Институт Коучинга
Кризис – время плести лапти
25 марта 2015, 11:53
1567
Филипп Гузенюк об экономике компании и личности

Из досье:
– Филипп Гузенюк – партнер Института Коучинга Санкт-Петербурга, коуч-консультант и бизнес-тренер, руководитель направления «Стратегическое консультирование».
– Консультант и тренер MetaIntegralAssosiates, США.
– Автор проекта «Счастье в деятельности».
– Автор книги «101 совет: как получать радость от работы».
– В 2013 и 2014 году вошел в тройку номинантов на звание «Лучший тренер года».

– Как вы считаете: сейчас в России действительно наблюдается экономический кризис? Стоит ли его бояться и если да, то кому?
– Я очень много путешествую по миру – буквально по четыре месяца провожу вне страны. Поэтому очень хорошо понимаю, что сейчас происходит. Это совершено точно не локальное явление. По всему миру трясет, и будет трясти – это нормально. Грустно, может быть. С другой стороны, в этом имеется огромный потенциал. 
Я очень много работаю лично в режиме коучинга с первыми лицами компаний и вижу, что в этих условиях повышенной неопределенности, изменений и рисков будут выживать максимально активные, адаптивные, способные перестраиваться игроки и компании. С одной стороны, это плохая новость, потому что компаниям, которые не могут изменяться и адаптироваться, будет сложно. С другой стороны, это хорошая новость. Потому что те, кто может адаптироваться, те, кто может предоставлять клиентам хорошие услуги, те, кто может выходить на принципиально новый уровень качества, они будут успешны.

– Но новичкам в бизнесе, наверное, придется труднее всех. Как им выжить в кризис?
– У меня много клиентов среди начинающих компаний, интересных стартапов. Мои коллеги работают в таких компаниях. И я понимаю, что в любой ситуации, кризис или не кризис, из стартующих бизнесов в итоге выживает один из десяти. В принципе, бизнес – это очень рискованное дело. В самом его начале неизбежны определенные сложности. Они могут быть связаны с технологическими факторами, экономическими, наконец, с фактором идеи – насколько она своевременна,может продаваться или нет. Но фактор «номер один» – человеческий. 
Когда начинают бизнес в Силиконовой долине, то первое, на что там смотрят – это люди. Есть ли лидер,которого зажгла новая идея, для которого работа стала его личным делом, который готов вкладывать в нее свою мощь и энергию, преодолевать все сложности, не останавливаться на достигнутом. Есть ли у него команда людей, которая разделяет его мысли и готова идти за ним до конца. Потому что если все эти составляющие налицо, то все получается. Если нет – остается только искать оправдания, почему не получилось. 
Сейчас очень хорошее оправдание – говорить, что на дворе кризис, и поэтому бизнес не может быть успешным. Хотя у меня есть клиент, который рассказывает, как в каждый кризис его компания открывает одно или два новых направления. И он уже думает, что открыть в этот кризис…

– Сейчас многие говорят, что слово «кризис» означает «развитие», «возможность»… Но никто не объясняет как это работает!
– Такое отношение: кризис равно возможность развития – очень продуктивно. 
Например, директор региональной компании говорит: «Здорово! Сейчас будем развиваться!» И начинается работа: максимальное внимание к клиентам, повышенное внимание к происходящему на рынке, мониторинг его сегментов, максимальное сплочение коллектива, максимально активная коммуникация внутри его. Маленькие короткие шаги без прогнозирования на полгода вперед. Одно попробовали – получилось, не получилось – пошли дальше. 
И вот в итоге: вокруг у всех мандраж – а в этой компании все хорошо. Поставщики приезжают – не понимают: у всех кризис, а здесь кризиса нет, что ли?

– То есть, вы считаете, главное во время кризиса – двигаться вперед без оглядки?
– Бизнес – это сложный организм. Может не быть внешней возможности развиваться – ну мало ли что: рынок просел, упал. Тогда во многих крупных компаниях работы нет, идут большие сокращения. Однако всегда есть чем заняться внутри – произвести какие-то перестановки, реструктуризацию, оптимизацию. Короче, можно отточить вещи, связанные с выстраиванием процессов. Как у российского крестьянства раньше – когда наступала зима, и делать было нечего, все плели лапти. Вот и теперь за время кризиса можно свои лапти сплести… 
И самое главное, что надо менять в этих условиях, мне кажется – это определение успеха. Если твой успех привязан только к 40-50% роста в год, то, возможно, ты не будешь успешен относительно этого показателя и в этом году, и в следующем. Но если твой успех связан с качеством того, что ты делаешь, отношениями с твоими клиентами, качеством твоей команды, другими показателями, то ты можешь их реализовывать и в условиях кризиса.

– А если руководитель и не хочет предаваться паническим настроениям, но просто не знает, что ему делать, как и в какую сторону что менять в компании?
– Как раз на такой случай и существуют коуч-тренеры и консультанты. Я специализируюсь именно на этом. Есть такая простая практическая рекомендация, я часто следую ей. Например, в Украине есть компания, с которой я работаю. Там у людей понастроили баррикады под окнами, что им делать? Жесткая такая ситуация. Так вот, что я им рекомендую.
Понятно, что в ответ на всякие непростые новости и другие внешние раздражители внутри у вас начинает клокотать беспокойство. Но что происходит с организмом в этом состоянии? Гормоны стресса впрыскиваются в кровь и снижают внимание. Кровь приливает, грубо говоря, к лапам и зубам, вызывая стремление кусаться или убежать. Творчески мыслить в этом состоянии затмения просто невозможно. Хотя мы, может быть, находимся на расстоянии буквально одной мысли от какого-то прорывного решения. 
Поэтому рекомендую осознанно работать со своим негативом и негативом в команде. Как это сделать? Каждое утро выделяете полчаса времени, садитесь и «сливаете» на бумагу буквально все, что вас беспокоит, что нервирует, весь поток сознания. Пишете пока все не «сольете досуха». После этого просматриваете список. Выбираете из него то, что важно решить сегодня – буквально две-три основные вещи. И потом их делаете.

– И это все?!
– Конечно нет, но это одна из основных рекомендаций. Кроме того, очень важно на время кризиса снижать горизонт оперативного планирования. Потому что когда все понятно, ближайшие планы строят на месяц-два-три, полгода. Но если ситуация неопределенная, лучше эти рамки сужать. Возникает четкая ясная задача. Энергия фокусируется в конкретные действия. Когда эти действия производятся одно за другим, возникает ощущение успеха. То есть, может быть, кризис, может быть, тяжело, может быть, мы не спасемся – но сегодня я сделал пять классных дел, сегодня я достиг успеха. Это очень важно! 
Еще один совет: я рекомендую лидерам в условиях кризиса обратить усиленное внимание на тело. Каждое утро – пробежка. Элементарно и просто. Начинаешь день с пробежки или с зарядки – и ты уже совершенно по-другому смотришь на мир вокруг.

– То есть, уже таким образом кризис можно обратить себе на пользу?
– Конечно! Если, допустим, вы не бегаете по утрам и не занимаетесь спортом, и кризис внесет в вашу жизнь только это, то ее качество уже повысится по сравнению с заработанными или не заработанными миллионами. Так что пускай эта энергия негатива, тяжести, сомнений сделает вас сильнее. Ведь отличие людей, которые успешны в кризисе от тех, кто не успешен, очень простое. Не достигает успеха тот, кто встречается с проблемами, варится в них и разворачивается назад, отступают. Другие же встречаясь с проблемами превращают их в задачи. Это звучит банально, но весь секрет ровно в этом. 
Конечно многое связано с умением лидеров управлять своими состояниями. Потому что, например, людям бывает непросто справиться с беспокойством, тревогой, страхами, стрессом. 
Очень многое связано с состоянием команды. Оно ясно показывает, что из себя представляет руководитель. Потому что если система построена на манипуляции, давлении, страхе, то в условиях нестабильности она пошатнется, люди будут «смотреть на сторону» и сидеть на сайтах поиска работы. А если в команде теплые и доверительные отношения, то непростые времена ее сплотят, как ничто другое. Я знаю пример, когда команда, которая занималась поставками продукции из Германии всего за месяц полностью переориентировалась на Китай. То, на что раньше ушли бы годы, когда всех приперло, сделали за месяц.

– Хорошая команда создается, когда лидер обладает определенными знаниями и навыками, как эту команду сделать. Иногда в этом помогают специалисты – тренинговые, коучинговые компании. Но обращаться к ним, в основном, принято в больших городах – Москве, Питере. А в регионах бизнесмены, зачастую, не верят, что тренинги и коучинги реально помогают достигать успеха. Надо ли ломать этот стереотип? И, вообще, ломается ли он, или просто пройдет время, сменится поколение руководителей, и обращение к специалистам станет вещью вполне естественной?
– Я не склонен ничего ломать и, в том числе, стереотипы. Я люблю согревать и растапливать, потому что когда человеку комфортно, он может многое сделать. 
Но я считаю, что один из трех выходов, которые вы назвали, так или иначе будет реализован. Я знаю мудрых руководителей, что называется, старой закваски, которые очень быстро учатся и дадут фору многим молодым и современным. Знаю и людей, которые явно не изменятся, и тут ничего не попишешь. Есть люди, которые находятся где-то посередине между этими двумя полюсами.

– То есть, все, в любом случае, зависит от человека, его склада характера?
– Как показывает мой опыт, чаще всего такие, «между двумя полюсами», люди заказывают командообразующие проекты, когда их «припечет». Они же, в основном, живут в «западне основателя».  
То есть, бизнес построен. На заре его основания энергии было много, а сейчас ее меньше. Бизнес начинает «сыпаться», его надо передавать другому, но он находится на ручном управлении. Никто не может туда встроиться, потому что не знает, «где какая кнопка». С другой стороны, нынешний руководитель не в состоянии никому доверить руль управления, «потому что это мой родной ребенок, и как это у меня на кухне будет другой хозяин». 
Спасти из «ловушки основателя» могут только комплексные изменения. Нужно и с человеком работать, чтобы он находил для себя некое другое дело, переходил в другой ранг –грубо говоря, из воина в старейшины. То есть, сделал бизнес – должен идти дальше. Строить другую компанию, заниматься благотворительностью, просто жить, отдыхать и так далее. Если этого не происходит,то не происходит отпускания бизнеса. С другой стороны, очень важно выстроить грамотную систему, чтобы были точки контроля. В России без контроля отпустить бизнес тяжело, потому что культуры управления, подобной, например, европейской, у нас нет.И очень важен осознанный подход к выращиванию преемника. Потому что бывает: человек годами не может себе никого найти. А потом понимает, что пора – и за месяц находит…

– Вы рассказали, что много путешествуете по миру и общаетесь с руководителями в разных странах. В России многие далекие от бизнеса люди считают, что вне нашей страны – в Европе, например – бизнес развивается хорошо, потому что там есть то, чего нет у нас. И наоборот – у нас есть трудности, которых нет в других странах.
– Мне кажется, это разные игры и разные среды. Потому что в Европе более жесткая конкуренция, там все давно придумано и сложно создать что-то новое. Не думаю, что нашим компаниям там будет очень легко. При всем этом у нас свои сложности: непредсказуемость, политические и экономические риски. Поэтому, мне кажется, что у наших бизнесменов, которые прошли через эти трудности, есть уникальные компетенции именно для современной экономической реальности. В той же Европе все строилось именно при системном подходе, а сейчас ломается из-за полной неопределенности. В этом смысле привычка постоянно принимать новые решения, действовать интуитивно в условиях недостатка информации, к чему привыкли все наши бизнесмены, очень полезна для современного мира.

– И последний вопрос, очень актуальный накануне женского праздника. Как вы считаете: женщины или мужчины более успешны в бизнесе? Или пол вообще не важен? И какие чисто женские качества помогают или, наоборот, мешают в ведении бизнеса?
– Я считаю, что будущее во многом именно за женским лидерством. Неважно, кто ведет дело – в каждом есть женское и мужское начало. Сегодня многие успешные руководители при построении команды используют такие чисто женские подходы как душевное тепло, создание условий для налаживания связей между людьми. Они проводят в коллективе беседы о внутренних коммуникацях, взаимной поддержке, особом внимании к клиентам. В современных условиях, когда важно сотрудничество и вовлеченность людей, эти вещи очень хорошо работают.  
А мужской вектор – энергия, мощь, напор, целеустремленность, жесткость – тоже важен. Но когда все очень быстро меняется, и важно завоевывать доверие своих сотрудников и клиентов, на первый план выходят именно женские стратегии. Поэтому и мужской части человечества важно их осваивать, иначе горе им!

Программы Института Коучинга: