Институт Коучинга
Институт Коучинга
Руководителей обучать – только портить!
27 сентября 2017, 14:49
511
Без названия.png MG_3922-без.jpg Богачева.png ok_Au4HCVzA.jpg Алтунина.png
  Марина Данилова        Яна Мельвиль        Наталья Богачева       Наталья Бочарова        Ольга Алтунина

Какие корпоративные программы обучения действительно необходимы для развития топ-менеджеров

Сегодня все чаще от бизнеса приходит запрос на нетрадиционное обучение для топовых команд. Руководители «наверху» дружно кричат эйчарам: «Только не навыковые тренинги, дайте нам что-нибудь другое, нестандартное!..» Поэтому Институт Коучинга инициировал тему современного обучения топ-менеджеров и 20 сентября в Москве на конференции HRtrainingsEXPO организовал панельную дискуссии «Руководителей обучать – только портить!».

В дискуссии приняли участие HR-директора известных компаний:

Наталья Богачева, директор по персоналу ОАО «Дельта Кредит Банк»,
Ольга Алтунина, директор управления по работе с персоналом Sberbank CIB,
Наталья Бочарова, основатель HR-Клуба, управляющий партнер HR-Клуб «Как делать».
Вели дискуссию соучредитель и управляющий партнер в Институте Коучинга Марина Данилова и ведущий коуч-консультант и руководитель направления «Обучение недирективному управлению» Яна Мельвиль.

yacht-alfa-romeo-b-120.jpg

Почему руководителям сегодня не нужно классическое обучение и чему их тогда учить?

Ольга Алтунина: Наши руководители уже много чему научены. И запрос «дайте что-нибудь особенное» – это всегда сигнал для эйчара разобраться, что же происходит в жизни и в бизнесе этого руководителя. При текущей доступности любого тренинга (в любом режиме, любом формате, из любой точки мира) удивить представителей менеджмента становится все сложнее. И если руководителей все-таки стоит учить, то в первую очередь важно помочь им с освоением базового навыка сегодняшнего дня – научить их учиться, чтобы образование стало непрерывным процессом. Необходимо дать человеку понимание его специфических особенностей: как он усваивает новые знания, а затем транслирует их у себя в компании и мотивирует на обучение всю команду. Второй навык после умения учиться – это способность отсекать все лишнее и использовать именно ту информацию из всего многообразия, которая нужна здесь и сейчас для решения конкретной задачи.

Марина Данилова: Расскажу вам «страшную» историю, которую услышала сегодня от знакомого HR-директора. Топ-менеджеры считают себя «богами», которых, естественно, не надо развивать! С их точки зрения, их основная проблема, что «недоразвиты все остальные». Другая моя коллега была весной на HR-конференции в Англии и привезла оттуда следующую мысль: болезнь топ-менеджмента во всем мире состоит из трех частей (держитесь за стулья!) – нарциссизм, маккиавелизм и психопатия. К сожалению люди, обладающие такими характеристиками, имеют больше возможностей подняться вверх по карьерной лестнице. Да простят они мне это высказывание…

Наталья Бочарова: В крупных компаниях, как правило, на развитие персонала выделяется бюджет и существует убеждение, что учить все-таки надо. А дальше рассматриваются варианты - на что именно сделать акцент, организуя обучение в этом году? Но если обучение в компании проводится просто потому, что есть бюджет, и не учить, вроде бы, неправильно, то оно не работает и не «летит». Такое обучение вызывает у топа раздражение, сопротивление – что угодно, только не желание развиваться.
Мой опыт показывает, что для успешного обучения потребность должна расти изнутри, когда сам топ приходит к эйчару, признавая, что ему не хватает знаний, умений. Еще один залог эффективного обучения – наличие в организации культуры, которая позволяет людям совершать ошибки, когда они делают что-то новое. Тогда обучение «полетит».

Наталья Богачева: Я считаю, что с топами все в порядке, раз они добрались до такой высокой позиции. Обучение будет успешным, если правильно выявить потребность у конкретного руководителя и объяснить ему, в чем заключается лично его выгода.

surf-1024x573.jpg

Какие вы знаете формы нетрадиционного обучения?

Наталья Богачева: Обучение через разнообразные спортивные активности. Создание нестандартных условий для обучения создает большую вероятность для появления креативных идей у руководителей.

Ольга Алтунина: Одним из вариантов нетрадиционного обучения руководителя может стать поставленная перед ним задача, например, разобраться в новом материале и передать знания другим. Полезно, когда руководитель становится наблюдателем какого-либо группового процесса – фасилитации, дискуссии или модерации. Оказавшись в роли наблюдателя без права участия в командной задаче, он осознает то, чего не видит в режиме реального времени, в своих ежедневных функциях. Как правило, после такого опыта у руководителя появляется запрос на персональное обучение: «вот теперь я хочу обучиться коучингу» или «я готов обсуждать свой стиль управления, менять его под задачу и под команду». То есть, формируется позиция ответственного за свое развитие заказчика.

Марина Данилова: Альтернативными формами обучения топов могут быть ретриты, арт-подходы, создание совместных видеофильмов, совместное рисование, китайская живопись, стажировки в иностранных компаниях, путешествия.

Наталья Бочарова: Сложность для топа в следующем. Чем дольше он занимает свою должность, тем больше вязнет в своей специализации. Поэтому полезно, когда предприниматели начинают учиться совершенно новым вещам, в процессе у них рождаются очень креативные идеи.

image.jpg

Какие формы нетрадиционного обучения вы уже реализовали и какие эффекты были получены?

Наталья Богачева: Расскажу про один обучающий арт-проект. Перед командой топ-менеджеров стояла задача разработать стратегию развития на 2-3 года вперед в ситуации полной неопределенности на рынке. Как вы понимаете, у руководителей такого ранга – высочайший уровень рисков и личной ответственности и, конечно, страх провала. Нам важно было сместить их фокус внимания с привычной реальности на безопасное пространство. В один прекрасный день топ-команда отправилась в Третьяковскую галерею, чтобы пройти специальный творческий курс. Через метафору создавали новую стратегию. Успех этой стратегии был колоссальный, и она уже успешно реализована.

Наталья Бочарова: Сегодня популярной становится П-карьера, когда руководитель после успешного роста в одной сфере начинает с нуля строить карьеру в «полярной» области. Образно говоря, в его карьере появляется «вторая нога». Например, операционный директор становится вице-президентом по персоналу. Такие примеры я уже встречаю среди очень успешных людей в бизнес-сообществе. И многие руководители идут именно в область персонала, потому что, в отличие от бизнес-процессов, люди – более сложная и, поэтому более интересная, материя. И приставляя вторую «ногу» к своей карьере, люди часто совершают рывок, потому что начинают видеть проблему с разных сторон, в разных измерениях.

Наталья Богачева: Мы организовывали четырехдневный выезд топ-команды на велосипедах. Конечной целью было рождение стратегии на ближайшие пять лет. Поскольку пробиться к подсознанию человека очень сложно, мы пригласили партнеров Института Коучинга в качестве бизнес-тренеров.
Формат был следующий. Утром за завтраком тренер задавал всего один вопрос участникам, дальше все садились на велосипеды и уезжали, в течение нескольких часов удерживая фокус внимания на заданном вопросе. До обеда тренер собирал новые идеи участников относительно бизнеса и себя самого. Эффект был потрясающий! Итогом этой поездки стала стратегия, которую мы реализовали на все 120%.

Ольга Алтунина: В новой компании у меня была задача создать у топ-команды мотивацию на профессиональное развитие. Собственного запроса у них не было – считали, что и так все хорошо. Тогда я отправилась «вниз», к линейным менеджерам. Вместе мы обсуждали и прорабатывали такие темы, как, например, теория и практика управления в современном мире, инструменты хорошего менеджера, которые он должен уметь применять «на раз-два» – обратная связь, мотивация и т.д.. Через несколько месяцев эти линейные менеджеры стали спрашивать у своих руководителей, когда же те начнут с ними работать таким же образом. И топы поняли, что линейные менеджеры знают то, чего не знают они, и что им самим пора получить эти знания тоже. Так у руководителей появилась личная мотивация на развитие.

b-264251_10150274384012437_636752436_8969515_4294159_n-1323270694-83.jpg

Как подготовиться к нетрадиционному обучению, чтобы были результаты для компании?

Наталья Богачева: В нетрадиционных подходах часто рождаются неожиданные, прорывные инсайты. Важно их схватить, удержать и не дать команде задавить этот новый «росток». Я плакала два дня, когда мой инсайт прессовали все участники топовой команды. И спасибо Филиппу Гузенюку за то, что он жестко применил фасилитацию к команде и показал всем, что давят они привычными методами – не слышат и не видят. Таким образом, «нетрадиционность» требует очень жесткого менеджмента: «ростки» должны быть зафиксированы и после «взращены» в бизнесе.

Ольга Алтунина: В тренинге очень важен вовлеченный осознанный подход. Тренер должен правильно обрабатывать сложные ситуации, которые выявляются в командных тренингах. Так, чтобы все участники были вовлечены, чтобы каждому хотелось участвовать, спорить, а потом сообща приходить к согласию. Ведь тренинг – не про информацию, а про чувства и эмоции, про человеческое в нас.
Что касается подготовки к нетрадиционному обучению, то я бы сравнила ее с подготовкой спектакля. Так же, как действие на сцене годами готовится за кулисами, так и эйчар вместе с тренером и основным заказчиком просчитывают сценарий программы, все возможные конфликты и риски. А иногда обострение конфликта может стать частью запланированного сценария.
Бывает и так, что приходится жестко удерживать главного заказчика в рамках договоренностей об обучении. У меня был случай, когда накануне поездки на Байкал для запланированного сплава на байдарках гендиректор объявил, что мы сплава не будет – слишком большие риски. Тогда я ответила ему, что другого шанса не будет, и после детального разбора вероятных рисков выезд все-таки состоялся.

Марина Данилова: Важно, чтобы метафоричность нетрадиционного подхода совпадала с метафоричностью, в которой живет команда. Например, если топу нравится китайская каллиграфия, а команде это чуждо, то это внесет определенные сложности. Хотя, с другой стороны, при правильном подходе, это несовпадение может дать команде расширяющие эффекты.

Наталья Бочарова: На мой взгляд, мы доживаем несколько лет до того момента, как нам нужно будет заново «изобрести» бизнес и организацию. И понадобятся люди нового качества. По большому счету все, что мы сейчас создаем с помощью нетрадиционных подходов, просто оптимизирует ту модель бизнеса, которая уже есть. Но это уже старая история, и никто не гарантирует, что она будет вечна.

Марина Данилова: Меня эта тема очень «цепляет». Да, мы говорим про создание «нового» человека и инноваций. И Институт Коучинга выделяет две важные внутренние компетенции, которые необходимо нарастить руководителю «будущего». Первая – это способность все время превращать «боль» в «подарки», бесконечно двигаясь от провала к прорыву. В вторая – способность создавать синергию (совместную коллективную разумность) в разных средах и с разными партнерами. К сожалению, в российском топ-менеджменте эти компетенции не так сильно представлены и развиты.

Ольга Алтунина: Все в мире имеет свои противоположности, как день и ночь. Сейчас ускоряется диджитализация во всех сферах жизни, развиваются технологии. Все это должно быть чем-то компенсировано – чувствами, энергией, эмоциями. Да, тренинги должны усложняться, но внутри они должны быть компенсированы человеческой составляющей.

Наталья Богачева: Тема скорости изменений очень откликается во мне, потому что крайне важно научить руководителей принимать изменения. И вторая важная тема – это необходимость создания безопасной среды, где топы могут компенсироваться и получать человеческое удовольствие от общения и даже любовь.

Марина Данилова: Потребность в обучении у руководителя появляется тогда, когда есть кризис смыслов. И речь не про обучение в чистом виде, а о желании человека переосмыслить, что происходит с ним, его коллективом, с его бизнесом. Человеку становится важно взять что-то новое для себя и «расшириться», преобразоваться. И тогда все нетрадиционные способы – арт-проекты, ретриты, спортивные активности – будут хороши, потому что будут выводить команду из привычных условий в ситуацию неопределенности. Так проявляются потенции развития команды и рождаются новые решения.



Корпоративные ретриты на лоне природы, которые регулярно проводит Институт Кочинга, – как раз и есть способ нетрадиционного решения бизнес-задач в специальном формате. Во время ретритов одновременно решаются задачи и развития коллектива, и персонального развития. И это крайне важно, потому что с появлением каждого нового вызова в бизнесе перед руководителем встает его очередной вызов – персональный.

21558823_1480129492042164_4499610791638728273_n.jpg 21617519_1480129558708824_8286925229998140448_n.jpg 21686277_1480129495375497_3284535453606339246_n.jpg
21751984_1480129578708822_6891268303508614652_n.jpg 21895095_1455898294502517_1944788115_o.jpg 21908187_1455898581169155_1890831052_o.jpg
21908264_1455898377835842_771587091_o.jpg 21908350_1455898191169194_1042188023_o.jpg 21951468_1455898504502496_816579431_o.jpg 

Тренинг «"Тень" как ресурс», Аматциемс, Латвия, 22-25 февраля 2018 г.
Тренинг «"Тень" как ресурс», Москва, 9-11 июня 2018 г.
Программа «Поиск Видения», Аматциемс, Латвия, 9-14 августа 2018 г.