Последние новости
Ноябрь 2021
1
Октябрь 2021
5
Сентябрь 2021
2
Июль 2021
3
Июнь 2021
2
Апрель 2021
4
Март 2021
3
Февраль 2021
3
Январь 2021
2
Декабрь 2020
3
Ноябрь 2020
2
Октябрь 2020
2
Сентябрь 2020
4
Июнь 2020
5
Апрель 2020
3
Февраль 2020
2
Январь 2020
2
Декабрь 2019
3
Ноябрь 2019
4
Октябрь 2019
3
Сентябрь 2019
2
Июль 2019
3
Июнь 2019
5
Май 2019
3
Апрель 2019
2
Март 2019
3
Февраль 2019
3
Январь 2019
2
Декабрь 2018
2
Ноябрь 2018
3
Октябрь 2018
3
Сентябрь 2018
3
Август 2018
4
Июль 2018
3
Июнь 2018
3
Май 2018
4
Апрель 2018
6
Март 2018
4
Февраль 2018
4
Январь 2018
3
Декабрь 2017
6
Ноябрь 2017
6
Октябрь 2017
4
Сентябрь 2017
4
Август 2017
4
Июнь 2017
2
Май 2017
4
Апрель 2017
2
Март 2017
4
Февраль 2017
2
Январь 2017
6
Декабрь 2016
2
Ноябрь 2016
4
Октябрь 2016
6
Сентябрь 2016
5
Август 2016
3
Июль 2016
2
Июнь 2016
3
Май 2016
3
Апрель 2016
2
Март 2016
2
Февраль 2016
2
Январь 2016
2
Декабрь 2015
3
Ноябрь 2015
2
Октябрь 2015
2
Сентябрь 2015
2
Июль 2015
2
Июнь 2015
3
Май 2015
2
Апрель 2015
3
Март 2015
2
Февраль 2015
3
Январь 2015
5
Декабрь 2014
3
Ноябрь 2014
5
Октябрь 2014
2
Сентябрь 2014
8
Август 2014
4
Июль 2014
5
Июнь 2014
6
Апрель 2014
2
Март 2014
2
Все новости
Интервью Юлии Юдкиной, Президента Ассоциации студентов и выпускников Института Коучинга, с выпускницей Института Коучинга - Юлией Цыганковой
4 декабря, 13:00
Пока мы с выпускниками готовимся к участию в совместном, стажерском проекте корпоративного коучинга, я взяла интервью с Заказчиком подобного проекта, и выпускницей Института Коучинга - Юлией Цыганковой.
Юлия Цыганкова, как настоящий интегратор, поделилась своим взглядом на проект, рассказала о своей компании и сотрудниках, участвовавших в индивидуальном коучинге. Ценный взгляд, с другой стороны, на стажировочный проект, на продажу коучинга, в частности.
Юлия, благодарю за интервью и такой подробный рассказ!
- Юля, на сегодняшний день ты реализовала много совместных проектов с выпускниками и студентами Института Коучинга. Хочу расспросить у тебя про стажерский проект, который состоялся в твоей компании - «Группа Отелей Евразия» в прошлом году.
- Да, отлично, с чего начнем?
- Расскажи, пожалуйста, когда ты была студенткой Института Коучинга, ты участвовала сама в стажерском проекте? Как это было?
- Да, когда я была студенткой, я принимала участие в подобном опыте. Помню мою первую сессию, она была немного странной: клиентка начала плакать, прямо рыдать на первой сессии. Я подумала, что, возможно, я не очень профессиональный коуч, раз человек плачет прямо сразу.
Самое интересное, что это перекликается с нашей историей, когда к нам в компанию приходили студенты ИК. Оказывается, многие наши сотрудники могут тоже плакать на коуч сессиях, и, наверное, это какой-то маркер коннекта с консультантом. Если ты не боишься заплакать при ком-то - это признак доверия.
После того как проект завершился, мы с моей клиенткой в коучинге работали еще 2 года и сейчас периодически работаем. Это был один из моих самых интересных кейсов. Самых лучших, я бы сказала кейсов потому, что она уволилась из компании. Компании она урон не нанесла, но человек понял, в чем ее предназначение. Недавно она написала мне отзыв, в котором сказала, что идёт своей дорогой счастья и, что благодарна судьбе, что в компании, в которой она работала, случился такой проект. Люди не всегда сами могут пойти на коучинг, даже не потому, что не могут материально, а потому, что многие не знают о том, зачем это надо и как это работает. Такой положительный опыт был у меня, когда я была стажером. Действительно считаю, что увольнение клиента из компании, в которой он не хочет работать – это отличный результат и для человека, и для компании. Моя клиентка сейчас счастлива – купила дом в Италии. Сбылась её мечта. Мы с ней сейчас работаем над другими целями и результатами.
- Юля, это отличный индивидуальный результат! Вернемся к стажировочному проекту, который ты осуществила, как организатор в своей компании. На каком этапе развития находилась компания, когда вы начали сотрудничать с Институтом Коучинга?
- Наша компания находится на этапе изменений. Все изменения в компании мы проводим по интегральной схеме, которую мы изучали в Институте Коучинга. Мы заходим с 4-х квадрантов: изменение системы, изменение взаимоотношений людей и изменение поведения, и, собственно, через квадрант Я – это и есть индивидуальный Коучинг. В квадрант «Отношения» вошли изменения корпоративной культуры, в «Системе» - описание бизнес процессов, введение стандартов сервиса, что касается «Поведения» - это навыковые тренинги. В каждой сфере у нас работают выпускники Института Коучинга. Так получилось не специально. Я не планировала заранее приглашать только выпускников ИК. Но, когда я пришла сюда работать, я просмотрела рынок провайдеров и тренингов. Были люди, которых мы приглашали, не из Института Коучинга. К сожалению, этот опыт был не всегда удачным потому, что когда приходят люди с другим взглядом на жизнь и с другой подготовкой, это не складывается в общую картину и систему. Я вижу большую разницу в подходах выпускников Института и обычных тренеров. Мы приглашаем к себе для сравнения разных людей – увидеть разницу подходов, увидеть какой подход нам ближе. Сейчас управленческий состав говорит о том, что выпускников Института Коучинга отличает достаточно бережный и человекоориентированный подход. Это люди вовлечённые, достаточно осознанные и немножко с другим взглядом на мир – они достаточно открытые, искренние. Последнюю стратегическую сессию у нас вел Илья Рудник, и наш управляющий партнёр сказал, что это близко нашему мироощущению: такое ведение стратегических сессий, при котором нет деления на команды, на группы, не возникает конкуренции между людьми. С Ильёй мы осознали основные ценности в нашей компании. При том, что был большой состав для стратегической сессии, тем не менее нам удалось выработать ценности таким образом, чтобы каждый участник был услышан. Мы обсуждали с коллегами, что их больше всего поразило в этой сессии, - это то, что каждый слушал друг друга! Хороший признак и уровня ведущих, и повышения уровня осознанности группы благодаря таким ведущим, которые уделяли внимание каждому участнику. Поэтому так сложилось, что мы стали больше приглашать выпускников Института Коучинга. Они близки нашим ценностям, нашему мироощущению. Мы определили наши главные ценности - это забота («Люди для людей») и доверие («Люди с верой в людей»), мы так расшифровали их для себя. Я подумала, что эти ценности пересекаются с ценностями выпускников Института. Каждая компания выбирает и сотрудников, и тренеров близких по духу. Это важно.
- Юля, как пришло решение об индивидуальном коучинге для сотрудников и сотрудничестве с Институтом Коучинга?
- Ключевое место в любых изменениях занимает «сшивка целей» человека и компании. Естественно, кого бы мы могли пригласить в компанию как не Институт Коучинга. Ведь именно коучинг помогает людям понять свое место в компании, осознать по пути ли человеку с этой компанией, чего он хочет добиться именно здесь.
Для меня уже давно было очевидно, что самые большие плоды даёт не контроль, а поддержка сотрудников. Когда Вы начинаете человека контролировать, он перестает отвечать за свои поступки потому, что всегда есть кто-то, кто наверху контролирует, он перестает думать, перестает принимать решения, и рано или поздно возникает ситуация, которую ты не можешь контролировать. Контроль, как правило, требует большого количества сил и оттягивает ресурсы в компании. Первая задача, которую мне поставили в нашей компании, когда я пришла, - это контролировать сотрудников. Я сказала, что я не буду сидеть и контролировать. Все удивлялись: «Что же Вы будете делать?». «Представьте 6 отелей. Если я в одном, то, что происходит в остальных 5?» - отвечала я. Во многих отелях, на 1-го сотрудника, который убирает, приходится 5 сотрудников, которые приходят и проверяют чистоту. Я не утверждаю, что надо отказаться совсем от контроля, но в моей картине мира сотрудники – это люди взрослые, вменяемые и понимающие, что именно им нужно делать в определённый момент времени.
Мы стали делать супервизионные группы для администраторов ресепшен. Это в корне противоположная контролю система. Я удивилась такой огромной отдаче от сотрудников после того, как они видят, что ты начинаешь заботиться конкретно о них. О них конкретно, не о компании, а именно об их вопросах и нуждах. Более того люди стали к компании лучше относиться, на своем месте решать много вопросов, которые они не решали раньше. Это и есть собственная мотивация. Именно поэтому мы запустили этот проект с ИК – это поддержка сотрудников, а не контроль. Когда мне задают вопрос «а как же контроль?», я всегда спрашиваю в ответ – «а у кого контроль работает?» И вы знаете, оказывается, он ни у кого не работает. Так почему до сих пор пользуемся контролем, если он нигде не работает?! Понятно, что наступит ситуация, в которой сотруднику придется принять решение самостоятельно, и в этот момент, все огрехи системы контроля вылезают наружу. Это происходит в самый неподходящий и ответственный момент. Понятно, что у нас есть стандарты, мы их прописываем. Но невозможно прописать в стандартах всё. Есть ещё один важный момент. До проекта с ИК мы вывели интересную закономерность: есть определенная корреляция между уровнем удовлетворенности клиентов и удовлетворенностью сотрудников, т.е. уровень счастья сотрудников влиял на уровень счастья гостей. Так в одном из отелей, где 100 % сотрудников, порекомендовали бы работать в своей компании и удовлетворены своей работой, - не 100, но 80 % гостей пишут хорошие отзывы. Там, где 40 % сотрудников удовлетворены своей работой - ровно такой же уровень удовлетворенности среди гостей. Когда мы это поняли, мы поняли и то, что действительно надо заниматься повышением уровня счастья среди сотрудников, для того, чтобы уровень этого счастья был выше у наших клиентов. Повышение уровня счастья – это ведь не всегда повышение зарплат, или прекрасные офисы, это и возможность обучения и развития. Так появился совместный проект с ИК.
- Какие цели в проекте вы обозначили для сотрудников?
- Мы не ставили никаких ограничений в плане, о чем говорить на коуч-сессиях. Если для человека важнее решить какие-то личные задачи – важно решить их. Ведь если у сотрудника болит что-то, то он не будет эффективен в работе, это будет постоянно фонить. Мы исходили из этого. Хотя, для нас был важен, конечно, эффективный результат для всей компании. Понятно, 5 коуч-сессий - это не так много. Но у всех была возможность после проекта продолжить работу с коучем. Это полезная возможность для людей решить те проблемы, которые они за пять сессий не успели решить.
- Юля, а Вы, как заказчик (руководство компании) проекта индивидуального коучинга, какой результат обозначили?
- В этом году мы поставили:
✓ +10 % прибыли к концу года;
✓ повышение уровня удовлетворенности клиентов;
✓ снижение уровня текучки персонала.
Мы озвучили эти цели Светлане Кокаревой, руководителю проекта со стороны Института. В апреле начался проект, а закончился он в августе. Так вот к августу показатели по прибыли были перевыполнены на 10 %, хотя в начале года многие сотрудники говорили, что это невозможно. Действительно номерной фонд – количество номеров ограничено. И конечно, когда мы поставили такие цели, всем было немножко не по себе. Казалось, что выполнение плана – это нереальный результат. Тем не менее, к августу, у нас повысился и уровень удовлетворенности клиентов и увеличилось количество положительных отзывов по отелям, при чем это случилось к августу, даже не к декабрю, как планировалось. Проект по коучингу помог нашим менеджерам в сопровождении снизить уровень тревоги, напряжённости и направить эти эмоции и энергию, которая уходила в сопротивление, на создание положительных результатов для компании в первую очередь. Руководство компании довольно результатами проекта. Понятно, что это был не единственный проект. Все инструменты, которыми мы пользуемся – они все работают на одну цель. Есть жесткие вещи – изменение системы мотивации сотрудников или изменение структуры управления, которая тоже произошла в этом году.
- А как сами сотрудники отнеслись к проекту?
- Когда мы собрались на встречу со студентами ИК, многие наши сотрудники были настроены скептически. Средний возраст наших управляющих от 40 до 60 лет, у всех за плечами огромный опыт работы. Они говорили: «У нас огромный опыт в управлении. Придут какие-то студенты, чему они смогут нас научить?» Однако, на встрече когда студенты, а на самом деле, в основном, руководители и владельцы бизнеса, стали рассказывать о себе, я увидела, как меняются лица наших менеджеров. К концу этой встречи отношение к тому, что это студенты, которым нужна практика, сменилось на отношение: «Ничего себе! С нами работают руководители крупнейших компаний, менеджеры Газпрома, в том числе». И теперь мы говорим: «С нами работает Газпром!»
- Т.е. ранг студентов тоже важен?
- Да ранг студентов повлиял. У нас есть консервативные руководители. Важно понимать, что слово «студент» не всегда применимо к ИК. «Студенты» - это не студенты 20 -летние, а серьезные взрослые люди, которые повышают свой профессиональный уровень, и которые готовы своим профессионализмом поделиться. Это было приятным открытием для наших сотрудников. Повысило их статус в собственных глазах и опять же вызвало благодарность к руководителям компании. Сотрудники оценили заботу и поддержку. Плюс ко всему люди из ИК – на мой взгляд, другого уровня развития и саморазвития, другая планка – хочется быть такими же, стремиться туда же.
- Как начинался проект?
- Была установочная встреча, на которой были все: руководители, сотрудники, студенты ИК. Я очень переживала, как все пройдет. Я честно говоря переживала, что может начаться со стороны студентов некий пафос: «Я работаю в Газпроме», потому что я знала, что социальный статус многих студентов очень высок, и может возникнуть диссонанс в плане статуса и борьбы за статус. Но никакого высокомерия не было, все студенты ИК рассказывали, в первую очередь, очень искренне о себе, а не о том, кем они работают. И это очень расположило сотрудников нашей компании.
- Поделись, по поводу продажи коучинга. Что важно, что работает, когда говоришь о себе? Тебе, как со стороны это увиделось?
- Мне кажется очень работает рассказ не только об успехах, но и о неудачах. Рассказ не о том, что ты достиг, куда пришел, сколько машин и квартир и т.д., а о своих глубинных ценностях. Вспомнила, что один из участников рассказывал про рюкзак: «Я путешественник, и ношу с собой рюкзак. В этом рюкзаке лежат разные принадлежности. Если рюкзаке какой-то бардак, и вы захотите достать фонарик, то Вам придется выложить все содержимое. Но с фонариком вы быстро всё найдете. Так вот коучинг – это и есть ваш фонарик». Такая история зацепила больше, чем рассказ о том, кто я. Была крутая продажа, которая не заняла много времени. Это подача не со стороны себя, а со стороны клиента. К этому консультанту хотели записаться много людей. То есть важно говорить не о том, какой я крутой коуч, а о том, что я могу вам дать, что даст коучинг. Сотрудники послушали всех коучей, дальше им дали анкеты, в которых они могли указать 3-х человек, которые больше всего запомнились, именно в порядке ранжирования: № 1, 2 ,3. После мы со Светланой распределили людей и составили пары.
- Чуть больше об организации. Где проходили встречи?
- Мы не ограничивали участников в месте проведения. Студенты подстраивались под возможности клиента, приезжали к нам в отели. И нам это откликнулось, как человекоориентированный подход.
- Проходила ли в параллели какая-то работа у тебя внутри компании?
- Я курировала ход работы проекта. Постоянно брала у сотрудников обратную связь. Если сотруднику по каким-то причинам не подходил коуч, сотрудник мог отказаться от коуча или поменять. Был только один случай на всю компанию. По окончании проекта мы собрали отзывы со всех участников, и они все были положительные. Немаловажным моментом я считаю то, что собственники компании тоже приняли участие. Например, в коучинге работал Сергей Анатольевич, наш управляющий партнёр. Вы никак не сможете вовлечь людей во что-то, кроме как личным примером. Для всех сотрудников это был личный пример.
- Что для тебя было наилучшим результатом в проекте?
- Если раньше развитие компании воспринималось в штыки, то сейчас развитие воспринимается ка необходимый этап роста, шаг для роста изменений. Это огромный результат этого проекта. Сотрудники нашей компании увидели людей, примерно похожего опыта работы в управлении и желающих развиваться дальше. Произошло расширение картины мира, разность подходов, другой взгляд. Любое взаимодействие человека с человеком особенно полезно, когда ты взаимодействуешь с людьми высокого ранга, статуса, и людьми, у которых несколько образований. Институт Коучинга как правило, для многих, является не первым высшим образованием.
- Юлия, в качестве пожелания, как участница таких стажерских проектов в разных ролях, кому бы ты хотела сказать напутственные слова?
- Могу пожелать заказчикам подобных проектов – не бояться приглашать выпускников и студентов ИК потому, что результаты для компании могут быть очень высокими. В любом случае, даже если результатов не будет, люди это оценят. На своем опыте могу сказать - на нас это повлияло, конечно, в совокупности с другими процессами. Использовать такой проект нужно, конечно, не как основную, а как вспомогательную историю, которая помогает сотрудникам прожить изменения. Я бы сказала, что не надо возлагать на Институт Коучинга ожидания, что коучинг полностью перевернет сознание людей. За 5 сессий - конечно нет. Но это может помочь, поддержать, и люди запомнят это, а потом смогут дальше самостоятельно двигаться и развиваться. Это и будет очень хороший результат.
Юлия Цыганкова, как настоящий интегратор, поделилась своим взглядом на проект, рассказала о своей компании и сотрудниках, участвовавших в индивидуальном коучинге. Ценный взгляд, с другой стороны, на стажировочный проект, на продажу коучинга, в частности.
Юлия, благодарю за интервью и такой подробный рассказ!
- Юля, на сегодняшний день ты реализовала много совместных проектов с выпускниками и студентами Института Коучинга. Хочу расспросить у тебя про стажерский проект, который состоялся в твоей компании - «Группа Отелей Евразия» в прошлом году.
- Да, отлично, с чего начнем?
- Расскажи, пожалуйста, когда ты была студенткой Института Коучинга, ты участвовала сама в стажерском проекте? Как это было?
- Да, когда я была студенткой, я принимала участие в подобном опыте. Помню мою первую сессию, она была немного странной: клиентка начала плакать, прямо рыдать на первой сессии. Я подумала, что, возможно, я не очень профессиональный коуч, раз человек плачет прямо сразу.
Самое интересное, что это перекликается с нашей историей, когда к нам в компанию приходили студенты ИК. Оказывается, многие наши сотрудники могут тоже плакать на коуч сессиях, и, наверное, это какой-то маркер коннекта с консультантом. Если ты не боишься заплакать при ком-то - это признак доверия.
После того как проект завершился, мы с моей клиенткой в коучинге работали еще 2 года и сейчас периодически работаем. Это был один из моих самых интересных кейсов. Самых лучших, я бы сказала кейсов потому, что она уволилась из компании. Компании она урон не нанесла, но человек понял, в чем ее предназначение. Недавно она написала мне отзыв, в котором сказала, что идёт своей дорогой счастья и, что благодарна судьбе, что в компании, в которой она работала, случился такой проект. Люди не всегда сами могут пойти на коучинг, даже не потому, что не могут материально, а потому, что многие не знают о том, зачем это надо и как это работает. Такой положительный опыт был у меня, когда я была стажером. Действительно считаю, что увольнение клиента из компании, в которой он не хочет работать – это отличный результат и для человека, и для компании. Моя клиентка сейчас счастлива – купила дом в Италии. Сбылась её мечта. Мы с ней сейчас работаем над другими целями и результатами.
- Юля, это отличный индивидуальный результат! Вернемся к стажировочному проекту, который ты осуществила, как организатор в своей компании. На каком этапе развития находилась компания, когда вы начали сотрудничать с Институтом Коучинга?
- Наша компания находится на этапе изменений. Все изменения в компании мы проводим по интегральной схеме, которую мы изучали в Институте Коучинга. Мы заходим с 4-х квадрантов: изменение системы, изменение взаимоотношений людей и изменение поведения, и, собственно, через квадрант Я – это и есть индивидуальный Коучинг. В квадрант «Отношения» вошли изменения корпоративной культуры, в «Системе» - описание бизнес процессов, введение стандартов сервиса, что касается «Поведения» - это навыковые тренинги. В каждой сфере у нас работают выпускники Института Коучинга. Так получилось не специально. Я не планировала заранее приглашать только выпускников ИК. Но, когда я пришла сюда работать, я просмотрела рынок провайдеров и тренингов. Были люди, которых мы приглашали, не из Института Коучинга. К сожалению, этот опыт был не всегда удачным потому, что когда приходят люди с другим взглядом на жизнь и с другой подготовкой, это не складывается в общую картину и систему. Я вижу большую разницу в подходах выпускников Института и обычных тренеров. Мы приглашаем к себе для сравнения разных людей – увидеть разницу подходов, увидеть какой подход нам ближе. Сейчас управленческий состав говорит о том, что выпускников Института Коучинга отличает достаточно бережный и человекоориентированный подход. Это люди вовлечённые, достаточно осознанные и немножко с другим взглядом на мир – они достаточно открытые, искренние. Последнюю стратегическую сессию у нас вел Илья Рудник, и наш управляющий партнёр сказал, что это близко нашему мироощущению: такое ведение стратегических сессий, при котором нет деления на команды, на группы, не возникает конкуренции между людьми. С Ильёй мы осознали основные ценности в нашей компании. При том, что был большой состав для стратегической сессии, тем не менее нам удалось выработать ценности таким образом, чтобы каждый участник был услышан. Мы обсуждали с коллегами, что их больше всего поразило в этой сессии, - это то, что каждый слушал друг друга! Хороший признак и уровня ведущих, и повышения уровня осознанности группы благодаря таким ведущим, которые уделяли внимание каждому участнику. Поэтому так сложилось, что мы стали больше приглашать выпускников Института Коучинга. Они близки нашим ценностям, нашему мироощущению. Мы определили наши главные ценности - это забота («Люди для людей») и доверие («Люди с верой в людей»), мы так расшифровали их для себя. Я подумала, что эти ценности пересекаются с ценностями выпускников Института. Каждая компания выбирает и сотрудников, и тренеров близких по духу. Это важно.
- Юля, как пришло решение об индивидуальном коучинге для сотрудников и сотрудничестве с Институтом Коучинга?
- Ключевое место в любых изменениях занимает «сшивка целей» человека и компании. Естественно, кого бы мы могли пригласить в компанию как не Институт Коучинга. Ведь именно коучинг помогает людям понять свое место в компании, осознать по пути ли человеку с этой компанией, чего он хочет добиться именно здесь.
Для меня уже давно было очевидно, что самые большие плоды даёт не контроль, а поддержка сотрудников. Когда Вы начинаете человека контролировать, он перестает отвечать за свои поступки потому, что всегда есть кто-то, кто наверху контролирует, он перестает думать, перестает принимать решения, и рано или поздно возникает ситуация, которую ты не можешь контролировать. Контроль, как правило, требует большого количества сил и оттягивает ресурсы в компании. Первая задача, которую мне поставили в нашей компании, когда я пришла, - это контролировать сотрудников. Я сказала, что я не буду сидеть и контролировать. Все удивлялись: «Что же Вы будете делать?». «Представьте 6 отелей. Если я в одном, то, что происходит в остальных 5?» - отвечала я. Во многих отелях, на 1-го сотрудника, который убирает, приходится 5 сотрудников, которые приходят и проверяют чистоту. Я не утверждаю, что надо отказаться совсем от контроля, но в моей картине мира сотрудники – это люди взрослые, вменяемые и понимающие, что именно им нужно делать в определённый момент времени.
Мы стали делать супервизионные группы для администраторов ресепшен. Это в корне противоположная контролю система. Я удивилась такой огромной отдаче от сотрудников после того, как они видят, что ты начинаешь заботиться конкретно о них. О них конкретно, не о компании, а именно об их вопросах и нуждах. Более того люди стали к компании лучше относиться, на своем месте решать много вопросов, которые они не решали раньше. Это и есть собственная мотивация. Именно поэтому мы запустили этот проект с ИК – это поддержка сотрудников, а не контроль. Когда мне задают вопрос «а как же контроль?», я всегда спрашиваю в ответ – «а у кого контроль работает?» И вы знаете, оказывается, он ни у кого не работает. Так почему до сих пор пользуемся контролем, если он нигде не работает?! Понятно, что наступит ситуация, в которой сотруднику придется принять решение самостоятельно, и в этот момент, все огрехи системы контроля вылезают наружу. Это происходит в самый неподходящий и ответственный момент. Понятно, что у нас есть стандарты, мы их прописываем. Но невозможно прописать в стандартах всё. Есть ещё один важный момент. До проекта с ИК мы вывели интересную закономерность: есть определенная корреляция между уровнем удовлетворенности клиентов и удовлетворенностью сотрудников, т.е. уровень счастья сотрудников влиял на уровень счастья гостей. Так в одном из отелей, где 100 % сотрудников, порекомендовали бы работать в своей компании и удовлетворены своей работой, - не 100, но 80 % гостей пишут хорошие отзывы. Там, где 40 % сотрудников удовлетворены своей работой - ровно такой же уровень удовлетворенности среди гостей. Когда мы это поняли, мы поняли и то, что действительно надо заниматься повышением уровня счастья среди сотрудников, для того, чтобы уровень этого счастья был выше у наших клиентов. Повышение уровня счастья – это ведь не всегда повышение зарплат, или прекрасные офисы, это и возможность обучения и развития. Так появился совместный проект с ИК.
- Какие цели в проекте вы обозначили для сотрудников?
- Мы не ставили никаких ограничений в плане, о чем говорить на коуч-сессиях. Если для человека важнее решить какие-то личные задачи – важно решить их. Ведь если у сотрудника болит что-то, то он не будет эффективен в работе, это будет постоянно фонить. Мы исходили из этого. Хотя, для нас был важен, конечно, эффективный результат для всей компании. Понятно, 5 коуч-сессий - это не так много. Но у всех была возможность после проекта продолжить работу с коучем. Это полезная возможность для людей решить те проблемы, которые они за пять сессий не успели решить.
- Юля, а Вы, как заказчик (руководство компании) проекта индивидуального коучинга, какой результат обозначили?
- В этом году мы поставили:
✓ +10 % прибыли к концу года;
✓ повышение уровня удовлетворенности клиентов;
✓ снижение уровня текучки персонала.
Мы озвучили эти цели Светлане Кокаревой, руководителю проекта со стороны Института. В апреле начался проект, а закончился он в августе. Так вот к августу показатели по прибыли были перевыполнены на 10 %, хотя в начале года многие сотрудники говорили, что это невозможно. Действительно номерной фонд – количество номеров ограничено. И конечно, когда мы поставили такие цели, всем было немножко не по себе. Казалось, что выполнение плана – это нереальный результат. Тем не менее, к августу, у нас повысился и уровень удовлетворенности клиентов и увеличилось количество положительных отзывов по отелям, при чем это случилось к августу, даже не к декабрю, как планировалось. Проект по коучингу помог нашим менеджерам в сопровождении снизить уровень тревоги, напряжённости и направить эти эмоции и энергию, которая уходила в сопротивление, на создание положительных результатов для компании в первую очередь. Руководство компании довольно результатами проекта. Понятно, что это был не единственный проект. Все инструменты, которыми мы пользуемся – они все работают на одну цель. Есть жесткие вещи – изменение системы мотивации сотрудников или изменение структуры управления, которая тоже произошла в этом году.
- А как сами сотрудники отнеслись к проекту?
- Когда мы собрались на встречу со студентами ИК, многие наши сотрудники были настроены скептически. Средний возраст наших управляющих от 40 до 60 лет, у всех за плечами огромный опыт работы. Они говорили: «У нас огромный опыт в управлении. Придут какие-то студенты, чему они смогут нас научить?» Однако, на встрече когда студенты, а на самом деле, в основном, руководители и владельцы бизнеса, стали рассказывать о себе, я увидела, как меняются лица наших менеджеров. К концу этой встречи отношение к тому, что это студенты, которым нужна практика, сменилось на отношение: «Ничего себе! С нами работают руководители крупнейших компаний, менеджеры Газпрома, в том числе». И теперь мы говорим: «С нами работает Газпром!»
- Т.е. ранг студентов тоже важен?
- Да ранг студентов повлиял. У нас есть консервативные руководители. Важно понимать, что слово «студент» не всегда применимо к ИК. «Студенты» - это не студенты 20 -летние, а серьезные взрослые люди, которые повышают свой профессиональный уровень, и которые готовы своим профессионализмом поделиться. Это было приятным открытием для наших сотрудников. Повысило их статус в собственных глазах и опять же вызвало благодарность к руководителям компании. Сотрудники оценили заботу и поддержку. Плюс ко всему люди из ИК – на мой взгляд, другого уровня развития и саморазвития, другая планка – хочется быть такими же, стремиться туда же.
- Как начинался проект?
- Была установочная встреча, на которой были все: руководители, сотрудники, студенты ИК. Я очень переживала, как все пройдет. Я честно говоря переживала, что может начаться со стороны студентов некий пафос: «Я работаю в Газпроме», потому что я знала, что социальный статус многих студентов очень высок, и может возникнуть диссонанс в плане статуса и борьбы за статус. Но никакого высокомерия не было, все студенты ИК рассказывали, в первую очередь, очень искренне о себе, а не о том, кем они работают. И это очень расположило сотрудников нашей компании.
- Поделись, по поводу продажи коучинга. Что важно, что работает, когда говоришь о себе? Тебе, как со стороны это увиделось?
- Мне кажется очень работает рассказ не только об успехах, но и о неудачах. Рассказ не о том, что ты достиг, куда пришел, сколько машин и квартир и т.д., а о своих глубинных ценностях. Вспомнила, что один из участников рассказывал про рюкзак: «Я путешественник, и ношу с собой рюкзак. В этом рюкзаке лежат разные принадлежности. Если рюкзаке какой-то бардак, и вы захотите достать фонарик, то Вам придется выложить все содержимое. Но с фонариком вы быстро всё найдете. Так вот коучинг – это и есть ваш фонарик». Такая история зацепила больше, чем рассказ о том, кто я. Была крутая продажа, которая не заняла много времени. Это подача не со стороны себя, а со стороны клиента. К этому консультанту хотели записаться много людей. То есть важно говорить не о том, какой я крутой коуч, а о том, что я могу вам дать, что даст коучинг. Сотрудники послушали всех коучей, дальше им дали анкеты, в которых они могли указать 3-х человек, которые больше всего запомнились, именно в порядке ранжирования: № 1, 2 ,3. После мы со Светланой распределили людей и составили пары.
- Чуть больше об организации. Где проходили встречи?
- Мы не ограничивали участников в месте проведения. Студенты подстраивались под возможности клиента, приезжали к нам в отели. И нам это откликнулось, как человекоориентированный подход.
- Проходила ли в параллели какая-то работа у тебя внутри компании?
- Я курировала ход работы проекта. Постоянно брала у сотрудников обратную связь. Если сотруднику по каким-то причинам не подходил коуч, сотрудник мог отказаться от коуча или поменять. Был только один случай на всю компанию. По окончании проекта мы собрали отзывы со всех участников, и они все были положительные. Немаловажным моментом я считаю то, что собственники компании тоже приняли участие. Например, в коучинге работал Сергей Анатольевич, наш управляющий партнёр. Вы никак не сможете вовлечь людей во что-то, кроме как личным примером. Для всех сотрудников это был личный пример.
- Что для тебя было наилучшим результатом в проекте?
- Если раньше развитие компании воспринималось в штыки, то сейчас развитие воспринимается ка необходимый этап роста, шаг для роста изменений. Это огромный результат этого проекта. Сотрудники нашей компании увидели людей, примерно похожего опыта работы в управлении и желающих развиваться дальше. Произошло расширение картины мира, разность подходов, другой взгляд. Любое взаимодействие человека с человеком особенно полезно, когда ты взаимодействуешь с людьми высокого ранга, статуса, и людьми, у которых несколько образований. Институт Коучинга как правило, для многих, является не первым высшим образованием.
- Юлия, в качестве пожелания, как участница таких стажерских проектов в разных ролях, кому бы ты хотела сказать напутственные слова?
- Могу пожелать заказчикам подобных проектов – не бояться приглашать выпускников и студентов ИК потому, что результаты для компании могут быть очень высокими. В любом случае, даже если результатов не будет, люди это оценят. На своем опыте могу сказать - на нас это повлияло, конечно, в совокупности с другими процессами. Использовать такой проект нужно, конечно, не как основную, а как вспомогательную историю, которая помогает сотрудникам прожить изменения. Я бы сказала, что не надо возлагать на Институт Коучинга ожидания, что коучинг полностью перевернет сознание людей. За 5 сессий - конечно нет. Но это может помочь, поддержать, и люди запомнят это, а потом смогут дальше самостоятельно двигаться и развиваться. Это и будет очень хороший результат.