Давид Баркан
Рост vs развитие: лидеры бизнеса в эпоху перемен
29 декабря 2014, 14:58
3212
- В Вашей лекции Вы говорите, что основное отличие успешных компаний в кризисе не в том, что они знают правильный рецепт, некое "петушиное слово". Их отличает способность включиться, думать и проводить "адский", тяжелый труд по изменению своего подхода к ведению бизнеса. На вопрос, "Почему одни компании могут включиться, а другие нет?" Вы ответили, что причины следует искать в первом лице. Каковы основные характеристики первого лица, способного успешно перестроить свою компанию в условиях кризиса?
Я хотел бы привести цитату из «Положения об уложениях» императрицы Екатерины II. Для того чтобы понять, что же России надо, она собрала комиссию из представителей разных сословий и попросила их подготовить свои предложения. Читая эти предложения, императрица делала на полях свои пометки. В нашей библиотеке есть старинное издание этих пометок. Теперь посмотрите, что говорит здесь Екатерина:
«Наука правления состоит в обращении людей к добрым привычкам, в препятствовании и уменьшении дурных привычек, но весьма важно предупредить ту недвижимость, которая последует от всех обычаев хороших или худых».
В этой цитате содержится ответ на Ваш вопрос, лидеры способные трансформировать компанию в условиях кризиса - это те лидеры, которые сами ненавидят рост без развития. Это первейший фактор. В России долгое время рынок рос как на дрожжах, и было очень просто собирать сверхприбыли, не делая для этого каких-то сверхусилий: росли сетевые структуры, строительный рынок, были огромные возможности для роста различных производственных предприятий. Прекрасно ответил одному нашему методисту директор макаронной фабрики. Она его приглашала на семинар, а он ей сказал: "Раечка, о чем вы говорите - молотим в 3 смены - нам и так хорошо".
Первое и главнейшее качество лидера, способного заставить своих сотрудников двигаться и думать - это абсолютное нежелание самому лично успокаиваться на росте.
В некотором смысле те годы роста, которые мы прошли, были поверочным оселком - люди, которые не перестали в это время думать о развитии и являются настоящими руководителями, солью земли.
Я хочу привести Вам 3 примера из 3-х категорий управленцев: молодых, среднего возраста и людей пожилых, для которых развитие - это высшая ценность.
Первый пример - это "MC-Bauchemie Russia". Ведь что отличало и отличает Александра Мондруса? Фирма росла очень быстрыми темпами, строительный рынок, бум, можно было «шлепать» что угодно и прилично продавать. Но первой и главной заботой Александра было постоянно выводить на рынок что-то новое и заставлять своих сотрудников думать над этим новым. Начиналось с какого-то небольшого сотрудничества с одной из лабораторий нашей «Техноложки», а теперь у него целый исследовательский отдел, который постоянно вбрасывает в компанию новые технические идеи. И при этом Александр постоянно думает об обновлении того, что происходит в управлении. Казалось бы, ну сиди ты себе спокойно - великолепная маржа и все остальное, но нет - надо еще вот это, и вот это и вот это!
Давайте возьмем человека среднего возраста. Что происходит у Николая Ивановича Тютюнникова на «Каравае»? Абсолютно то же самое! Он постоянно заставляет своих думать и работать над тем, чтобы выводить на рынок новые продукты. Качество продукции и так отличное, есть признание, есть спрос и все хорошо. При этом каждые 3 месяца появляется что-то новое. Например, над последним батоном полгода работали в лаборатории - казалось бы, зачем - итак ведь 100 наименований.
Крепко за 70 Анатолию Павловичу Злобину, генеральному директору универмага «Московский» - и каждое еженедельное совещание он начинает словами: "Ребята, что нового мы придумали за эту неделю?". А ведь это универмаг - ну что там можно изобрести? И, тем не менее, - постоянное развитие, непрекращающийся поиск нового.
Все эти люди не желают жить во вчерашнем дне. Им самим скучно работать в условиях уже решенных задач, они постоянно придумывают что-то новое и являются инициаторами изменений в своих компаниях.
- Что еще кроме постоянного стремления к развитию отличает первых лиц, способных перестроить свою компанию в текущих условиях?
Умение собирать вокруг себя талантливых людей - тех, которые способны придумывать и внедрять новое. Умение чувствовать в людях что-то важное, что необходимо для развития компании. Важно продвигать людей в соответствии с тем, как они выдумывают, и какой реальный вклад вносят в развитие компании.
Не устаю цитировать Дэвида Недлера звездного консультанта, который вместе с Дэвидом Кернсом вытаскивал Ксерокс из той ямы, куда компанию загнали японцы («Пророки во тьме или Рассказ о том, как "Ксерокс" восстал из пепла и дал бой японцам» - - это отличный практический учебник по реструктуризации). В какой-то момент Недлер сказал Кернсу: "Понимаете, в чем ваша главная ошибка - вы продвигаете не тех людей, которые реализуют концепцию качества", он собрал статистику и увидел, что в то время как в управлении продвигали, допустим, Джона, Билла и Джорджа, компания на самом деле росла благодаря изменениям, инициированным Диком, Смитом и Биллом.
Конечно, здесь нельзя чересчур увлекаться - не стоит делать из всех хороших специалистов бездарных руководителей. Но сейчас это вопрос актуальный - сейчас то, что не придумано, то не завоевано.
Что еще? У Тютюнникова идеально точная постановка задачи, в которой, как известно, скрыта половина успеха, и удивительный нюх на то, что может приносить пользу.
Шло заседание Европейского правительства, выступала министр культуры: «В Америке выпускается 600 фильмов в год, в Европе - 650, качество нашей аппаратуры ничуть не хуже (американцы еще иногда у нас покупают), европейские актеры точно не уступают американским - почему же при всех этих входящих Европа на три четверти смотрит американские фильмы?!» В зале воцарилось молчание, и она сама ответила на свой вопрос: «Так происходит потому, что американский продюсер начинает думать о том, как он будет продавать фильм, уже в тот момент, когда к нему приходит сценарист с первой идеей сценария, а европейский - когда снимаются последние кадры фильма». Такая способность чувствовать, что может принести прибыль, отличает всех перечисленных мной героев.
- Что же происходит с людьми, которые не были такими приверженцами постоянного развития еще до кризиса - есть ли у них шанс «проснуться»?
Это не просто и, к сожалению, сегодня среди наших лидеров часто видна пассивная реакция на события - уход в плохое - «всем сейчас плохо и нам плохо, нужно вот тут ужаться и вот тут ужаться, и тогда мы как-то все это перетерпим».
Прежде всего лидер должен осознать, что ситуация изменилась и изменения необходимы. Далее, ему необходимо собрать команду, способную найти яркие решения и внедрить их и начать эффективно управлять этой командой. То есть я как лидер могу создать условия для того, чтобы в компании возникали и внедрялись новые идеи и шли продуктивные изменения.
Но тут есть и другой вопрос. Гаврила Харитонович Попов сказал - "Любая революция заканчивается вопросом о нормативах". Я бы перефразировал это так: «Любое развитие заканчивается разговором о том, чьи интересы мы затрагиваем».
На мой взгляд, есть 4 группы: люди, которые яростно ненавидят изменения, люди которые просто их не любят, колеблющееся большинство и люди, которые поддерживают изменения.
Любые изменения в компании обязательно порождают все эти группы, поэтому лидеру, который их внедряет очень важно не ограничиваться яркими лозунгами и ожидать, что изменения произойдут сами собой. Важно организовывать эффективную политическую поддержку менеджерских решений, нужно уметь находить своих союзников, создавать коалиции, разбивать враждебные коалиции, перетаскивать на свою сторону пассивное большинство и удалять из компании наиболее ярых противников изменений. На эту тему есть замечательная книга Гая Бенвенисте «Овладевайте политикой планирования», которую я очень рекомендую прочесть нашим менеджерам.
- Как вы видите роль консультанта в помощи компании в процессе изменений?
Мне кажется, есть 2 основные роли. Одна из них состоит в некой "психолого-технологической" поддержке изменений через активизацию потенциала команды и это больше характерно для специалистов вашего профиля - бизнес-коучей и т.п. Вторая - это роль научного руководителя процесса изменений, проекта преобразования фирмы.
В любом случае главная цель консультанта - вовлечь самих людей в компании в реализацию проекта изменений.
В обеих ролях консультанту важно понимать, что он не может предложить компании решение. Все, что он может - это либо помочь человеку найти ответ самостоятельно, либо предложить ему совет. Мне иногда говорят: "Давид Иосифович - Вы уверены в своем решении? Давайте мы его внедрим и в случае успеха заплатим Вам хорошие деньги, если же нас постигнет неудача, то пускай консультант платит ". Я всегда отвечаю - "Коллеги, вы были бы совершенно правы, если бы я действительно мог предложить Вам решение, но я этого сделать не могу. Все, что я могу - дать совет, который превратится в решение, будучи преломленным через ваш управленческий опыт и ваше понимание ситуации и будет воплощен в жизнь вашим персоналом - а это явно находится вне зоны моего влияния".
Я очень люблю рисовать клиентам вот такой круг - в нем 2 зоны, 2 составляющих любой проблемы, стоящей перед руководителем - одна зона моделируемая, в ней находятся системные, научные знания, методики, модели - то, что может предложить консультант. Другая зона «индивидуально-личностно-думальная»: в ней видение ситуации, тотальная информация, учет взаимоотношений лидера со всеми людьми в компании, его интуиция, его бессонные ночи. Решение - это всегда продукт объединения этих двух зон.
Однажды у меня были переговоры об одном очень хорошем заказе - интересная работа, сумасшедше выгодная по деньгам. Крупномасштабный и амбициозный проект в серьезной компании, который должен был быть хорошо оплачен. Мне очень хотелось сказать, да ладно, какие разговоры, сделаем мы вам все. Но, проведя детальное исследование ситуации, я сказал руководителю компании - "я возьмусь за этот проект только в том случае, если вы будете тратить на него 30% своего времени". И дело не сложилось - клиент подумал и сказал, что все-таки не готов уделять этому столько времени. Я считаю, что поступил правильно, и консультантам важно поступать именно так в особенности сейчас.
Это очень актуально именно сейчас в кризисе. Важно, чтобы люди, которые будут реально внедрять решения, принимали их самостоятельно. Хороший консультант - это лишь катализатор процесса изменений, который помогает им начаться с помощью своей энергии и своих знаний.
Я хотел бы привести цитату из «Положения об уложениях» императрицы Екатерины II. Для того чтобы понять, что же России надо, она собрала комиссию из представителей разных сословий и попросила их подготовить свои предложения. Читая эти предложения, императрица делала на полях свои пометки. В нашей библиотеке есть старинное издание этих пометок. Теперь посмотрите, что говорит здесь Екатерина:
«Наука правления состоит в обращении людей к добрым привычкам, в препятствовании и уменьшении дурных привычек, но весьма важно предупредить ту недвижимость, которая последует от всех обычаев хороших или худых».
В этой цитате содержится ответ на Ваш вопрос, лидеры способные трансформировать компанию в условиях кризиса - это те лидеры, которые сами ненавидят рост без развития. Это первейший фактор. В России долгое время рынок рос как на дрожжах, и было очень просто собирать сверхприбыли, не делая для этого каких-то сверхусилий: росли сетевые структуры, строительный рынок, были огромные возможности для роста различных производственных предприятий. Прекрасно ответил одному нашему методисту директор макаронной фабрики. Она его приглашала на семинар, а он ей сказал: "Раечка, о чем вы говорите - молотим в 3 смены - нам и так хорошо".
Первое и главнейшее качество лидера, способного заставить своих сотрудников двигаться и думать - это абсолютное нежелание самому лично успокаиваться на росте.
В некотором смысле те годы роста, которые мы прошли, были поверочным оселком - люди, которые не перестали в это время думать о развитии и являются настоящими руководителями, солью земли.
Я хочу привести Вам 3 примера из 3-х категорий управленцев: молодых, среднего возраста и людей пожилых, для которых развитие - это высшая ценность.
Первый пример - это "MC-Bauchemie Russia". Ведь что отличало и отличает Александра Мондруса? Фирма росла очень быстрыми темпами, строительный рынок, бум, можно было «шлепать» что угодно и прилично продавать. Но первой и главной заботой Александра было постоянно выводить на рынок что-то новое и заставлять своих сотрудников думать над этим новым. Начиналось с какого-то небольшого сотрудничества с одной из лабораторий нашей «Техноложки», а теперь у него целый исследовательский отдел, который постоянно вбрасывает в компанию новые технические идеи. И при этом Александр постоянно думает об обновлении того, что происходит в управлении. Казалось бы, ну сиди ты себе спокойно - великолепная маржа и все остальное, но нет - надо еще вот это, и вот это и вот это!
Давайте возьмем человека среднего возраста. Что происходит у Николая Ивановича Тютюнникова на «Каравае»? Абсолютно то же самое! Он постоянно заставляет своих думать и работать над тем, чтобы выводить на рынок новые продукты. Качество продукции и так отличное, есть признание, есть спрос и все хорошо. При этом каждые 3 месяца появляется что-то новое. Например, над последним батоном полгода работали в лаборатории - казалось бы, зачем - итак ведь 100 наименований.
Крепко за 70 Анатолию Павловичу Злобину, генеральному директору универмага «Московский» - и каждое еженедельное совещание он начинает словами: "Ребята, что нового мы придумали за эту неделю?". А ведь это универмаг - ну что там можно изобрести? И, тем не менее, - постоянное развитие, непрекращающийся поиск нового.
Все эти люди не желают жить во вчерашнем дне. Им самим скучно работать в условиях уже решенных задач, они постоянно придумывают что-то новое и являются инициаторами изменений в своих компаниях.
- Что еще кроме постоянного стремления к развитию отличает первых лиц, способных перестроить свою компанию в текущих условиях?
Умение собирать вокруг себя талантливых людей - тех, которые способны придумывать и внедрять новое. Умение чувствовать в людях что-то важное, что необходимо для развития компании. Важно продвигать людей в соответствии с тем, как они выдумывают, и какой реальный вклад вносят в развитие компании.
Не устаю цитировать Дэвида Недлера звездного консультанта, который вместе с Дэвидом Кернсом вытаскивал Ксерокс из той ямы, куда компанию загнали японцы («Пророки во тьме или Рассказ о том, как "Ксерокс" восстал из пепла и дал бой японцам» - - это отличный практический учебник по реструктуризации). В какой-то момент Недлер сказал Кернсу: "Понимаете, в чем ваша главная ошибка - вы продвигаете не тех людей, которые реализуют концепцию качества", он собрал статистику и увидел, что в то время как в управлении продвигали, допустим, Джона, Билла и Джорджа, компания на самом деле росла благодаря изменениям, инициированным Диком, Смитом и Биллом.
Конечно, здесь нельзя чересчур увлекаться - не стоит делать из всех хороших специалистов бездарных руководителей. Но сейчас это вопрос актуальный - сейчас то, что не придумано, то не завоевано.
Что еще? У Тютюнникова идеально точная постановка задачи, в которой, как известно, скрыта половина успеха, и удивительный нюх на то, что может приносить пользу.
Шло заседание Европейского правительства, выступала министр культуры: «В Америке выпускается 600 фильмов в год, в Европе - 650, качество нашей аппаратуры ничуть не хуже (американцы еще иногда у нас покупают), европейские актеры точно не уступают американским - почему же при всех этих входящих Европа на три четверти смотрит американские фильмы?!» В зале воцарилось молчание, и она сама ответила на свой вопрос: «Так происходит потому, что американский продюсер начинает думать о том, как он будет продавать фильм, уже в тот момент, когда к нему приходит сценарист с первой идеей сценария, а европейский - когда снимаются последние кадры фильма». Такая способность чувствовать, что может принести прибыль, отличает всех перечисленных мной героев.
- Что же происходит с людьми, которые не были такими приверженцами постоянного развития еще до кризиса - есть ли у них шанс «проснуться»?
Это не просто и, к сожалению, сегодня среди наших лидеров часто видна пассивная реакция на события - уход в плохое - «всем сейчас плохо и нам плохо, нужно вот тут ужаться и вот тут ужаться, и тогда мы как-то все это перетерпим».
Прежде всего лидер должен осознать, что ситуация изменилась и изменения необходимы. Далее, ему необходимо собрать команду, способную найти яркие решения и внедрить их и начать эффективно управлять этой командой. То есть я как лидер могу создать условия для того, чтобы в компании возникали и внедрялись новые идеи и шли продуктивные изменения.
Но тут есть и другой вопрос. Гаврила Харитонович Попов сказал - "Любая революция заканчивается вопросом о нормативах". Я бы перефразировал это так: «Любое развитие заканчивается разговором о том, чьи интересы мы затрагиваем».
На мой взгляд, есть 4 группы: люди, которые яростно ненавидят изменения, люди которые просто их не любят, колеблющееся большинство и люди, которые поддерживают изменения.
Любые изменения в компании обязательно порождают все эти группы, поэтому лидеру, который их внедряет очень важно не ограничиваться яркими лозунгами и ожидать, что изменения произойдут сами собой. Важно организовывать эффективную политическую поддержку менеджерских решений, нужно уметь находить своих союзников, создавать коалиции, разбивать враждебные коалиции, перетаскивать на свою сторону пассивное большинство и удалять из компании наиболее ярых противников изменений. На эту тему есть замечательная книга Гая Бенвенисте «Овладевайте политикой планирования», которую я очень рекомендую прочесть нашим менеджерам.
- Как вы видите роль консультанта в помощи компании в процессе изменений?
Мне кажется, есть 2 основные роли. Одна из них состоит в некой "психолого-технологической" поддержке изменений через активизацию потенциала команды и это больше характерно для специалистов вашего профиля - бизнес-коучей и т.п. Вторая - это роль научного руководителя процесса изменений, проекта преобразования фирмы.
В любом случае главная цель консультанта - вовлечь самих людей в компании в реализацию проекта изменений.
В обеих ролях консультанту важно понимать, что он не может предложить компании решение. Все, что он может - это либо помочь человеку найти ответ самостоятельно, либо предложить ему совет. Мне иногда говорят: "Давид Иосифович - Вы уверены в своем решении? Давайте мы его внедрим и в случае успеха заплатим Вам хорошие деньги, если же нас постигнет неудача, то пускай консультант платит ". Я всегда отвечаю - "Коллеги, вы были бы совершенно правы, если бы я действительно мог предложить Вам решение, но я этого сделать не могу. Все, что я могу - дать совет, который превратится в решение, будучи преломленным через ваш управленческий опыт и ваше понимание ситуации и будет воплощен в жизнь вашим персоналом - а это явно находится вне зоны моего влияния".
Я очень люблю рисовать клиентам вот такой круг - в нем 2 зоны, 2 составляющих любой проблемы, стоящей перед руководителем - одна зона моделируемая, в ней находятся системные, научные знания, методики, модели - то, что может предложить консультант. Другая зона «индивидуально-личностно-думальная»: в ней видение ситуации, тотальная информация, учет взаимоотношений лидера со всеми людьми в компании, его интуиция, его бессонные ночи. Решение - это всегда продукт объединения этих двух зон.
Однажды у меня были переговоры об одном очень хорошем заказе - интересная работа, сумасшедше выгодная по деньгам. Крупномасштабный и амбициозный проект в серьезной компании, который должен был быть хорошо оплачен. Мне очень хотелось сказать, да ладно, какие разговоры, сделаем мы вам все. Но, проведя детальное исследование ситуации, я сказал руководителю компании - "я возьмусь за этот проект только в том случае, если вы будете тратить на него 30% своего времени". И дело не сложилось - клиент подумал и сказал, что все-таки не готов уделять этому столько времени. Я считаю, что поступил правильно, и консультантам важно поступать именно так в особенности сейчас.
Это очень актуально именно сейчас в кризисе. Важно, чтобы люди, которые будут реально внедрять решения, принимали их самостоятельно. Хороший консультант - это лишь катализатор процесса изменений, который помогает им начаться с помощью своей энергии и своих знаний.
Программы Института Коучинга:
- Двухступенчатая программа переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций», Санкт-Петербург
- Дистанционный курс «Недирективный стиль управления: переход от Я к Мы»