Институт Коучинга
19 декабря 2018
551
Как вы не даете компании двигаться вперед
Как вы не даете компании двигаться вперед
Подход, который парализует развитие компании

Крупнейшие российские компании задумывается, как не просто выжить, а быть на переднем плане через 5–10 лет. Они понимают, что мир быстро меняется, идет цифротизация, растет многозадачность, и им важно оказаться в этом, как у себя дома.


Я общался с несколькими такими компаниями, и у всех один подход: «Мы бы хотели каким-то образом найти «голубые океаны», переориентироваться, пока есть время и возможность, плавно перейти в новое русло. Но при этом не потерять «дойных коров», которые сейчас нас хорошо кормят».


В этом кроется главная опасность — такой подход парализует развитие компании на всех уровнях: от владельца бизнеса до исполнителей.


Собственник говорит: «Ребята, давайте! Вы же видите, что в мире творится. Нужно оставаться на плаву». Но при этом он настолько привык получать хорошую маржу, что не готов поощрять создание рискованных мероприятий, стартапов. Ведь они не приносят деньги в данный момент, а большинство из них окажется мертворожденными.


Топ-менеджмент. В компаниях, которые я наблюдаю, хороший топ-менеджер должен при планировании предсказывать маржинальность с вероятностью до 10%. Иначе он плохой менеджер, а за ошибку его могут сместить. Поэтому топы не мотивированы думать стратегически: они смотрят на короткие дистанции, которые точно дадут деньги здесь и сейчас.


Появление новых инновационных отделов заставляет беспокоиться руководителей старых проектов. Они понимают, что могу оказаться за бортом, если новый проект «взлетит». Поэтому они не заинтересованы в этом. Так начинается сознательно-бессознательная блокировка любых начинаний.


Если новый проект «взлетает», то появляются сложности в масштабировании. У менеджеров инновационных отделов не хватает для этого знаний и опыта. Поэтому когда они выносят результаты «на борт» — борт тут же их съедает.


Исполнители. Им интересно попробовать новое, но это небезопасно. Если они уходят в новое направление, то нет гарантий, что в случае неудачи их вернут на прежнее место работы. Исполнитель — это смертник-камикадзе: либо выиграл, либо оказался за бортом. На такое согласны только молодые, готовы работать за идею.


Смешно, но уверенность, что все будет хорошо, сквозит на уровне барств. Я задаю собственнику вопрос:
— Скажите, пожалуйста, а вы готовы расстаться с частью топ-менеджеров, чтобы компания двигалась вперед?
— Как это, расстаться? Да что вы такое говорите?! Если я расстанусь с лучшими на рынке людьми, то кто придет на их место?


Ситуация один в один, как у извозчиков в дореволюционной Москве. Те говорили: «Мы лучшие! У нас самые холеные лошади, у нас самые прекрасные кареты и рессоры. Нас все знают, мы обслуживаем элиту Москвы. Нет лучше нас!».


Я говорю:
— Друзья мои, речь не о извозчиках, а о машинах, самолетах, ракетах. В один момент все изменится, и в лучшем случае останется пара из вас. И то чтобы возить свадьбы и делать экскурсии».

Александр Савкин
Александр Савкин
директор и соучредитель Института коучинга, коуч-консультант,
Сертифицированный фасилитатор Shadow Work

Чтобы решить эту проблему, нужно идти от обратного:

  • Приготовиться рисковать, ждать, терять деньги и смотреть вдолгую, как это делают за рубежом.
  • Найти заинтересованных топов-стратегов.
  • Обезопасить старый бизнес на человеческом уровне. Люди должны знать, что у них будут время и условия, чтобы перестроиться на новые рельсы.
  • Сформировать инновационные отделы из мотивированных старых сотрудников или новых, молодых ребят-айтишников в рваных штанах, которые в гаражах генерят красивые идеи.
  • Создать условия, в которых система не унифицирует новые отделы, типа «творческих инновационных рабочих зон» Apple. Это отдельное пространство, которое отгораживает команду от системы и помогает сосредоточиться на новых целях.


Александр Савкин подготовил эту статью специально для журнала Chief Time

551



Еще по теме
Как вы не даете компании двигаться вперед
Ошибки начинающего фасилитатора