Линда Шо
Возможно ли подлинное интегральное лидерство?
21 августа 2015, 12:25
5619
Перевод: Ульяна Жилина
Я считаю, что необходимо исследовать компетенции, требуемые от тех, кто поможет нам развиваться, чтобы прийти к следующему этапу человеческого развития, поскольку, честно говоря, время на исходе. С появлением исторических инноваций, таких как компьютерные чипы и цифровые технологии, трансформации мировой политики, международная финансовая реструктуризация и рост численности населения вместе с его воздействием на природную и искусственную среду (и этот список можно продолжить), наш мир не только постоянно изменяется, но то вездесущее изменение, с которым мы живем, становится неизмеримым, как по масштабам, так и по последствиям. Чтобы преуспеть, нет, выжить, в этом гипермире, нам потребуются интегральные проводники, которые помогут выбрать путь, ведущий надежными ступенями к здоровому, живому и устойчивому будущему. Боевой клич громок и ясен – «Призываем всех интегральных лидеров, кто бы вы ни были!».
Из того, что я узнала про интегральную теорию, самым важным является то, что подлинная интегральная практика безгранична. Это именно то, что приходит на ум, когда я размышляю о способности мыслить и действовать в различных дисциплинах и культурах, работать в широком стремительном потоке человеческой активности, быть преобразующей силой, озаряющей взаимоотношения, сохраняя уважение к ценностям, мировоззрению, сознанию, телу, душе и духу. Какие поразительные, если не изнуряющие, требования к поведению лидера, осмелюсь сказать, супермена! Итак, я стала размышлять, – а возможно ли вообще интегральное лидерство?
Где мне искать ответ? В то время, как существует множество точек зрения, к которым я могла бы присоединиться, после недолгого самокопания, я решила, что для моих поисков лучше всего сосредоточиться на собственном опыте – 30 годах профессиональной работы в частных и государственных компаниях. На протяжении моей карьеры мне посчастливилось работать с теми, кто был лидером и теми, кто нуждался в лидерстве. Я разрабатывала программы для руководящих позиций в малых и крупных коммерческих организациях, ориентированных на получение прибыли, а также для руководителей верхнего и среднего звена в государственном секторе, работая в региональных правительствах, которые руководствовались миссией социального обслуживания. Но наиболее значимым для моего осмысления и исследования лидерства является мой опыт работы в одном из органов местного самоуправления.
Где-то в середине моей карьеры, когда я работала в региональном правительстве, мой начальник в то время (административный директор организации) решил поговорить со мной о том, каково его видение будущего организации, и о том, какие действия необходимо предпринять, чтобы его осуществить. Он продолжал говорить, что одним из этих действий является создание нового направления организационной поддержки сотрудников, меня же он просил принять назначение на новую должность – начальника отдела кадров. Ура! Это был по-настоящему поворотный момент в моей карьере! Но что еще более важно, – это стало значимым моментом для всей организации и тех людей, которые работали в ней.
Это новое направление включало построение иных отношений с профсоюзами, основанных на партнерской модели (действительно новая концепция для рабочей среды того времени). Оно также включало развитие подхода к обучению сотрудников, который был разработан на основе индивидуального развития лидерства вместо ориентации исключительно на техническую исполнительность. Другим новым направлением, которое он поддержал, стало внедрение более открытого, справедливого и надежного набора бизнес-процессов для вовлечения в повестку дня острых тем, касающихся кадровой политики: домогательств на рабочем месте и психических расстройств. В сущности, более прогрессивный подход к привлечению и удержанию просвещенной и трудолюбивой рабочей силы стал теперь приоритетным.
Опьяненная, я сразу поняла, что для того, чтобы преуспеть с этой огромной преобразовательной миссией, мне потребуется помощь, как на личном, так и корпоративном уровне. В первую очередь, мне будет необходимо развивать собственные навыки, а затем я должна буду сформировать особый отдел кадров, а также снабдить этот отдел талантливыми сотрудниками. Реакцией моего начальника на всё это стала его безоговорочная поддержка моего поступления на магистерскую программу обучения по специальности «Лидерство и проведение тренингов», а также он дал добро на создание отдела, ориентированного на работу с человеческими ресурсами. Ах, согласованность, – соответствие поступков словам, – кто мог бы мечтать о большем? Что ж, большее было впереди.
Темой моей магистерской диссертации стала разработка программы развития лидерства в моей организации. Эта программа основывалась на том, что каждый сотрудник способен проявлять лидерство, независимо от занимаемой должности и сферы деятельности, и если развивать эту способность, не препятствуя ей, то положительные изменения не замедлят последовать. Эта позиция получила мировоззренческую и финансовую поддержку со стороны моего руководителя. Специально для расходов на эти цели был выделен бюджет. В ходе этой работы мы вместе с моими коллегами из отдела кадров разработали программу развития лидерства на основе компетентностей, которая была в течение долгого времени доступна для всех сотрудников, – программа, которая началась в 2003 году, и развивалась в течение времени, расширяясь и включая в себя обучение, наставничество и коучинг-инициативы. Мой начальник пошел дальше и решил организовать по этому принципу лидерские и трудовые взаимоотношения в других сферах организации.
Организация действовала в такой политической обстановке, когда государственные служащие были обязаны отчитываться о своих действиях перед региональным советом (включавшим свыше 40 выборных политиков, представляющих более 20 муниципалитетов). Одной из самых важных обязанностей административного директора являлось обеспечение того, чтобы в совет на рассмотрение и утверждение попали грамотно составленные предложения служащих. Это могло стать сложной задачей в те времена, учитывая, что директора выполняли сразу две функции: они не только представляли региональные коллективные интересы, но также интересы своих собственных муниципалитетов. Эти двойные интересы не всегда находились в гармонии, и в таком случае управляющий должен был разузнать и использовать их общие интересы, учитывая различия и пытаясь аккуратно продвигать региональную миссию, все время работая над тем, чтобы избежать потери доверия со стороны Совета (представьте себе настоящий интегральный «танец»).
Одним из способов построить и поддерживать это доверие, была демонстрация Совету, что он может быть уверен в соблюдении всех бюрократических формальностей. Административный директор решил, что одним из самых эффективных способов достичь этого, будет сделать ежегодный бюджетный процесс как можно более прозрачным (утверждение ежегодного капитала и бюджета на расходы было одной из самых важных функций регионального совета). Для этих целей Управляющий стал использовать более открытый процесс бюджетирования, предназначенный для демонстрации в Совете того, как были использованы утвержденные бюджеты, какие отклонения от этих планов имели место на протяжении года и почему. Это нововведение поначалу нуждалось в том, чтобы сотрудники, отвечающие за различные программы, лично встречались с комитетом Совета, а также самостоятельно составляли презентацию бюджета. Помимо большей прозрачности, другими выгодами от этого нового подхода к выделению бюджета стало то, что это позволило приобрести сотрудникам, делающим презентации, новые навыки общения и взаимодействия с политическими представителями, хотя до сих пор это входило в полномочия исключительно административного и финансового директоров. Эта перемена в процессе выделения бюджета подразумевала по-настоящему смелую инициативу административного директора принимать как данность священное мнение Совета о госбюджете.
Еще одним новым преобразовательным проектом, который административный директор взял на себя, была презентация совету новых оснований деятельности организации, включающих троичный итог, где результаты всех программных решений было необходимо осветить с экономических, экологических и социальных позиций. Это был смелый шаг, потому что в противоположность нормам того времени (а традиционно фокус был на экономическую эффективность) троичный итог не допускал к рассмотрению государственно финансируемые программы, которые не могли быть признаны экономически выгодными, если экологические и / или социальные последствия программ не отвечали установленным нормам устойчивого развития. Это было рискованно, – ожидать от политических наблюдателей, что они примут и возьмут на себя общественное недовольство, которое могло бы иметь место, если бы от государственной казны потребовалось бы больше средств по результатам программных оценок, устанавливающих равную ценность экологических и социальных выгод.
Как и многие организации, региональное правительство, где я работала, зависело от того, найдут ли различные партии общий язык для обеспечения долгосрочного успеха регионально ориентированных программ. Общественные комиссии с различными экологическими и социальными повестками дня, FirstNations с претензий на территорию, другие уровни правительства (региональные и федеральные), в чьих интересах было, чтобы их собственный значительный бюджет совпал с расходами (читай «трансферные платежи»), – это лишь для примера. Именно поэтому способность выстраивать стратегические альянсы имела решающее значение для успеха организации. Административный директор признавал, что действовать в одиночку значит быть обреченным на провал, и что системы сетевого подхода будут определять взаимосвязанные интересы во множестве организационных взаимоотношений. Итак, он разработал план действий по выявлению организаций с взаимными стратегическими интересами. Этот план включал встречи с ключевыми персонами, представляющими данные организации, продолжительные обсуждения и программу консультации в качестве средств для обмена знаниями и передовым опытом, а также создания возможностей для совместного будущего.
Неплохо, правда? Возможно это не будет для вас сюрпризом, узнать, что не все из этих благих намерений обрели желаемый успех. Специальный отдел кадров с его многопрофильным персоналом надежно укоренился в организации и превратился в надежный корпоративный сервис, предоставляющий, как традиционные HR-услуги, так и полный набор услуг по организационному развитию и оздоровлению персонала, – ура, плюс один балл «хорошим парням»!
Партнерский подход в работе с профсоюзами приживался достаточно медленно, порой, когда возникали острые вопросы, касающиеся трудовых отношений, организация возвращалась к традиционной конфронтационной модели. Успехи, которые можно было обнаружить, были невелики, что мешало сохранять приверженность всех участников процессу перемен. Некоторые менеджеры рассматривали профсоюзные/управленческие комитеты как площадку для постоянных торговых соглашений, а некоторые представители профсоюзов считали совместные профсоюзные/управленческие инициативы, касающиеся лидерства, предпосылкам для профсоюзных выборов. Это не означает, что партнерский подход потерпел поражение, однако, это показывает, что все участники должны проявлять терпение и продолжать стремиться к взаимодействию в сферах труда и управления, искать точки соприкосновения и сохранять самообладание.
Было много сотрудников, которые окончили 18-месячную программу лидерства. Многие из них включили в свою работу результаты организационной программы обучения и продолжают учиться на протяжении всей жизни, создавая новые пути. Но были и те немногие, кто показал, что они либо не были хорошими кандидатами для программы, либо программа не подошла им. И это побудило управляющих программой пересмотреть процессы приема и среднесрочного оценивая обучающихся. Тем не менее, программа осталась популярной инициативой в рамках организации, и была переработана, чтобы включить и закрепить принцип триединого итога.
Члены регионального совета не прекращали попыток отделить локальные интересы от региональных. Это не удивительно, так как данный способ управления не предусматривает какого-либо механизма для решения этой проблемы. Что касается обновления бюджетного процесса, то по прошествии длительного времени он все же добился большей благосклонности Совета и, как следствие, стал менее острой проблемой. Устойчивая система деятельности хорошо укоренились в рамках организации, и вместе с системой троичного итога, встроенной во все существующие и новые программы, стала душой и сердцем работы организации. Наконец, рабочие отношения с партнерскими организациями увидели некоторый прогресс, и стало очевидно, что необходимо продолжать усилия для того, чтобы держать открытыми каналы связи, учитывая индивидуальные интересы, которые, в свою очередь, сделают возможным совместное сотрудничество.
Так стала ли я свидетелем интегрального лидерства во время моей работы с этой организацией? Что ж, давайте подведем итоги. Попытка установить новый курс развития организации, основанный на создании устойчивости как ключевой идее и достаточная смелость, чтобы защищать ее в свете необходимости изменять представления политиков об экономии как единственной мере успеха на представление, включающее также экологические и социальные параметры, – что ж, на мой взгляд это создает глубокий потенциал сознательности и осознанности – основу концепции «величия» в интегральной теории.
Стремление установить, адекватно финансировать и разумно разрабатывать систему поддержки сотрудников организации, включающую инициативы по развитию индивидуального лидерства и надежные бизнес-процессы, обеспечивающие безопасность и уважительное отношение в коллективе, где ценится личное благополучие сотрудников, свидетельствует о способности уважать достоинство всех сотрудников. Несмотря на то, что это может показаться преувеличением, я считаю, что это соответствует ценности интегральной этики сострадания к человечеству. Кроме того, система, предоставляющая возможность личного развития, позволяет активизировать весь интегральный потенциал человека.
Если мы примем во внимание, что одной из целей интегрального лидерства является преобразование, то намерения способствовать взаимным уважительным деловым отношениям между руководством и другими сотрудниками, помощь политическим наблюдателям в разделении локальных и региональных обязанностей без ущерба для кого-либо из них, могут быть рассмотрены как практики 2-ого уровня. Несмотря на то, что успех, достигнутый в обеих этих областях, был незначительным, сами намерения были достойными и стали первыми шагами для последующих улучшений. Опыт нашей организации показал, что улучшения могут оставаться поначалу незаметными, и поэтому участники не должны останавливаться, а продолжать работать над достижением поставленных целей, продвигаясь от маленьких побед к более крупным. Это и есть интегральная практика создания энергетического потока в человеческой деятельности.
Одной из важнейших задач интегрального лидерства является формирование команд, ориентированных на решение специальных задач. Способность признать важность связи субъектов в рамках системы, в противоположность подходу, который ориентируется на интересы и успех одного, является интегральным навыком формировать взаимоотношения, позволяющие создавать единство. Инициатива по созданию стратегических объединений с субъектами, которые являются частью той же сети, что и организация – это интегральная попытка осуществления целостности.
Кен Уилбер считает, что 1-2 % населения находятся на втором уровне интегрального развития, и около 20 процентов находится в зеленой стадии человеческого развития, на пороге превращения в интегральный желтый. Допустим, что необходимость обновления мировоззрения и деятельности очевидна, как мы можем способствовать тому, чтобы эти 20 % совершили скачок к 2-му уровню мышления? Судя по моему собственному опыту, а я действительно видела и была вдохновлена лидерами, осуществляющими интегральную практику, я могу утверждать, что осуществление преобразования требует предварительного создания определенных условий прежде.
Для того, чтобы лидер смог оказывать влияние на трансформационные изменения он/она должен быть любознательными страстно верить в то, что это возможно. Это включает в себя способность четко представлять себе желаемую цель, рассчитывать необходимую степень усилий для ее достижения, оценивать намеренные и непреднамеренные воздействия, развивать интуицию, чтобы предвидеть то, что должно случиться, уважать потребности коллектива и обладать волей, чтобы справляться со многими проблемами,возникающими, когда ты пытаешься вести других за собой. Лидеры, обладающие этими творческими способностями, также являются сознательными учащимися, прошедшими длительный путь развития и осуществившими трансформацию.
В моей работе, всякий раз, когда мы оценивали разработку новой инициативы, мы всегда обсуждали готовность организации к тому, чтобы принять эти изменения. Интегральный лидер обязан учитывать готовность организации и культуры к переменам. Вопросом для интегральных агентов перемен является: что же лидер предполагает под лучшими условиями и как это связано с теми, на кого оказывается влияние? Трансформационный лидер должен быть знатоком в считывании аудитории и восприятии среды. Он должен понимать, что для того, чтобы добиться чего-то нового, программа, система или культура, которая существовала раньше, должна прекратить свое существование. Это требует полной приверженности интегрального лидера к миссии перемен, поскольку для того, чтобы любой устойчивый эффект был реализован потребуется значительное количество времени, и этот период революции пройдет среди хаоса и неопределенности.
Не требуем ли мы от интегральных лидеров сверхчеловеческих способностей? Возможно. Однако, если мы согласны тем, что обладаем огромным потенциалом к развитию, то это означает, что нам предстоит решить задачу перехода на 2-ой уровень развития, и все, что нам нужно для этого сделать, – это поддержать тех, кто готов появиться, чтобы осуществить необходимые задачи нашего общества или разоблачить нас!
Линда Шо – специалист по кадровой работе и организационному развитию.
Я в восторге от тех возможностей, которые существуют в мире, где мы движемся от зеленого к интегральному желтому по спирали динамической карты человеческого развития, где все четыре сектора AQAL карты человеческих возможностей включены на полную. Да здравствуют 4 голоса! И в тоже время, я думаю, а как мы на самом деле осуществляем интегральный подход? А точнее, если я столкнусь с интегральным лидером, то как я узнаю, что это именно он, и что я смогу вынести из этого опыта?
Я считаю, что необходимо исследовать компетенции, требуемые от тех, кто поможет нам развиваться, чтобы прийти к следующему этапу человеческого развития, поскольку, честно говоря, время на исходе. С появлением исторических инноваций, таких как компьютерные чипы и цифровые технологии, трансформации мировой политики, международная финансовая реструктуризация и рост численности населения вместе с его воздействием на природную и искусственную среду (и этот список можно продолжить), наш мир не только постоянно изменяется, но то вездесущее изменение, с которым мы живем, становится неизмеримым, как по масштабам, так и по последствиям. Чтобы преуспеть, нет, выжить, в этом гипермире, нам потребуются интегральные проводники, которые помогут выбрать путь, ведущий надежными ступенями к здоровому, живому и устойчивому будущему. Боевой клич громок и ясен – «Призываем всех интегральных лидеров, кто бы вы ни были!».
Из того, что я узнала про интегральную теорию, самым важным является то, что подлинная интегральная практика безгранична. Это именно то, что приходит на ум, когда я размышляю о способности мыслить и действовать в различных дисциплинах и культурах, работать в широком стремительном потоке человеческой активности, быть преобразующей силой, озаряющей взаимоотношения, сохраняя уважение к ценностям, мировоззрению, сознанию, телу, душе и духу. Какие поразительные, если не изнуряющие, требования к поведению лидера, осмелюсь сказать, супермена! Итак, я стала размышлять, – а возможно ли вообще интегральное лидерство?
Где мне искать ответ? В то время, как существует множество точек зрения, к которым я могла бы присоединиться, после недолгого самокопания, я решила, что для моих поисков лучше всего сосредоточиться на собственном опыте – 30 годах профессиональной работы в частных и государственных компаниях. На протяжении моей карьеры мне посчастливилось работать с теми, кто был лидером и теми, кто нуждался в лидерстве. Я разрабатывала программы для руководящих позиций в малых и крупных коммерческих организациях, ориентированных на получение прибыли, а также для руководителей верхнего и среднего звена в государственном секторе, работая в региональных правительствах, которые руководствовались миссией социального обслуживания. Но наиболее значимым для моего осмысления и исследования лидерства является мой опыт работы в одном из органов местного самоуправления.
Где-то в середине моей карьеры, когда я работала в региональном правительстве, мой начальник в то время (административный директор организации) решил поговорить со мной о том, каково его видение будущего организации, и о том, какие действия необходимо предпринять, чтобы его осуществить. Он продолжал говорить, что одним из этих действий является создание нового направления организационной поддержки сотрудников, меня же он просил принять назначение на новую должность – начальника отдела кадров. Ура! Это был по-настоящему поворотный момент в моей карьере! Но что еще более важно, – это стало значимым моментом для всей организации и тех людей, которые работали в ней.
Это новое направление включало построение иных отношений с профсоюзами, основанных на партнерской модели (действительно новая концепция для рабочей среды того времени). Оно также включало развитие подхода к обучению сотрудников, который был разработан на основе индивидуального развития лидерства вместо ориентации исключительно на техническую исполнительность. Другим новым направлением, которое он поддержал, стало внедрение более открытого, справедливого и надежного набора бизнес-процессов для вовлечения в повестку дня острых тем, касающихся кадровой политики: домогательств на рабочем месте и психических расстройств. В сущности, более прогрессивный подход к привлечению и удержанию просвещенной и трудолюбивой рабочей силы стал теперь приоритетным.
Опьяненная, я сразу поняла, что для того, чтобы преуспеть с этой огромной преобразовательной миссией, мне потребуется помощь, как на личном, так и корпоративном уровне. В первую очередь, мне будет необходимо развивать собственные навыки, а затем я должна буду сформировать особый отдел кадров, а также снабдить этот отдел талантливыми сотрудниками. Реакцией моего начальника на всё это стала его безоговорочная поддержка моего поступления на магистерскую программу обучения по специальности «Лидерство и проведение тренингов», а также он дал добро на создание отдела, ориентированного на работу с человеческими ресурсами. Ах, согласованность, – соответствие поступков словам, – кто мог бы мечтать о большем? Что ж, большее было впереди.
Темой моей магистерской диссертации стала разработка программы развития лидерства в моей организации. Эта программа основывалась на том, что каждый сотрудник способен проявлять лидерство, независимо от занимаемой должности и сферы деятельности, и если развивать эту способность, не препятствуя ей, то положительные изменения не замедлят последовать. Эта позиция получила мировоззренческую и финансовую поддержку со стороны моего руководителя. Специально для расходов на эти цели был выделен бюджет. В ходе этой работы мы вместе с моими коллегами из отдела кадров разработали программу развития лидерства на основе компетентностей, которая была в течение долгого времени доступна для всех сотрудников, – программа, которая началась в 2003 году, и развивалась в течение времени, расширяясь и включая в себя обучение, наставничество и коучинг-инициативы. Мой начальник пошел дальше и решил организовать по этому принципу лидерские и трудовые взаимоотношения в других сферах организации.
Организация действовала в такой политической обстановке, когда государственные служащие были обязаны отчитываться о своих действиях перед региональным советом (включавшим свыше 40 выборных политиков, представляющих более 20 муниципалитетов). Одной из самых важных обязанностей административного директора являлось обеспечение того, чтобы в совет на рассмотрение и утверждение попали грамотно составленные предложения служащих. Это могло стать сложной задачей в те времена, учитывая, что директора выполняли сразу две функции: они не только представляли региональные коллективные интересы, но также интересы своих собственных муниципалитетов. Эти двойные интересы не всегда находились в гармонии, и в таком случае управляющий должен был разузнать и использовать их общие интересы, учитывая различия и пытаясь аккуратно продвигать региональную миссию, все время работая над тем, чтобы избежать потери доверия со стороны Совета (представьте себе настоящий интегральный «танец»).
Одним из способов построить и поддерживать это доверие, была демонстрация Совету, что он может быть уверен в соблюдении всех бюрократических формальностей. Административный директор решил, что одним из самых эффективных способов достичь этого, будет сделать ежегодный бюджетный процесс как можно более прозрачным (утверждение ежегодного капитала и бюджета на расходы было одной из самых важных функций регионального совета). Для этих целей Управляющий стал использовать более открытый процесс бюджетирования, предназначенный для демонстрации в Совете того, как были использованы утвержденные бюджеты, какие отклонения от этих планов имели место на протяжении года и почему. Это нововведение поначалу нуждалось в том, чтобы сотрудники, отвечающие за различные программы, лично встречались с комитетом Совета, а также самостоятельно составляли презентацию бюджета. Помимо большей прозрачности, другими выгодами от этого нового подхода к выделению бюджета стало то, что это позволило приобрести сотрудникам, делающим презентации, новые навыки общения и взаимодействия с политическими представителями, хотя до сих пор это входило в полномочия исключительно административного и финансового директоров. Эта перемена в процессе выделения бюджета подразумевала по-настоящему смелую инициативу административного директора принимать как данность священное мнение Совета о госбюджете.
Еще одним новым преобразовательным проектом, который административный директор взял на себя, была презентация совету новых оснований деятельности организации, включающих троичный итог, где результаты всех программных решений было необходимо осветить с экономических, экологических и социальных позиций. Это был смелый шаг, потому что в противоположность нормам того времени (а традиционно фокус был на экономическую эффективность) троичный итог не допускал к рассмотрению государственно финансируемые программы, которые не могли быть признаны экономически выгодными, если экологические и / или социальные последствия программ не отвечали установленным нормам устойчивого развития. Это было рискованно, – ожидать от политических наблюдателей, что они примут и возьмут на себя общественное недовольство, которое могло бы иметь место, если бы от государственной казны потребовалось бы больше средств по результатам программных оценок, устанавливающих равную ценность экологических и социальных выгод.
Как и многие организации, региональное правительство, где я работала, зависело от того, найдут ли различные партии общий язык для обеспечения долгосрочного успеха регионально ориентированных программ. Общественные комиссии с различными экологическими и социальными повестками дня, FirstNations с претензий на территорию, другие уровни правительства (региональные и федеральные), в чьих интересах было, чтобы их собственный значительный бюджет совпал с расходами (читай «трансферные платежи»), – это лишь для примера. Именно поэтому способность выстраивать стратегические альянсы имела решающее значение для успеха организации. Административный директор признавал, что действовать в одиночку значит быть обреченным на провал, и что системы сетевого подхода будут определять взаимосвязанные интересы во множестве организационных взаимоотношений. Итак, он разработал план действий по выявлению организаций с взаимными стратегическими интересами. Этот план включал встречи с ключевыми персонами, представляющими данные организации, продолжительные обсуждения и программу консультации в качестве средств для обмена знаниями и передовым опытом, а также создания возможностей для совместного будущего.
Неплохо, правда? Возможно это не будет для вас сюрпризом, узнать, что не все из этих благих намерений обрели желаемый успех. Специальный отдел кадров с его многопрофильным персоналом надежно укоренился в организации и превратился в надежный корпоративный сервис, предоставляющий, как традиционные HR-услуги, так и полный набор услуг по организационному развитию и оздоровлению персонала, – ура, плюс один балл «хорошим парням»!
Партнерский подход в работе с профсоюзами приживался достаточно медленно, порой, когда возникали острые вопросы, касающиеся трудовых отношений, организация возвращалась к традиционной конфронтационной модели. Успехи, которые можно было обнаружить, были невелики, что мешало сохранять приверженность всех участников процессу перемен. Некоторые менеджеры рассматривали профсоюзные/управленческие комитеты как площадку для постоянных торговых соглашений, а некоторые представители профсоюзов считали совместные профсоюзные/управленческие инициативы, касающиеся лидерства, предпосылкам для профсоюзных выборов. Это не означает, что партнерский подход потерпел поражение, однако, это показывает, что все участники должны проявлять терпение и продолжать стремиться к взаимодействию в сферах труда и управления, искать точки соприкосновения и сохранять самообладание.
Было много сотрудников, которые окончили 18-месячную программу лидерства. Многие из них включили в свою работу результаты организационной программы обучения и продолжают учиться на протяжении всей жизни, создавая новые пути. Но были и те немногие, кто показал, что они либо не были хорошими кандидатами для программы, либо программа не подошла им. И это побудило управляющих программой пересмотреть процессы приема и среднесрочного оценивая обучающихся. Тем не менее, программа осталась популярной инициативой в рамках организации, и была переработана, чтобы включить и закрепить принцип триединого итога.
Члены регионального совета не прекращали попыток отделить локальные интересы от региональных. Это не удивительно, так как данный способ управления не предусматривает какого-либо механизма для решения этой проблемы. Что касается обновления бюджетного процесса, то по прошествии длительного времени он все же добился большей благосклонности Совета и, как следствие, стал менее острой проблемой. Устойчивая система деятельности хорошо укоренились в рамках организации, и вместе с системой троичного итога, встроенной во все существующие и новые программы, стала душой и сердцем работы организации. Наконец, рабочие отношения с партнерскими организациями увидели некоторый прогресс, и стало очевидно, что необходимо продолжать усилия для того, чтобы держать открытыми каналы связи, учитывая индивидуальные интересы, которые, в свою очередь, сделают возможным совместное сотрудничество.
Так стала ли я свидетелем интегрального лидерства во время моей работы с этой организацией? Что ж, давайте подведем итоги. Попытка установить новый курс развития организации, основанный на создании устойчивости как ключевой идее и достаточная смелость, чтобы защищать ее в свете необходимости изменять представления политиков об экономии как единственной мере успеха на представление, включающее также экологические и социальные параметры, – что ж, на мой взгляд это создает глубокий потенциал сознательности и осознанности – основу концепции «величия» в интегральной теории.
Стремление установить, адекватно финансировать и разумно разрабатывать систему поддержки сотрудников организации, включающую инициативы по развитию индивидуального лидерства и надежные бизнес-процессы, обеспечивающие безопасность и уважительное отношение в коллективе, где ценится личное благополучие сотрудников, свидетельствует о способности уважать достоинство всех сотрудников. Несмотря на то, что это может показаться преувеличением, я считаю, что это соответствует ценности интегральной этики сострадания к человечеству. Кроме того, система, предоставляющая возможность личного развития, позволяет активизировать весь интегральный потенциал человека.
Если мы примем во внимание, что одной из целей интегрального лидерства является преобразование, то намерения способствовать взаимным уважительным деловым отношениям между руководством и другими сотрудниками, помощь политическим наблюдателям в разделении локальных и региональных обязанностей без ущерба для кого-либо из них, могут быть рассмотрены как практики 2-ого уровня. Несмотря на то, что успех, достигнутый в обеих этих областях, был незначительным, сами намерения были достойными и стали первыми шагами для последующих улучшений. Опыт нашей организации показал, что улучшения могут оставаться поначалу незаметными, и поэтому участники не должны останавливаться, а продолжать работать над достижением поставленных целей, продвигаясь от маленьких побед к более крупным. Это и есть интегральная практика создания энергетического потока в человеческой деятельности.
Одной из важнейших задач интегрального лидерства является формирование команд, ориентированных на решение специальных задач. Способность признать важность связи субъектов в рамках системы, в противоположность подходу, который ориентируется на интересы и успех одного, является интегральным навыком формировать взаимоотношения, позволяющие создавать единство. Инициатива по созданию стратегических объединений с субъектами, которые являются частью той же сети, что и организация – это интегральная попытка осуществления целостности.
Кен Уилбер считает, что 1-2 % населения находятся на втором уровне интегрального развития, и около 20 процентов находится в зеленой стадии человеческого развития, на пороге превращения в интегральный желтый. Допустим, что необходимость обновления мировоззрения и деятельности очевидна, как мы можем способствовать тому, чтобы эти 20 % совершили скачок к 2-му уровню мышления? Судя по моему собственному опыту, а я действительно видела и была вдохновлена лидерами, осуществляющими интегральную практику, я могу утверждать, что осуществление преобразования требует предварительного создания определенных условий прежде.
Для того, чтобы лидер смог оказывать влияние на трансформационные изменения он/она должен быть любознательными страстно верить в то, что это возможно. Это включает в себя способность четко представлять себе желаемую цель, рассчитывать необходимую степень усилий для ее достижения, оценивать намеренные и непреднамеренные воздействия, развивать интуицию, чтобы предвидеть то, что должно случиться, уважать потребности коллектива и обладать волей, чтобы справляться со многими проблемами,возникающими, когда ты пытаешься вести других за собой. Лидеры, обладающие этими творческими способностями, также являются сознательными учащимися, прошедшими длительный путь развития и осуществившими трансформацию.
В моей работе, всякий раз, когда мы оценивали разработку новой инициативы, мы всегда обсуждали готовность организации к тому, чтобы принять эти изменения. Интегральный лидер обязан учитывать готовность организации и культуры к переменам. Вопросом для интегральных агентов перемен является: что же лидер предполагает под лучшими условиями и как это связано с теми, на кого оказывается влияние? Трансформационный лидер должен быть знатоком в считывании аудитории и восприятии среды. Он должен понимать, что для того, чтобы добиться чего-то нового, программа, система или культура, которая существовала раньше, должна прекратить свое существование. Это требует полной приверженности интегрального лидера к миссии перемен, поскольку для того, чтобы любой устойчивый эффект был реализован потребуется значительное количество времени, и этот период революции пройдет среди хаоса и неопределенности.
Не требуем ли мы от интегральных лидеров сверхчеловеческих способностей? Возможно. Однако, если мы согласны тем, что обладаем огромным потенциалом к развитию, то это означает, что нам предстоит решить задачу перехода на 2-ой уровень развития, и все, что нам нужно для этого сделать, – это поддержать тех, кто готов появиться, чтобы осуществить необходимые задачи нашего общества или разоблачить нас!
Линда Шо – специалист по кадровой работе и организационному развитию.
Программы Института Коучинга:
- Двухступенчатая программа переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций», Санкт-Петербург
- Дистанционный курс «Недирективный стиль управления: переход от Я к Мы»