Группа 3. Средний менеджмент Производственного бизнеса и Транспортно-складского комплекса.

Всего участвовало в модуле 40 человек.

Всего анкет – 36

33% (13 человек) работало с энергией агрессии – не принимают в себе агрессию, не позволяют себе быть яркими, быть уверенным, отстаивать свою позицию. Можно исследовать дальше здесь есть проявления теневой стороны логик действий Дипломатов и Экспертов.

17% (6 человек) работало с важностью баланса работа – личная жизнь – принимать свою слабость и разность. Можно исследовать дальше, возможно, происходит выгорание Достигателей.

14% (5 человек) работало со своей непринятой теневой стороной – не всегда нужно идти напролом, важно учитывать свои особенности/интересы и особенности/интересы других участников. Можно предположить о проявлении теневой стороны логики действий Экспертов и осознании логики Достигателей.

В разных группах по-разному проявилась динамика. 

В группе 1 – участники раскрепостить во время упражнения. Приняли то, что нет плохой и хорошей энергии, важно признать в себе и использовать в жизни разную энергию. На заключительном шеринге отметили как важно было “влезть” в шкуру раздражающего коллеги, чтобы понять его и найти там для себя подарок. 

В группе 2 – энергия на последнем этапе упражнения сильно упала. Им трудно было признать, что в раздражающем человеке может быть что-то важное для них. Логику работы в упражнении поняли, но не смогли присвоить себе теневой аспект. На шеринге в основном отметили практическое применение из других частей тренинга. 

В группе 3 – динамика была неоднородной. Часть группы увидела свои “слепые зоны”. Из них трое заинтересовались дальнейшей работой. Другая часть группы скептически отнеслась к упражнению, но методично все задания выполнила. На шеринге в основном отметили, что теперь понятно, если кто-то раздражает – разберись в себе, и, что очень важно вставать на сторону своего оппонента, чтобы понимать его действия.

Результат

Групповой формат упражнения “3-2-1″в данной бизнес группе применим для экспресс-анализа теневого аспекта. 

Итог работы показал, что есть общее теневое ядро. Которое мешает этому уровню менеджеров быть более эффективными в управлении. Необходимо учитывать этот факт при принятии управленческих решений: формировании команды, формировании планов развития и обучения, формирования системы мотивации. 

Работа по интеграции индивидуальных аспектов должна продолжаться в индивидуальном формате с теми участниками, которых интересует данная работа. В данной группе – это 22% (8 человек). 

Мне интересна эта тема для дальнейшей работы в корпоративном формате и исследования. 

В данной работе я решила поделиться своим точечным опытом, который открыл для меня новые направления в моем развитии как Директора по персоналу Группы компаний и как коуч-консультанта.

Заключение 

Гипотеза моего исследования подтвердилась частично. Теневые аспекты действительно мешают руководителю быть свободным в лидерской позиции и решении сложных вопросов. Работа с тенью с коучем в течении 3-4 месяцев может способствовать изменению логики действий и позволяет попробовать точечный опыт более высокого уровня лидерства. Но за такой короткий период можно лишь осознать свой текущий теневой аспект и начать его интеграцию. 

При работе с руководителями несколько сессий нужно для установления качественного контакта. До установления глубокого контакта, работа идет больше на уровне логики. Мои клиенты с доверием пошли в работу с теневыми аспектами начиная со второй-третьей встречи. 

Исследование теневых аспектов чаще сложный и эмоционально яркий процесс. Среди наиболее частых проявлений при осознании новой части себя, которые я наблюдала у себя и своих клиентов: пауза в речи, удивление, слезы, клиент не может подобрать слова, чтобы объяснить, что он чувствует, не понимает отзеркаленные его же слова, сложно принять сильную сторону нового открытия и пр. После осознания и первых попыток принятия своей новой части я наблюдала «появление сил и энергии», появление новых творческих увлечений или возвращение к забытым хобби, желание делиться свои новым опытом и принятие коллег с похожими сложностям в поведении. 

Опыт работы с теневыми аспектами клиентов помог мне глубже осознать свои теневые аспекты. Я стала более чуткой и внимательной к своим коллегам. Они стали «зеркалом моей тени». 

Опыт индивидуальной и групповой работы показал мне причины регулярной «пробуксовки» некоторых проектов в компании и дал основу для понимания, почему мы регулярно наступаем на одни и те же «грабли». 

Знакомство с вертикальным развитием лидеров и опыт анализа логик действий руководителей стал для меня «картой» для планирования и осуществления изменений в компании.

Список литературы 

1. Роберт Джонсон “Как овладеть своей тенью”, Институт общегуманитарных исследований, 2015
2. Манфред Кетс де Врис “Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций”, BestBusinessBooks, 2008
3. Карен Хорни “Невроз и личностный рост: борьба за самоосуществление”, СПб.: Восточно-Европейский институт психоанализа и ВСК, 1997
4. Манфред Кетс де Врис “Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта”, Альпина паблишер, Москва, 2013
5. К. Г. Юнг. Аналитическая психология. СПб. 1994
6. М. Кларин “Тень лидера” Ведомости 04.12.2014, 226 (3730) 
7. Я. Мельвиль «Вертикальное развитие лидеров», CoachMagazin, декабрь, 2013, стр. 14-17
8. Д. Рук, У. Торберт “Семь превращений лидера”. HarvardBusinessRewiew (русское издание), май, 2005 г., стр. 63-73
9. Я. Мельвиль, Ю. Тертышная, Мастер-класс «Эксперт-Достигатель-Индивидуалист»,  http://coachinstitute.ru/mediateka/liderstvo/master-klass-ekspert-dostigatel-individualist.html?utm_source=mainsite&utm_medium=copy&utm_campaign=content
10. Я. Мельвиль, Вебинар “Вертикальное развитие лидеров”, http://coachinstitute.ru/mediateka/liderstvo/vebinar-vertikalnoe-razvitie-liderov.html?utm_source=mainsite&utm_medium=copy&utm_campaign=content