Топ-100
Институт Коучинга
12 января 2023
243
LDP-дебрифинг изнутри: как превратить итог исследования в бизнес-результат

Когда отчет с результатами LDP-исследования у вас на руках — это вовсе не конец. Более того, всё только начинается. Потому что после прочтения отчета вопросов у вас будет больше, чем ответов.


Поэтому следующая остановка — дебрифинг.



Мода или сигнал SOS? Почему сейчас ВРЛ так популярно

Как видит его клиент и какие эффекты получает.


1. Дебрифер вместе с результатами LDP-исследования направляет клиенту письмо-приглашение, которое содержит вопросы для подготовки к дебрифингу.


Дебрифинг — это «дорога с двусторонним движением», поэтому подготовка важна с обеих сторон. Клиент в этом процессе — соучастник и творец, а не пациент. Хороший дебрифинг — это сотрудничество двух взрослых людей.


Мне приходилось переносить дебрифинги, если человек к нашей встрече прочел отчет «по диагонали», не выделив время на рефлексию по предложенным темам. Угроза низкого качества результатов обычно неплохо мотивирует.


2. Встреча-дебрифинг, во время которой происходит «приземление» результатов на реальность клиента, занимает в среднем 1,5 часа. Это процесс исследования, что человек сам понимает про себя и свое развитие, какие вызовы стоят перед ним как перед лидером — с упором на управленческую эффективность.


Чтобы вертикальное развитие случилось, нужны два условия: наличие вызова и готовность самого человека, сопряженная с мотивацией. Два этих элемента обязательно исследуются в дебрифинге.


Важно, что дебрифинг — это не коучинг. Хотя элементы коучинга в нем присутствуют. Я всегда начинаю дебрифинг со знакомства с клиентом и его контекстом. А именно, что и как повлияло на него, его развитие, его формирование как лидера и человека. Интересно, что рассказы бывают самые разнообразные: от краткого резюме, как для работодателя, до истории жизни и рассказов о постепенной трансформации смыслов.


Второй вопрос всегда связан с вызовами, который человек испытывает прямо сейчас. Вызовы могут быть как связанными с деятельностью, так и более широкими, жизненными. И третий вопрос: как клиент хочет построить наш дебрифинг, что ему было бы наиболее важно получить в результате нашего взаимодействия.


Опросник показывает, как человек мыслит, как выглядят его ментальные установки в основных плоскостях (Я – МЫ – ОНО). А когда мы соединяем реальность (контекст) человека и его установки, то получаем объемную картину.


Дебрифер помогает клиенту посмотреть на его систему смыслообразования снаружи и по-настоящему встретиться с реальностью. Так клиент получает дополнительную возможность управления этой реальностью. Основной фокус нашей работы при этом направлен на существующие вызовы лидера и его развитие как управленца.


3. По окончании дебрифинга клиент уходит, как минимум, с пониманием:

— как сейчас выглядит его смыслообразование, как его ментальные установки работают в его жизни: где помогают, а где мешают;
— на каких областях ему важно сфокусировать свое внимание в ближайшем будущем, чтобы справиться с вызовами и достичь целей;
— какие простые практики развития помогут продвижению в нужном направлении.


Если человеку важно, чтобы движение совершилось быстрее и эффективнее мы, конечно, рекомендуем сопровождение коуча.



Пример из практики

Руководитель департамента — поздний Достигатель. Своим основным вызовом считал свои амбиции на рост влияния. График в исследовании показал, что он словно заперт в Достигателе. Его ментальные установки не выпускают его за обусловленные социумом рамки.


В процессе дебрифинга мы выявили, что масштаб его личности, похоже, не соответствует занимаемой позиции — «королевство маловато». Но вместе с тем мы обнаружили одну из его ценностей — качество проживания жизни. И это не было для него связано с увеличением влияния. Именно внутренний конфликт, возникший между этими точками, создавал состояние запертости.


Как только конфликт был обналичен, напряжение разрядилось. В дальнейшем, следуя за своей ценностью, клиент оставил текущую позицию в компании, некоторое время работая на более низкой позиции. Но при этом он смог уделять больше времени своей семье, его увлечениям. Тому, что давало ему энергию и чувство удовлетворения. Он почувствовал себя полноценно проживающим свою жизнь. Его решение совпало с локдауном во время пандемии. Поэтому стрессы корпоративных изменений на него никак не повлияли. В дальнейшем человек переключился на создание собственного проекта, который помог реализовать его амбиции.



Дебрифинг с точки зрения консультанта-дебрифера

Позиция и подход


Дебрифинг — это искусство, настоящий парный танец. Иногда он напоминает мне фламенко: даже если ты на танцполе один, ты — не солист, ты танцуешь с гитаристом.


У дебрифера три фокуса внимания: он сам (состояние, позиция и намерение), его клиент и то, что происходит между ними в процессе общения.


Подготовка дебрифера начинается с формирования гипотезы, которую тот строит на основании доступных ему данных опросника и отчета. Гипотеза — это предположение, которое строится вокруг некой важной динамики развития человека, без которой его дальнейшее развитие затруднено. Прежде всего, в какой логике находится так называемый «центр тяжести» смыслообразования. Иными словами, с позиции какой логики человек интерпретирует мир и себя в нем чаще всего.


Работа с гипотезой помогает разобраться, в чем основная дилемма развития клиента в настоящий момент и в каком направлении находится ее разрешение.


В процессе этой работы мы выясняем:
— какие подходы к решению своих задач человек может/предпочитает выбирать;
— какие стратегии/действия он склонен использовать в настоящий период;
— что выпадает из поля его внимания и смыслообразования (и какие последствия это для него имеет);
— что могло бы быть направлением развития;
— одна-две ключевые области осмысленной работы.


Иными словами, дебрифер использует гипотезу, чтобы помочь клиенту выявить и исследовать те области его бытия, где что-то «его имеет», то есть находится вне зоны его осознания и управляет им.



Пример из практики

Руководитель, мужчина 35 лет, винит себя в том, что во взаимодействии со своими людьми он недостаточно добр, плохо их слушает и т.д. Это создает ему излишнее напряжение в работе, а для сотрудников выглядит как странные метания от жесткого контроля до анархии. Соответственно, атмосфера в департаменте далека от созидательной, что сказывается на продуктивности всего подразделения. Да еще и периодически люди меняются — некоторые не выдерживают и уходят. У самого клиента существует убеждение, связанное с неким «стандартом доброты и внимания», которое должен проявлять руководитель к своим сотрудникам. И он никак не может в него вписаться.


При расмотрении результатов LDP-исследования у дебрифера родилась гипотеза о том, что не признаваемая интровертность клиента создает для него сложности. Интровертность способствует закрытости наружу, а контекст (среда) требует открытости и определенных качеств: внимания к другим, толерантности, способности быть интегратором. В доминирующей логике действия клиента — Достигатель — высока ориентированность на стандарт, принятый в его среде. Человеку сложно признать свою интровертность как жизненную данность, влияющую на его отношения с другими. В результате он ругает самого себя за неспособность быть иным: более внимательным к сотрудникам, более «теплым» и созидающим. В дебрифинге самым важным было подсветить клиенту напряжение между его интровертностью и его недовольством отношениями с людьми.


Когда клиент признал свою интровертность и то, что ему, в силу личностных особенностей, сложно с людьми — он их плохо чувствует — наступило облегчение. Появился шанс найти те способы взаимодействия, которые будут подходить именно ему. Как я, такой, как есть, могу научиться ближе общаться? Как дать людям пространство? Какие инструменты помогут в управлении?


Признание своей сущности ослабляет недовольство самим собой и позволяет двигаться дальше. Если на дебрифинге удается сделать этот шаг, клиент может получить ощутимый эффект уже во время встречи.


Поскольку логика Достигателя является конвенциональной, влияние среды (контекста) здесь является основополагающим — человек стремится быть таким, каким требует его среда. Важно понимать, что в Достигателе люди не осознают влияние контекста, поэтому зависимость от него высока. И основная задача дебрифера здесь — помочь заметить это влияние. Чтобы ослабить внутреннюю напряженность, нужно признавать свое Я в этом качестве и наблюдать за ним.


Измерение Я всегда важнее, это основной рычаг изменений. Бесполезно работать с измерением МЫ (межличностное взаимодействие), если Я находится вне осознания.



Про вертикаль, которой нет

Люди привыкают думать, что самое важное в вертикальном развитии — это перейти в следующую логику. Это не так. И дебриферу важно донести до человека эту мысль.


Вкладываться в переход в другую логику далеко не всегда целесообразно. Нередко самый важный шаг — это консолидация и оздоровление доминирующей логики, подтягивание неинтегрированных «хвостов» предыдущих. Именно консолидация поможет подготовиться к естественному переходу.


Важно понимать, что русское название «Вертикальное развитие лидеров» ограничивает наше понимание. Все-таки это не вертикаль, а холон (матрешка).
Смысл не в том, чтобы срочно стать Стратегом, что в нашем понимании равно стать успешным. А в том, чтобы текущая логика действий соответствовала задачам и вызовам, с которыми вы сталкиваетесь. А также, чтобы вы осознавали направления вашего развития для того, чтобы это соответствие случилось.


Пройти LDP-исследование вы можете у нас. Авторизованные дебриферы Института Коучинга проведут тщательную диагностику и определят вашу логику действия.


Svetlana_Kokareva

Светлана Кокарева

executive-коуч,
фасилитатор,
авторизованный
дебрифер Harthill
Leadership
Development Prоfile

243



Еще по теме
Вертикальное развитие для поддержки перемен
Спиральная динамика: история развития