Джудит Макморланд
Соответствуете ли Вы своей работе? Соответствует ли Ваша работа Вам? Изучение уровней работы в организациях
12 декабря 2016, 12:42
10916
Перевод: Ульяна Жилина
Модель уровней работы Жаке* подходит руководителям, которые хотят понимать организационные сложности и работать с ними, особенно в компаниях, претерпевающих изменения.
Модель уровней работы Жаке* подходит руководителям, которые хотят понимать организационные сложности и работать с ними, особенно в компаниях, претерпевающих изменения.
*
Эллиот Жаке (18 января, 1917 – 8 марта 2003) – канадский психоаналитик и организационный психолог,
известный разработкой термина «реквизитная организация» и «теорией уровней организации»,
идущей вразрез со многими другими теориями организационного развития.
В современных непредсказуемых экономических условиях руководители предприятий стремятся к тому, чтобы возможности организации и способности ее сотрудников совпадали.
В этой статье говорится, как руководители, желающие понимать организационные сложности и работать с ними, могут применять модель уровней работы Эллиота Жаке. Особенно это касается организаций, переживающих изменения.
Здесь описана теория Жаке о реквизитной организации** и показано, как важно, чтобы люди в организациях работали на соответствующих уровнях и исполняли подходящий им объем работы.
**
Реквизитная организация представляет собой единую модель целостной системы эффективного руководства и лидерства.
Этот подход является несколько спорным, поскольку некоторые из выводов Жаке об организации
идут вразрез с преобладающими взглядами на развитие организаций.
Поучительная история
Небольшая австралазийская производственная фирма, которая много лет успешно обеспечивала местный рынок, недавно обанкротилась, поскольку ее владелец переоценил свои возможности и способности. Пять лет назад в компании работало 50 сотрудников, а ее годовой оборот составлял $ 10 млн. Организация находилась в относительной безопасности, однако, ее будущее было туманным. Чтобы улучшить перспективы фирмы, ее владелец и одновременно управляющий принял большой заказ от японской компании на производство автомобильных деталей. Этот заказ составлял 70% годового производства фирмы. Однако расширение деятельности и стремление к высоким доходам обошлись дорого: японский заказ нуждался в больших объемах и высококачественных поставках. Требовалось приобрести новое оборудование, нанять новых сотрудников (увеличить состав компании на 90%), ввести новое расписание для круглосуточной работы, необходимой для поддержания производства на должном уровне. Компания нуждалась в значительных изменениях. Тем не менее, новые машины доставили и установили без необходимых систем измерения и контроля рабочих параметров. Увеличение персонала коснулось только станочников: не наняли технических специалистов и обслуживающий персонал, не создали ни одного устойчивого плана или графика обслуживания. Сложности с установкой машин замедлили рабочие процедуры. Позднее, из-за отсутствия постоянного технического обслуживания, возникли дальнейшие задержки, а качество производства упало.
К работе не привлекли ни одного менеджера среднего звена. Владелец компаний контролировал все лично. Финансовые полномочия не делегировались, отсутствовал план внедрения продукта или проекта, потребности бывших клиентов не соответствовали новому порядку. Когда качество продукции снизилось из-за общего давления на сотрудников, прежние клиенты нашли других поставщиков. Поставщики, которым вовремя не заплатили, приняли собственные меры – отсутствие своевременной поставки еще более усугубило способность фирмы обеспечивать соответствующий объем и качество. Менее чем через год японская компания отозвала свой заказ, и фирма развалилась. Активы распродали. Лом (дорогой побочный продукт) переработали. Компания прекратила торговлю. Сотрудников уволили. Владелец потерял все вложения, общество потеряло ценные рабочие места.
Будь все это выдумкой, едва ли можно было понять, как владелец некогда успешного бизнеса допустил столько ошибок. К сожалению, не только эта история основана на подлинных событиях, такой сюжет слишком часто повторяется в большом и малом бизнесе. Изменения, с которыми столкнулась эта компания, касаются не только объема и качества: трудность перемен заключалась в их комплексности. Эта фирма не справилась с поставленной задачей, потому что владелец-управляющий не понимал, что от него требуется работа иного уровня сложности, нежели прежде: ему было необходимо научиться по-новому планировать и прогнозировать события, управлять поставками, устанавливать новые связи, уделять внимание настоящему и будущему, обеспечивать преданность клиентов, обучать сотрудников и развивать доверительные отношения в коллективе, создавать новые рабочие системы, содействовать новым отношениям между работниками, устанавливать сменный график, а также поддерживать звание добросовестного производителя. Прежде всего, ему следовало признать свои ограниченные возможности в качестве управляющего. Как владелец, он должен был озвучить принципы управления, необходимые этой фазе расширения. Ему следовало понять, что это увеличивает ценность, а не стоимость производства. В итоге, за ограниченное мышление он заплатил из своего кармана. Его навыки не соответствовали поставленной задаче.
Как консультант по изменению и развитию организаций, я общаюсь с одаренными людьми всех возрастов на разных ступенях карьеры, подавленных тем, что они больше не «соответствуют» работе, которой занимаются. От них требуется слишком много или слишком мало. Иногда бывает, что работа, которую нужно сделать, меняется сама по себе, поскольку организациям необходимо откликаться на резкие перемены окружающей среды и отрасли. Усложнение работы требует новых навыков и способов обучения.
Одна из самых сложных задач, с которой сталкиваются руководители, – чтобы нужные люди в нужное время занимали нужные рабочие места. Работодатели часто жалуются, что не могут найти подходящих людей, которые могли бы справиться с поставленными задачами. Особенно это касается управляющих должностей, несмотря на дорогостоящий и якобы строгий отбор сотрудников.
Управляющие большой пищевой компании планировали продвигать свой бизнес на международном уровне. Будучи талантливыми предпринимателями, они хотели исследовать новые возможности и развивать бизнес, а не исполнять обязанности менеджеров. Они огорчались из-за того, что менеджеры компании не стремились расширять свои полномочия. Развитие нового поколения отраслевых специалистов и прогнозирование серьезных изменений в отрасли были необходимы для выживания компании, поскольку за рубежом постоянно открываются новые рынки и возможности производства. Они дали широкую рекламу, но им так и не удалось найти генерального директора из опрошенных соискателей, хотя у каждого из них были высокие рекомендации из кадрового агентства. Все соискатели знали свое дело, но ни один из них не обладал творческим и гибким мышлением, которое, по мнению управляющих, требовалось для следующего уровня развития организации. Агентства по подбору персонала, не обладающие ясной теорией работы, не обращают внимание на управленческое воображение соискателей, необходимое, чтобы продвигать растущий бизнес на мировом рынке.
Способ организации работы влияет на все заинтересованные стороны. В приведенном выше примере компания искала человека, соответствующего потенциалу вакансии. Того, кто мог бы вообразить будущие возможности и начать осуществлять их сегодня. Кадровое агентство в данном случае сослужило дурную службу компании из-за ограниченного мышления своих сотрудников. Управляющие признали, что их таланты были, прежде всего, предпринимательскими, и им требовались дополнительные лидерские навыки, чтобы воплотить возможности этой компании.
Двум менеджерам, отвечающим за согласование работы двух подразделений колл-центра, не нравилось, что им приходится работать слишком много. От них требовали слишком многого. Знакомство с их должностными описаниями вскрывает неясные ожидания и отсутствие четких областей ответственности. Дальнейшее исследование показывает, что руководители, о которых идет речь, выполняли работу, которой хотели бы заниматься лидеры команд (управленцы уровнем ниже). Лидеры команд чувствовали себя ограниченными контролем со стороны менеджеров, хотя и признавали их «доброжелательность». Сами менеджеры тоже хотели бы посвятить себя более серьезным задачам: создавать объединяющие практики для двух отделов, справляться с нехваткой на рынке труда и конкуренцией с новыми колл-центрами, открывающимися в их городе, а также искать новые способы оценки и сохранения отраслевых знаний, но это было невозможно, поскольку они были перегружены. Они не чувствовали поддержку своего руководителя, который географически и психологически был далек от них. Он недавно пришел из другой отрасли и не признавал ценности труда и знаний этих руководителей, а также уровень сложности, которого требовала их работа на самом деле. Их свобода действий ограничивалась узкими рамками, что вело к разочарованию и чувству несправедливости. Требования, предъявляемые к этим руководителям, были слишком узки для них. Путаница в описании обязанностей, неоднозначные области ответственности и отсутствие карьерных перспектив не давали руководителям отделов развивать свои возможности в пределах текущей организационной структуры.
Большинство людей чувствует, когда их таланты, интересы и способности совпадают с рабочими обязанностями, потому что в это мгновение они испытывают чувство «синхронизации» или потока. Если такое случается, это очень хорошо. Мы чувствуем удовлетворение и возможность выразить свои способности. Это пространство исследования, границы которого мы устанавливаем сами. Когда мы испытываем чувство «потока», работа из случайного труда превращается в самовыражение. К сожалению, немногие из нас переживают состояние потока на протяжении карьерного роста. Мы чувствуем разочарование, тревогу и обиду, когда нарушается наше чувство удовлетворенности. Почему так происходит? Как объяснить этот распространенный опыт? Ответ на все вопросы, затронутые в приведенных выше примерах, лежит, как я полагаю, в том, что мы думаем об организации работы вообще и об уровнях работы в организациях, в частности.
Уровни работы – теория Эллиота Жаке.
Одним из теоретиков устройства организаций был Эллиот Жаке (1917-2013). Работа Жаке представляет надежное, подкрепленное опытом объяснение вопроса, уже упоминавшегося в начале этой статьи, а именно соответствия уровня работы сотрудников их способностям и желаниям, а также потребностям организации в должном исполнении работы. Моя цель в этой статье – представить основные положения теории Жаке об уровнях работы и показать, как эта теоретическая база может помочь управлению и совершенствованию организационной деятельности в больших и малых компаниях.
Исследования промышленности Жаке заняли более 50 лет. Обладая познаниями в естественных науках, психологии, социологии, экономике, медицине и психоанализе, он хотел разработать общую теорию человеческого поведения и общественных институтов. Его исследование сложностей и возможностей работы призывает полностью переосмыслить представления об ответственности, заработной плате, иерархии и социальной ответственности в компании. Его работы неоднозначны. Сам Жаке отвергает многие современные теории управления, поскольку они не занимаются глубинными проблемами ответственности руководителей. В свою очередь, его идеи подверглись сильной академической критике, в то же время они противоречили управленческим причудам и моде, свойственным последним 30 годам. «Великую теорию» не торопятся принимать в академических кругах, и люди часто быстро отвергают его идеи, потому что считают их доводом в пользу управленческого произвола. Противостоять этому можно с помощью переоценки работы Жаке. Международная конференция под эгидой Global Organization Design Society в Торонто в августе 2005 года собрала для этой цели ученых, менеджеров и консультантов.
Идеи Жаке нелегко понять из его собственных сочинений, но все больше ученых и практиков доводят их до внимания руководителей. В ряде международных консалтинговых компаний (например, BIOSS International, Strati ed Systems Group, Capelle Associates, People Fit) широко применяется модель Реквизитной Организации Жаке (РО). Первую конференцию, посвященную РО, провел Мельбурнский Университет Дикина, в декабре 2004 г. Крэддок составил весьма объемный перечень исследований, посвященных работам Жаке (в т. ч. 53 кандидатских диссертации), независимо от того, как они оценивают его теорию. Я считаю теорию отношений и ответственности на рабочем месте интересной и значимой. В центре работы Жаке стоит вопрос:
«Как создать организации, где люди сотрудничают друг с другом ради достижения целей компании, которая предоставляет этим людям условия, в которых они могут доверять и уважать друг друга, а также жить, прорабатывая страхи и беспокойства, а не избегая их».
Другими словами, он обращается к вопросу о том, как сотруднику воплотить свои способности, участвуя в различных организационных контекстах (лестнице иерархии), которые, как правило, господствуют над повседневной трудовой жизнью. Жаке с осторожностью утверждает, что, хотя его теория уровней работы в управленческой иерархии («фирме») имеет универсальное применение (и преодолевает культурные преграды), она не подходит многим другим видам учреждений, таким как: партнерство, кооперативы, фирмы профессионального сервиса, университеты и т.д.
Жаке основал теорию реквизитной организации (РО) на исследованиях, проведенных в бытность сотрудником Glacier Project – совместного проекта Glacier Metal Company и Тавистокского института в 1950-е гг. В работе с лидерами профсоюзов его задача заключалась в оценке равной и честной оплаты, соответствующей уровням управления. Основными определяющими условиями стали сложность и временной промежуток выполнения задачи, а также воплощение итогов работы. Чем больше временной промежуток и сложность – тем более обоснована разница в оплате. Теория реквизитной организации представляет семиуровневую модель управленческой иерархии, с временными границами ответственности от нескольких часов или дней (уровень 1) до 50 лет и больше (уровень 7).
Для Жаке понятие работы имеет определенное и точное значение. Он определяет ее как «свободу действий и суждений в принятии решений, направленных на достижение цели». Такая целенаправленная деятельность, по его мнению, присуща всем живым существам. Разница между видами заключается не в уровне их «развития», а во временных горизонтах, в пределах которых они действуют.
Человеческая деятельность, согласно Жаке, по существу, имеет преднамеренный и целенаправленный характер. Достижение цели требует, чтобы человек имел представление о будущем, укорененное в настоящем. Вся деятельность осуществляется здесь и сейчас, ее смысл заключается в намерении человека. Хороший тому пример – притча о трех каменотесах. Когда их спросили, что они делают, один ответил, что режет камень, второй – что работает, дабы прокормить детей; третий – что строит собор. Возможно, действия каменотесов были одинаковыми, но их воображение, творчество, цели и смыслы очень отличались.
Заявления Жаке о том, что уровни деятельности присущи человеку от природы, очень спорны. Критики видят в этом оправдание управленческого произвола. Однако, напротив, Жаке – сторонник этического подхода к организации труда. Он отвергает отношение к людям, как к «ресурсам», утверждая, что генеральный директор несет «священную ответственность» за обеспечение филогенической (рождающей доверие), а не параноигенической (рождающей страх) организационной ответственности. Реквизитная организация является нормативной – в ней устанавливаются необходимые (от природы) условия и объясняется, каким образом компания должна быть устроена, чтобы максимально способствовать организационному здоровью, а не предлагать воображаемые, обнадеживающие «лекарства» для организационной патологии.
В модели Жаке сотрудники каждого уровня вносят свой вклад в организацию – их обязанности и сферы ответственности различаются, но все они взаимозависимы. Ни один уровень не является более важным, чем другой – разница заключается в сроках реализации ответственности. Уровень роли и ее сложность, отсутствие ограничений и ответственность определяются временным промежутком должностных полномочий – то есть «целевым временем решения самой долгосрочной задачи или последовательности задач».
«Время может измеряться в часах, днях, годах и так далее, но это не то время, которое показывают стрелки часов. Это время намерения, время, которое существует только в настоящем, свойство целенаправленного поведения, так же, как масса – свойство физических объектов».
В английском языке выделяют несколько значений времени, но, чтобы лучше понять эти различия, следует обратиться к греческому языку. «Хронос» обозначает хронологическое (время на часах) и историческое время, но «Кайрос» – иная концепция времени, к которой отсылает Жаке. У каждого уровня работы свое время достижения цели. Данное лишь умозрительно, время Кайрос не измеряется течением времени. Оно представляет единство намерения в течение долгого времени. Жаке использует его для обозначения «оси времени намерения, которое организовано с точки зрения прошлого, настоящего и будущего, единых в настоящем». Как видно из притчи о трех каменотесах, у каждого из них была своя задача: первый каменотес имел очень узкую цель работы, его время – настоящее и ощутимое. Второй обеспечивал семью своим трудом (настоящее время и цель отстоят друг от друга). Третий участвовал в постройке собора (который он вряд ли когда-нибудь увидит завершенным). Эта история наглядно отражает представление Жаке о промежутке времени видения – целевом времени завершения самой длинной задачи или последовательности задач.
Определение ответственности руководителя с точки зрения различных промежутков времени полномочий / намерения требует глубоких перемен мышления лидеров и устройства организации. Требуемая от менеджеров работа на каждом уровне характеризуется свойством времени, а не личности. Сложность должности растет по мере увеличения временного промежутка. Это показано на рисунке 2.
Немногие компании Новой Зеландии достигают седьмого уровня модели Жаке. Fonterra, играющая все большую роль на мировом рынке, единственная компания, которая достигла 6-ого уровня, столкнулась с «разработками, которые будут представлять стратегические единицы в разнообразных средах». Villa Maria недавно открыла современную винодельню в Мангери «как часть 50-летнего плана расширения», но, как правило, головные офисы крупных корпораций / учреждений (уровни 6 и 7), расположены за рубежом. Здесь я рассматриваю Уровни 1-5 как наиболее распространенные в Новой Зеландии.
Первые три уровня работы (рисунок 1) – исполнительные. Уровень 1 связан с предоставлением повседневных услуг или товаров. Этот рутинный уровень работы строго ограничен операционными процедурами (производство, обработка документов) и характеризуется совместной работой, обучением на рабочем месте и поиском постоянных улучшений. Итоги работы измеряются по часам, дням, или кварталам. На 2-ом уровне появляются управленцы низшего звена. Их цель – доносить до 1-ого уровня рабочие требования и цели, чтобы реагировать на события или обстоятельства, не предусмотренные действующими правилами, а также для успешного согласования действий в течение года. На 3-ем уровне появляются главы отделов, которые определяют наилучшие практики создания систем и структуры, которые делают это возможным. Ежегодные бизнес-планы и учет расхода средств очерчивают временные рамки для операций в течение 1-2 лет, а также требуют сотрудничества для обсуждения приоритетных направлений расхода бюджета. Менеджеры 2-ого уровня отвечают за повышение эффективности; менеджеры 3-его уровня за поиск условий, влияющих на производительность труда, в том числе, глубинных преобразований. Трудности возникают в операционных фирмах, где существует множество руководителей разных звеньев, границы ответственности которых не ясны. В модели Жаке важно различать задачи поддержки и управления: руководители смен, например, исполняют функцию поддержки – ответственность за итоги лежит на менеджере, который отвечает за всю работу своего отдела. Без этой ясности невозможно оптимальное согласование деятельности, и рабочие могут срывать выходы других сменщиков. Менеджер отвечает не за количество виджетов / услуг в день, но за производительность отдела в целом, в том числе, обеспечение роста индивидуального потенциала, что позволяет технологическим, человеческим и финансовым возможностям наилучшим образом соответствовать местным условиям. Менеджеры 4 и 5-ого уровней отвечают за вклад в будущее. Уровень 4, на котором, как правило, находятся менеджеры старшего звена средних и крупных предприятий, требует удерживать бизнес в настоящем, рассчитывая его будущее. По моему опыту, уровень 4 является наиболее сложным для организаций Новой Зеландии, так на нем происходит отход от главных рабочих проблем (поддержания бизнеса как такового) в пользу управления преемственностью и изменениями, в том числе разработка новых средств достижения новых целей, и отказ от средств и целей, которые больше не служат возможностям бизнеса. Когда менеджеры переходят от рабочей практики к стратегическому развитию, им следует знать о различных сложностях 4-ого уровня, и о противоречиях между преемственностью и переменами. Генеральные директора, которые жалуются, что их старшие сотрудники не обладают целостным взглядом на бизнес, должны взять на себя ответственность за постановку задач руководителям надлежащим образом. Переход кандидатов от исполнения к управлению без надлежащего определения нового вида работ, требуемых от них, – частая причина противоречий или неправильного понимания на уровне 4. Уровень 5 имеет однозначный акцент на стратегических намерениях. Руководителям, работающим на этом уровне, необходимо отпустить все оперативные задачи и смотреть вовне, занимаясь созданием репутации, прибыли, культуры и долгосрочной (до десяти лет) жизнеспособности компании / организации. Ключом к пониманию важности этих различных уровней работы является понятие границы полномочий – на каждом уровне управления отдельные руководители должны проявлять рассудительность и проницательность в пределах границы своих полномочий. Люди чувствуют правомерность границы полномочий и легко распознают, когда те, перед кем они ответственны, делают или не делают вклад в развитие компании. Это соответствует принципу реквизитной организации Жаке, согласно которому на каждом уровне в рамках определенной сферы ответственности должен быть только один менеджер. Если «ось» ответственности на месте, организация процветает. Сравнивая управленческие функции в организации, можно узнать, насколько она отвечает необходимым критериям Жаке, и понять, почему люди разочаровываются, когда границы их полномочий слишком узки. Рисунок 3 изображает обычные сложности, когда границы определенного уровня слишком тесны или слишком широки.
Когда дистанция между руководителем и сотрудниками слишком велика, их рабочие и стратегические инициативы не находят поддержки. Руководители и подчиненные в таком случае работают в совершенно разных временных границах. Непонимание между ними может заключаться в том, что нижестоящие сотрудники вполне способны толковать задачи CEO как призыв к срочным действиям, тогда как намерения руководителя могут требовать осуществления в долгосрочной перспективе. Когда руководитель находится слишком близко к подчиненным – им не хватает свободы для успешной работы. Когда подчиненным не доверяют работу в соответствии с требованиями их трудовых договоров, ухудшается их самочувствие. Джиллиан Стамп расширяет понятие доверия, и утверждает, что соответствующая постановка задач и забота также очень важны для облегчения надлежащего осуществления полномочий всей организацией. Поступать по своему усмотрению – значит принимать решения в пределах личной ответственности, когда мы не знаем и не можем знать, что делать. Когда руководители жалуются на недостаток одаренных сотрудников, чтобы заполнить ключевые управленческие позиции, это свидетельствует об отсутствии необходимых должностных описаний. Дело касается скорее организационных, а не личных способностей. Это также может быть следствием того, что в потенциальных руководителях ищут неверные свойства. Джейкс и Климент очень четко описывают качества, которыми должны обладать лидеры. К ним относятся, как подтверждает Лессем:
- Необходимый уровень познавательных способностей, чтобы справляться с определенными управленческими задачами.
- Способность оценить значение как собственной работы менеджера, так и успешного руководства другими людьми.
- Соответствующие знания и навыки, а также опыт в обеих вышеуказанных сферах деятельности.
- Необходимые знания о людях и обстоятельствах.
- Отсутствие темперамента или эмоциональных характеристик, которые мешают работать с другими людьми.
Если применить эти качества к вышеуказанным примерам, то окажется, что владелец-управляющий в нашей поучительной истории не оценил задачи, связанные с объемом, рабочим расписанием, качеством, технологическими процессами, спросом и предложением. Каждое из этих измерений вызывает увеличение детализации, но именно такое (многоуровневое) взаимодействие этих измерений порождает динамическую сложность, которая требует новых способов мышления. Поскольку он не доверял сотрудникам, это помешало им своевременно завершить работу в соответствии со стандартами. Недостаток ресурсов и отсутствие системного планирования свидетельствуют о том, что фирма не смогла перейти от первоначального уровня 2 (Собственник / рабочие) до необходимого 3 или 4-го уровня организации, принимая во внимание особые проблемы отрасли. Директора в пищевой компании имели четкое представление о значении необходимого данной организации руководства и управления, так как она тоже находилась в состоянии перехода – но с 4-го на 5-ый уровень. Наши менеджеры из колл-центра находятся на 2-ом уровне и вряд ли в пределах их организации им удастся приобрести достаточный опыт для дальнейшего развития навыков, независимо от познавательных возможностей.
Жаке и Кейсон обнаружили тесную связь между горизонтом времени отдельного человека (отрезок времени, в течение человек способен удерживать рабочее внимание) и психическими процессами, которые люди используют в решении задач. Внимательно наблюдая за развитием познавательных способностей и чувства справедливости у сотрудников на разных уровнях развития карьеры, они предположили, что способность каждого человека использовать свое суждение для принятия решений со временем увеличивается. Стамп провел ряд исследований, подтверждающих это предположение, и показал, что для реализации своих возможностей, естественная способность людей высказывать суждения должна изменяться вместе с ростом их ответственности. «Когда от человека требуют слишком многого или слишком малого, это отрицательно сказывается на его самочувствии и не позволяет ему работать в полную силу». Мант вторит Жаке, когда говорит, что «ядром любой успешной организации является свобода выражать свое мнение». Проблема, согласно Манту, возникает, если молодые менеджеры занимают ответственные посты, прежде чем приобретают необходимые интеллектуальные навыки работы на определенном уровне сложности. Поскольку от них требуется слишком многое, они не справляются с уровнем работы, который был бы под силу более старшим и опытным сотрудникам. Разработка того, что Мант называет «умственным аспектом управления – способности справляться со сложными задачами в условиях неопределенности или двусмысленности» следует довольно предсказуемому пути и может быть изображена, как показано на рисунке 4.
Мы видим на рисунке 4, что угол возможного роста зависит от уровня работы. Разные виды работ требуют различного возраста. Опытным ремесленникам или техническим специалистам, которые находятся на уровнях 1 и 2, может потребоваться много времени, чтобы постигнуть неявные знания, необходимые для оценки качества продукта или решения сложных проблем, с которыми они редко имеют дело. Молодые руководители, чья карьера растет быстрее, чем кругозор, могут выгореть под напряжением слишком сложных задач. Эти наблюдения имеют особое значение для подбора и найма сотрудников. Согласование способностей и поставленных задач дает человеку чувство потока, о котором говорит Стамп. Поскольку рабочие места меняются и обязанности сотрудников растут, важным стратегическим фактором становится определение профессионального потенциала (того, кем человек станет в будущем). Как утверждает Жаке: «Если временной горизонт нового генерального директора меньше временного горизонта его роли, он потянет за собой весь бизнес. Его подчиненные, чьи способности могут находиться на уровне CEO, увидят, что их инновационные предложения не находят отклика. Сужение возможностей коснется всех уровней организации, пока компания не опустится на новый уровень, а именно, на уровень этого CEO». Обратное также верно: если временной горизонт СЕО шире, чем текущая роль, он / она будет стремиться к росту бизнеса и к тому, чтобы окружающие работали на новых уровнях. Выбор человека для необходимого уровня работы требует соответствия текущих и потенциальных способностей человека (в соответствии с его временным горизонтом и сложностью информации, которую он может обрабатывать) уровню его должности (в соответствии с временным промежутком), а также уверенности, что он обладает достаточным опытом, навыками и знаниями, чтобы успешно справляться со своей ролью, и желанием применить все свои способности.
Применение теории
Крупные иерархические организации по всему миру успешно внедрили принципы реквизитной организации. Крэддок указывает на это в своем обширном перечне, ссылаясь, например, на работы Жаке в Австралии, Аргентине и Канаде (в основном, в горнодобывающей промышленности). Австралийский документальный фильм «60 минут» в 1991 году засвидетельствовал рост производительности алюминиевого завода Comalco в Блаффе на 33% после внедрения РО. Дальнейшее увеличение производительности на 40% свидетельствует об устойчивости и истинных возможностях перемен рабочей среды. BIOSS International, которая проводит консультации по всему миру, добилась первых успехов в компании «Anglo American» в Южной Африке и Ботсване.
Учитывая, что РО внедряли, прежде всего, крупные организации, можно было бы спросить, применима ли эта модель к бизнесу Новой Зеландии, то есть, в основном, к малому и среднему бизнесу? Конечно, участники авторских курсов MBA сообщают о внедрении модели уровней работы в новозеландских организациях любых размеров. Один недавний выпускник MBA, работающий в крупной консалтинговой компании, назвал модель уровней работы «одним из наиболее полезных и прикладных уроков обучения MBA», ссылаясь на несколько примеров, где эта модель пригодилась для прояснения ролевых ожиданий в клиентской организации, подлежащей изменениям. Работа, проделанная в проекте класса МВА с использованием модели Жаке, привела к успешной модернизации в Oxygen. Эту модель также применили в рамках регионального проекта транспортного планирования. Прочие студенты за эти годы размышляли о приложении модели в своих компаниях, используя ее для подбора, развития и адаптации новых сотрудников в условиях мирового и местного рынка труда. Один МВА респондент (в настоящее время менеджер 4 уровня) признает, что возможности его развития ограничиваются рамками новозеландской компании, где он сейчас работает. Чтобы полностью реализовать свой потенциал и перейти на урони 5-7, ему требуется переехать за границу. Если его положение является общим для новозеландских компаний, то утечка кадров за границу повлияет на способность удерживать талантливых топ-менеджеров в Новой Зеландии, что грозит тяжелыми последствиями для бизнеса по всей стране.
Другое применение модели уровней работы в Новой Зеландии, в отделе многомиллионной благотворительной организации, показало, что генеральный директор и высшее руководство должны внести в работу компании определенный вклад, если хотят сохранить репутацию и целостность компании на международной арене и успешно перейти на качественно новый уровень сложности. Для этого потребовалось переосмыслить управленческие функции на уровне 4, передать повседневные обязанностей генерального директора команде менеджеров, а также прояснить, как стратегические намерения могут быть приняты в сотрудничестве с советом директоров на уровне 5. Генеральный директор и старшие менеджеры независимо друг от друга подтвердили положительную воздействие, которое реорганизация оказала на удовлетворенность работой, повышение сплоченности и производительности. Модель Жаке также может успешно применяться в управлении переменами. Консультант по управлению переменами, который работает преимущественно в общественных и некоммерческих организациях, описывает уровни работы, как «легко понятную модель, которая направляет высшее руководство и помогает менеджерам делегировать полномочия, набирать сотрудников и т.д. Эта модель также предоставляет надежные обоснования изменений, понятные сотрудникам». Генеральный директор крупной некоммерческой организации, работающей с людьми и семьями, страдающими психическими заболеваниями, перестроил организацию в соответствии с принципами модели уровней работы, с тем, чтобы организация имела «потенциал для управления текущей деятельностью, откликалась на изменения окружающей среды и заранее планировала разработку новых услуг». Учитывая накопленный опыт, нас с ним попросили разработать серию семинаров по развитию для организаций в этой сфере, чтобы они могли более эффективно соответствовать ожиданиям и предоставлять больше услуг в будущем. В частности, это требует от учреждений осведомленности о возрастающей сложности новых видов услуг, а также проблемах, с которыми они столкнутся при найме соответствующих людей и установлении связи и рабочей системы, которые будут поддерживать их организацию в долгосрочной перспективе. Повышение возможностей требует тщательного подбора квалифицированных людей. Задача, как я указывала в этой статье, заключается в управлении динамическими взаимосвязями между возможностями и их развитием по мере роста сложности организации.
Невозможно дать исчерпывающий обзор модели уровней работы Жаке в одной статье. Тем не менее, я надеюсь, что смогла познакомить одних с этими идеями и поощрить других к их дальнейшему изучению. Я также надеюсь, что помогла читателям узнать больше о важных вопросах, лежащих в основе организационной структуры и практики управления. Все большее число людей на разных уровнях в организациях пытаются применить эти идеи в компании и своей личной работе, особенно в условиях перемен. Соответствует ли Ваша работа вам? Соответствуете ли вы своей работе? Это важные вопросы. То, как мы думаем о работе и ее выражении, составляет ответы, которые мы ищем. Жаке создал столь необходимую основу, с помощью которой можно решать насущные вопросы возможностей и способностей организаций сегодня и в будущем. Задача состоит в том, чтобы применить эту теорию на практике в широком диапазоне организационных условий так, чтобы люди и учреждения, в которых они работают, могли бы воплотить свои возможности.
Обучающие программы развития для руководителей:
- Двухступенчатая программа переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций», Санкт-Петербург
- Дистанционный курс «Недирективный стиль управления: переход от Я к Мы»