Институт Коучинга
Яна Мельвиль
Стать Мастером изменений
15 января 2018, 13:44
329

Это интервью с куратором и идеологом программы «Мастер изменений», Яной Мельвиль, коучем и бизнес-тренером Института Коучинга. Мы говорим с Яной о том, почему тема изменений в бизнесе сегодня особенно актуальна, что значит стать Мастером изменений в организации, и какова концепция новой трехмесячной программы Института.

 

- Яна, у вас в апреле 2018 года запускается новая программа «Мастер изменений».  Расскажите, как возникла эта идея и почему вы выбрали именно эту тему?


- Мы, как консалтинговая компания, уже 16 лет непосредственно работаем с организациями, помогая им проходить через кардинальные, глубокие, порою болезненные трансформации. И наблюдаем, что если раньше в основном внедрялись изменения локальные, на уровне отделов, то сейчас многие компании полностью перестраиваются. Это может быть ребрендинг бизнеса, слияние компаний, внедрение Agile, переход в бирюзовую концепцию, выход на новые рынки, в новые регионы.


Изменения могут быть и не такими глобальными, но тоже значимыми. Например, в результате ротации руководителю дают новое направление деятельности и переводят в другой филиал. А там совершенно другие люди, бизнес-процессы. Что делать? Менять все на новом месте или меняться самому? Это непростые вопросы для человека «у руля» - перемены влекут риски. Но и без изменений нельзя. В период высоких скоростей и «хронической» неопределенности они становятся частью бизнес-культуры.

 

Но не каждый руководитель может справиться с такой непростой задачей – трансформацией компании. Как говорит Ицхак Адизес, бизнес-консультант с мировым именем: «Изменения порождают проблемы, проблемы требуют решения, а реализованные решения порождают новые проблемы».


Вот почему мы решили создать новую программу, «Мастер изменений», которая поможет собственникам, руководителям, менеджерам проектов, HR-менеджерам легче справляться с изменениями в бизнесе. 

 

- Яна, а с какими сложностями сталкиваются руководители, реорганизующие бизнес?


- Это зависит от ситуации. Например, огромное количество организаций проходит сейчас через сокращение штата. Это влечет за собой перераспределение ответственности и полномочий. Случается, что вчерашние линейные сотрудники становятся руководителями, а компетенций и личных качеств им не всегда хватает.


При этом в команде ломаются привычные и разделяемые всеми ценности. Да и вообще, люди в целом не готовы к тому, чтобы делать ту же работу меньшими ресурсами.  Как в таких условиях руководителю мотивировать свою команду и достигать поставленные цели? Чаще всего в таких ситуациях бизнес начинает терять прибыль.


Или, рассмотрим ситуацию, когда один бизнес покупает другой. Топ-менеджерам необходимо «перенастроить» всех людей, которые в этих компаниях работали до слияния. Как? «Привить» им единую миссию и стратегические цели, сформировать новую культуру, этику, традиции… А как на самом деле разворачивается ситуация? Сотрудники проявляют сопротивление. Выдают инфантильные реакции на перемены: «я попробую действовать так же, как раньше действовал – глядишь, прокатит».  Или устраивают «потёмкинские деревни»: «мы сделаем вид, что мы соответствуем новым правилам, а на самом деле будем думать и делать как раньше». Всё это не может остаться незамеченным для клиентов и партнёров. В результате у компании репутационные и финансовые потери.


Так что, к сожалению, трансформация в компаниях не всегда проходит успешно. Иногда задуманное не реализуется. Или реализуется, но в итоге только ухудшает положение дел.

 

- Получается, любое значимое нововведение - это потрясение для бизнеса? 


- Да, психологически любое изменение для человека – это маленькая смерть. Представьте себе организацию, которая выходит на новый рынок, в новые регионы. Казалось бы, таким изменениям можно только радоваться: компания станет крупнее, сильнее, начнёт зарабатывать больше денег… В действительности, это точно такой же стресс - для руководителя и его команды - как при сокращении штата. Потому что люди понимают - теперь нужно будет работать больше, ответственность будет серьёзнее, компетенции нужны будут другие. И неизвестно, соответствуют они им или нет, смогут им научиться или нет?


Самая типичная ошибка в таких ситуациях в том, что компании переоценивают свои ресурсы и системно не готовятся к изменениям – нет четкого единого видения на топовом уровне, нет правил, не выстроены отношения внутри команды. Нет понимания, какая скорость изменений на каком этапе адекватна. Когда можно ускориться, а когда нужно дышать и спокойно ждать, продолжая при этом сопровождать изменения определенными процедурами. Образно говоря, компании «садятся на шпагат» и «рвут себе связки». Такова цена незнания законов изменений.


В какой-то момент топ-менеджеры понимают, что они просто живут на работе. Каждое их действие происходит через боль, и дальше так продолжаться не может. И они, как правило, зовут консультантов.


- Но ведь можно найти в команде и сподвижников изменений. Разве нельзя опереться на них?


- Конечно, на них можно и нужно опираться. Но нужно понимать, что таких в компании будет не больше 20%. А 50% людей вообще не смогут даже сформулировать свое отношение к изменениям - им скорее всего понадобится дополнительная информация и время, чтобы все обдумать, а до тех пор они будут сопротивляться. Еще у 20% коллектива перемены вызовут волнение и страх – вы можете их даже потерять. И 10% отведено скептикам, которые придерживаются мнения «а раньше жилось лучше».


Сопротивление изменениям – это свойство психики любого человека. Мы так устроены – всегда стремимся к стабилизации. С изменениями справляются лучше те руководители, которые понимают, что сопротивление -  неотъемлемый этап адаптации каждого из нас. Просто заинтересованные в переменах люди проживают его быстрее.


- То есть, судя по статистике, большинство не поддерживают изменений в компании. Что вы тогда рекомендуете руководителям, чтобы изменения проходили проще, быстрее и без потерь?


- Я могу рассказать о том системном подходе к изменениям, который мы используем сами, как консультанты, помогая другим организациям.

Во-первых, лидер должен задать себе вопрос – а как он сам относится к переменам? Может ли он сам назвать себя Мастером изменений? Если нет, то важно работать в этом направлении на личностном уровне, расширять свое видение насчет того, что происходит, почему и куда это ведет. В Институте мы называем такой процесс «изнутри наружу», когда личностные изменения руководителя начинают продвигать всю компанию.


Во-вторых, нужно оценить качество взаимодействия лидера и команды. Помогает ли он другим осознавать смыслы изменений, находить оптимальные способы поведения и развития себя в новой реальности, а не сопротивляться и впадать в панику? Может ли организовать эффективное взаимодействие в команде, сделать ее поддерживающей средой для внедрения изменений? 


И, наконец, главный проводник изменений должен принимать такие интегральные решения и планировать такие действия, которые учитывают все уровни и функции компании, как системы. Как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Словом, изменения могут стать успешными и экологичными для всех, если соблюдены эти три условия. И именно их мы будем прорабатывать на «Мастере изменений».


Кроме того, ведущие программы будут помогать участникам интегрировать изменения в своих компаниях, отделах, командах – через поддержку, детальный разбор их кейсов, обратную связь и личный коучинг. Мы поделимся кейсами из своей многолетней практики. Рассмотрим теорию изменений, но на 90% будем давать практические навыки и технологии.


Так что, если вы хотите стать Проводником изменений в своей организации, присоединяйтесь к команде единомышленников.


Подробнее о «Мастере изменений» вы можете узнать здесь или свяжитесь с нами по телефону +7 (951) 663-94-40, Наталья Евженко.

_________________________________________________________________________


 С Яной Мельвиль беседовала Олеся Крамаренко