Джудит Л. Глик-Смит
Лидерство в состоянии потока
14 декабря 2015, 11:35
3200
Перевод: Ульяна Жилина
Вы когда-нибудь работали в среде, где все счастливы и продуктивны, где каждый действительно с удовольствием занимается своей работой. Никто не жалуется (на босса/коллег/проект/высшее руководство/и тд). Работа в организации является инновационной, творческой, и приносящей выгоду. Рабочее место способствует чувству сопричастности, сотрудничества и стремлению делать все, что необходимо. Существуют компании, где на самом деле сложилась именно такая корпоративная культура. Как лидер может облегчить условия и социальные взаимоотношения, чтобы способствовать этому?
Позитивная психология показала нам, что, когда люди максимально увеличивают свой наилучший опыт, также называемый «потоком», – они, как правило, становятся более счастливыми и продуктивными, что ведёт к более широким возможностям для команды и организационного потока.
Поток имеет очень четкие характеристики. Подумайте о деятельности, в которой вы имеете чёткие цели и получаете немедленную обратную связь. Вы используете различные возможности для принятия решений. Уровень сознания и поступки соответствуют друг другу. Вы полностью сосредотачиваетесь на задаче. Вы чувствуете себя уверенно и владеете ситуацией. Вы растворяетесь в деятельности. Время преобразуется, – вы не замечаете, как оно идёт, оно то ускоряется, то замедляется. И, наконец, аутотелическая деятельность. То есть, когда вы стремитесь к цели ради неё самой. Эти характеристики были определены и подсчитаны Михайем Чиксентмихайи в конце 1980-х. Он проводил исследования в этой области в течение последних 30 лет. Он пришёл к выводу, что, когда люди оптимизируют своё состояние потока, они становятся более счастливыми и продуктивными.
Каждый переживает состояние потока время от времени. Тем не менее, возникает вопрос, «Как я могу, как лидер, облегчить переживание потока для тех, кто следует за мной?». Опираясь на работу Чиксентмихайи, в своём докторском исследовании я рассматривала принятие решений в пожарной службе на основе метода потока. Мои исследования показали, что принятие решений на основе потока достигается с помощью подготовки и опыта. Лидерство на основе потока облегчает принятие решений на основе потока.
Совсем недавно, в течение последних пяти лет, я проводила исследование пожарной организации, существующей уже 37 лет, которая называется «Джорджиа Смоук Дайвер» (ДСД) и работает на основе программы подготовки в экстремальных ситуациях в Джорджии. Что особенно интересно, этой группе пожарных свойственна ориентация на развитие лидерства.
Программа ДСД работает, как хорошо смазанный механизм лишь с очень небольшим дефектом. Соотношение инструкторов к ученикам зачастую три к одному. Инструкторы занимаются обучением пожарных два раза в год, расходуя при этом своё собственное время и собственные деньги. Что делает их настолько преданными идее? Почему они отказываются от своего отпуска, чтобы обучать других пожарных? Люди ищут опыт переживания потока. Организационная модель ДСД облегчает опыт потока для своих инструкторов и учеников.
Вот компоненты программы ДСД. Они могут быть применены в любой организации. Тем не менее, важно применять их последовательно, правильно и в полном объеме.
1. Будьте примером. Покажите свою собственную вовлеченность, покажите, что лидерство – это служение и помощь другим. Дэвид Родс, старший начальник пожарного батальона в Атланте, считает, что он является «первым среди равных». Он демонстрирует это через свои поступки и отношение к другим людям, в сочетании с любовью к программе ДСД и своей профессии.
2. Чётко обозначайте своё видение и постоянно доносите его до других, чтобы ясно обозначить цели. Миссия ДСД зачитывается вслух во время каждого утреннего брифинга. Конечно, все инструкторы знают миссию, но это помогает подчеркнуть её особую важность: «Для того, чтобы предотвратить гибель и увечья при обучении пожарных, необходимо уделять внимание адаптации, а также разработке критических навыков для принятия решений в стрессовых ситуациях».
3. Установите и поддерживайте инфраструктуру, обеспечивающую работу организации. Надёжная инфраструктура позволяет людям качественно исполнять свои обязанности. Работа в состоянии потока означает, что мы получаем обратную связь в данный момент. Несоответствующая система или плохо определенный процесс будут нарушать состояние потока. Сотрудники в конце дня не должны идти домой подавленными и разочарованными неустойчивой рабочей средой.
Программа ДСД использует командную систему реагирования на происшествия (КСРП), стандарт для управления инцидентами в пожарной службе, как надёжную, проверенную основу для обучения. Набор каждой группы начинается, как минимум, с 40 кандидатов и 80 инструкторов. КСРП облегчает эффективное использование талантов и ресурсов.
4. Объедините группу и развивайте доверительные отношения с помощью традиций, рассказа историй, юмора и сотрудничества. Каждый аспект программы ДСД имеет значение. Упражнения для студентов были разработаны с учётом возможности смерти при исполнении служебных обязанностей. Перед каждым заданием инструктор рассказывает и показывает, какой результат является самым желательным. Затем он просит студентов найти лучшее решение самостоятельно.
Формальные традиции (такие, как выпускной) и неформальные (например, вечерние посиделки у инструктора по средам) наполняют неделю обучения. Появляются новые традиции; старые видоизменяются или исчезают с каждым новым набором учеников. Истории и события, которые произошли с предыдущими группами рассказываются снова и снова, часто с приукрашиваниями. Появляется много забавных и вполне серьёзных объяснений, как они все здесь оказались. Они доверяют и нравятся друг другу, поскольку их объединяет общий опыт и приверженность миссии программы.
5. Уважайте личную креативность. Каждый инструктор носит с собой набор карточек. Если у него появляется идея, он может сразу же записать её, чтобы затем внедрить в операции и планы. Управляющий совет затем определяет жизнеспособность идеи. Зачастую идея немедленно принимается; иногда её реализуют в другой группе. Даже если идея будет отклонена, лидер признаёт её оригинальность, объясняя, почему она не может быть воплощена.
6. Используйте позитивные методы мотивации. Каждое утро, на ежедневном брифинге производятся назначения. Одна из команд получает название «отряд Мо». Единственной обязанностью этих инструкторов является мотивация студентов. Как выглядело бы ваше рабочее пространство, если бы у вас были люди, единственной целью которых было бы поощрять других?
7. Узнайте, что приносит людям радость и дайте им возможность работать в этом пространстве. Вы должны прислушиваться к мнению людей, которые работают в вашей организации. Спросите, что они больше всего любят в своей работе. Затем слушайте. Большинство организаций имеют некую шкалу, в соответствии с которой оцениваются все сотрудники. Затем, после выявления слабых мест человека, организация пытается обеспечить подготовку или помощь в этих областях. Это не имеет никакого смысла. Вместо этого необходимо обеспечить сотрудникам обучение и поддержку, способствующие развитию их сильных сторон. Люди более склонны входить в состояние потока в тех заданиях и деятельности, где они наиболее сильны. Затем, дайте им возможность находиться в их пространстве радости. Поток становится результатом опыта и подготовки, когда человек ставит свои возможности под сомнение, но имеет более, чем средние шансы на успех.
Согласно программе ДСД, новые преподаватели учатся у более опытных инструкторов. Все инструкторы продолжают учиться друг у друга. Новые преподаватели должны научиться основам инструктажа в программе, будь то кормление студентов в обеденное время или тушение горящего здания. Со временем, инструкторы сообщают менеджеру операций о своих предпочтениях. А менеджер операций, в свою очередь, составляет задания в соответствии с этим. Таким образом, каждый человек получает возможность попробовать различные задачи и, в конечном итоге, выйти в состояние потока. Когда люди работают в потоке целой командой, происходит коллективный поток. Творчество и инновации являются неизбежными результатами свободного коллективного потока.
Если все эти условия соблюдаются, каждый человек в организации становится лидером. Это делает компанию устойчивой. Изменения интегрируются в повседневную организационную культуру. Ваши сотрудники будут принимать эти изменения, потому что они сами будут участвовать в их разработке и внедрении. Благополучие на рабочем месте способствует личному благополучию каждого сотрудника.
В соответствии с программой ДСД, инструкторы работают, живут, и занимаются вместе в течение всей недели обучения. Они все сами прошли через обучение, которое доводит студентов до предела их возможностей. Они держатся вместе благодаря чувству товарищества и приверженности миссии в своей повседневной работе в подразделении пожарной безопасности. В их жизни лидерство – это служение другим. Они выполняют свою работу согласно аутотелическому принципу, – ради неё самой. Они – самые счастливые люди, которых я когда-либо встречала.
- Двухступенчатая программа переподготовки «Интегральные технологии развития людей и организаций», Санкт-Петербург
- Дистанционный курс «Недирективный стиль управления: переход от Я к Мы»