Клиентоориентированная позиция и поведение продавца в торговой компании. Условия и способы для формирования на основе проекта в компании в торговой компании

Введение

Данная работа посвящена исследованию и разработке программы повышения культуры взаимодействий сотрудников, работающих с клиентами, Клиентной ориентации.

По моим наблюдениям, несмотря на более 15 лет рыночной экономики в России, культурное наследие «совка» – хамство в магазинах и сервисных компаниях, непонимание кто кому клиент и неумение работать с клиентом, до сих пор отравляет жизнь даже состоятельным людям. Я часто слышу от своих знакомых: «Я за свои деньги, не только не получил сервиса, уважения, но еще уговаривал продавца мне продать или оказать услугу».

Побывав в Германии, в обычных магазинах, я была потрясена высоким уровнем культуры работы с клиентом.

Мне часто говорили тренеры и работодатели, что людей невозможно обучить культуре поведения с помощью тренингов, это закладывается воспитанием. Что у нас только 20 лет демократии, и практически нет конкуренции, поэтому никто не будет «бегать за клиентом».

Меня это давно задевало, и мне захотелось самой что-то сделать в этом направлении.

Кризис реанимировал запрос на эмоциональную компетентность, коммуникативные навыки, на «взрослых сотрудников». Поднялась ценность лояльности, доверия и ответственности в деловых отношениях. Выросла безработица и обострился структурный дефицит сотрудников, действительно умеющих развивать и удерживать отношения с клиентами, выявлять и удовлетворять их постоянно меняющиеся потребности, эффективно работать в ситуации постоянного стресса.

Я поставила себе амбициозную задачу: создать такую программу обучения и развития, которая позволит людям, выросшим в России, в «совке» существенно повысить свой уровень культуры в отношениях с клиентами.

Цель

для Консультанта

Описание необходимых условий и способов для формирования ориентированного на клиента поведения сотрудников, на основе проекта в компании «ХХ».

для Клиента

Один из Собственников компании ХХ, Исполнительный директор, поставил задачу следующим образом:

«сформировать и внедрить в ежедневную работу продавцов и менеджеров по работе с клиентами стандарт клиентоориентированной работы. Стандарт зафиксировать документально в виде системы, которая будет включать: профили компетенций сотрудников, перечень знаний и навыков, базу знаний и стандарты поведения в типичных ситуациях, программу обучения и оценки».

Задачи

Методические задачи Консультанта

1. Определить, какие внешние и внутренние условия в компании необходимы для успешного внедрения клиентоориентированной позиции и поведения сотрудников, работающих с клиентами (продавцов и менеджеров по работе с клиентами):

• На индивидуальном уровне ценностей, убеждений, поведения – Первых лиц, лично каждого сотрудника и организации в целом;
• В организационных элементах – технологиях, системе контроля, системе стимулирования, правилах и т.п.
• В отношениях: изменения в стиле взаимодействия и управления

В текущей рыночной ситуации компании

---

2. Определить профиль компетенций «Клиентоориентированного продавца»

• Ключевые убеждения, необходимые навыки, знания, стереотипы поведения
• Методы оценки, обучения и развития
• Необходимые элементы рабочей среды для закрепления и поддержания навыков

---

3. Разработать программу обучения и этапы проекта изменений, спрогнозировать последовательность и области изменений в компании

---

Задачи проекта внутри Компании ХХ: «Постановка клиентоориентированной работы отдела продаж и клиентской службы»

1. Разработать профиль компетенций для продавцов и сотрудников по работе с клиентами
2. Провести диагностику компании и оценку компетенций участников обучения
3. Подготовить Первых лиц к изменениям, договориться о правилах и условиях
4. Разработать и провести программу обучения и развития Сотрудников
5. Помочь Компании ХХ создать условия для устойчивых изменений: PR обучения, методическая помощь в разработке: системы мониторинга за применением новых навыков Сотрудников, изменение системы стимулирования труда, оптимизация должностных функций и бизнес процессов.
6. Давать регулярную обратную связь Заказчику по проекту
7. По результатам обучения подготовить и провести аттестацию
8. Посчитать эффективность затрат на обучение.

Гипотеза для реализации проекта «Клиентная ориентация»:

Для формирования ориентированной на клиента системы работы продавцов и клиентских служб в компании необходимы следующие условия:

Условия для консультанта

1. Консультант сам демонстрирует клиентоориентированное поведение, осознает границы своей компетенции и ответственности
2. Первые лица доверяют консультанту
3. Первые лица готовы к партнерским отношениям с консультантом в проекте изменений

Условия для компании

Условие участия Первых лиц

1. Первые лица принимают ответственность за свои действия на себя
2. Первые лица – лидеры изменений своего поведения, готовы довести проект изменений до конца
3. У я Первых лиц есть убеждения о ценности/полезности репутации компании и хороших отношений с клиентами, например: «Зарплату нам платят клиенты», «Репутация – это отношения со старыми клиентами» или желание достаточно долго оставаться на этом рынке

Желательное

Первые лица демонстрирует клиентную ориентированность своим поведением

Внешние условия в компании

4. По-прежнему вести бизнес невозможно или очень затруднительно: существенное ухудшение финансовых показателей – кризис, усиление конкуренции, уменьшение клиентского спроса на продукцию /услуги, изменение условий работы со стороны государства и т.п.
5. Продукт компании соответствует рыночному стандарту (не ниже) или может быть доведен до рыночного уровня быстро
6. Основная часть заработка Сотрудников завязана на финансовые результаты от работы с клиентами
7. Клиентная ориентация востребована Клиентами компании, и может дать конкурентные преимущества

Успешное внедрение «клиентной ориентации на базе партнерских отношений» приведет к изменениям в компании на всех уровнях – на уровне систем и бизнес-процессов, отношений, индивидуального поведения и убеждений сотрудников.

Возможные изменения в компании по ходу проекта

1. Выявление скрытых конфликтов и неудовлетворенных потребностей собственников и сотрудников на всех уровнях: в распределении обязанностей, в продукте, в организации работы, во взаимоотношениях, в системе оплаты и т.п.
2. Выстраивание внутренней клиентной ориентации в компании
   сверху вниз: прояснению целей первых лиц компании, прояснение целей сотрудников и увязыванию целей сотрудников и компании
   горизонтально: сначала по цепочке основного бизнес-процесса (продажа, отгрузка, доставка, оплата), потом по поддерживающим бизнес-процессам (продвижение, мерчендайзинг, логистика, бухгалтерский учет, ИТ, хоз. Обеспечении)

3. Оптимизация работы компании:
   прояснение и перераспределение зон ответственности сотрудников

• изменение системы стимулирования оплаты труда и т.п.
• структурные изменения постоянных и переменных затрат
• повышение эффективности продаж и обслуживания клиентов: качество выявления потребностей клиента, качества и количества звонков, визитов, успешных переговоров, контрактов и т.п.
• повышение эффективности смежных бизнес-процессов: обслуживания, управления складскими запасами, логистики, маркетинга и т.п.

4. Уход/увольнение сотрудников, не готовых к новым условиям работы.
5. «Взросление» отношений в компании: активизация сотрудников, более требовательное отношение к работе друг друга, улучшение эмоционального климата в коллективе, повышение мотивации сотрудников и удовлетворения от работы.

Теоретическая часть

В своей работе я опираюсь на Интегральный подход Кена Уилбера, согласно которому, для проведения устойчивых изменений в системе (например, в компании) наиболее эффективно интегральное воздействие на все уровни системы.

А так же на принцип последовательного развития: “На пути по лестнице, ведущей в небо, нельзя перепрыгивать через ступени”

Для отношений необходима зрелость

Согласно А.И. Пригожину, понятие «клиентная ориентация» включено в более широкое – «атракт-функция».

«Атракт-функция – в нее входят имиджевые и репутационные аспекты деятельности фирмы, ее субъективные и объективные характеристики, отношения не только с клиентами, но и с партнерами (поставщиками, сетевыми дилерами, местными властями).

Клиентная ориентация – частный случай аттракт-функции фирмы и означает субъективную устремленность руководства, подразделений, франт-персонала к улучшению отношений с клиентами, к закреплению и развитию клиентской базы.

С развитием рынка фокус конкуренции смещается от продукта к сервису и отношениям, т.е. по этапам, составляющим Аттракт-функции:

сервисное – набор услуг, комфорт, доступность, экономия времени и пр.;

эстетическое – дизайн, мерчендазинг, чистота, внешний вид сотрудников и т. д.

этическое – надежность, достоверность информации, честность, внимание и уважение к клиенту и т. д.»

Таким образом, для внедрения клиентной ориентации, компании необходим определенный уровень зрелости: конкурентоспособный продукт, желательно привлекательную упаковку (в широком смысле) и работающую систему доставки продукта до потребителя.

Клиентная ориентация: любовь к ближнему в ежедневных действиях и деталях

Тот, кто делает добро ближнему, должен делать его

в Мельчайших Тщательно Организованных Деталях.

Общее добро – удел подлецов, лицемеров и льстецов.

Вильям Блейк, 1801 г.

В 68% случаев компании теряют своих клиентов из-за равнодушного обращения, по данным McKinsey (Диаграмма 1.)

Диаграмма 1. McKinsey: Почему компании теряют своих клиентов

От чего зависит обращение сотрудников компании с клиентами?

В качестве концептуальной модели для проекта «Клиентная ориентация» я использовала модель Игоря Альтшулера «Круг уважения» (см. Диаграмма 2). Ее смысл следующий:

Как Компания относится к своим Менеджерам, так Менеджеры относятся к Сотрудникам, а Сотрудники – к Клиентам. Соответственно, так же и Клиенты относятся к Компании.

Диаграмма 2. Клиентная ориентация: «Круг уважения» И. Альтшулер

Навыкам поведения, ориентированного на клиента, можно обучить отдельных людей.

Но чтобы «развернуть компанию лицом к клиенту» (отдел продаж, службу по работе с клиентами) помимо обучения необходимо, прежде всего, «развернуть лицом к сотрудникам» 1-е лица компании.

Теоретическая часть по программе обучения

На мой взгляд, ключ к клиентной ориентации – в заинтересованном и уважительном обращении с самим Клиентом и его потребностями. Я выделяю

Три основные составляющие Клиентной ориентации:

1. Интерес к другому человеку: внутренняя позиция искреннего внимания к другому человеку, желание и умение выяснять и принимать его потребности.
2. Адекватность и Адаптивность: умение изменить свое поведение /продукт /услугу для максимального удовлетворения клиента, с учетом своих интересов и потребностей
3. Партнерская позиция: умение взаимовыгодно договариваться и выполнять договоренности.

Что можно и что нельзя сделать обучением, коучингом, психотерапией для развития Клиентной Ориентации?

1. Интерес к другому человеку.

Если рассмотреть человека через призму его системы ценностей, убеждений и поведения, то, на мой взгляд, для искреннего интереса к потребностям другого человека от личности требуется наличие ресурса «Свободного Внимания» и какой-либо Ценности, связанной с другими людьми (далее – Ценность Другого) – например, ценность человеческих отношений, ценность познания мира и т.п.

Внимание может высвободиться из «внутренних войн» при условии хотя бы «временного перемирия» внутри себя, т.е. удовлетворения собственных базовых потребностей и острых потребностей субличностей.

Если наличие «Свободного Внимания» вопрос скорее технический – психотерапия, обучение навыку управления вниманием решает эту задачу, то Ценность Другого человеку не привьешь.

Тогда можно говорить о профнепригодности.

Хотя часто бывает, что на первый взгляд, человек просто не осознает Ценность Другого, к ней надо продираться через «гордиев узел» ограничивающих убеждений. В этом случае может помочь коучинг и психотерапия – расслабить жесткие убеждения, расширить «картину мира», восстановить взаимосвязь убеждений и ценности. Тогда на этой вспаханной почве могут прорасти навыки Клиентной ориентации – слушать себя и слушать других людей, понимать и принимать себя и других со вниманием и уважением.

Переводя в навыки – это умение войти в Контакт с другим человеком, Слушать без оценки, Понимать мотивы и эмоции другого человека (EQ), Отзеркаливать, Резюмировать, Расспрашивать.

2. Адекватность и Адаптивность – здесь важно умение увидеть себя и свой продукт «глазами другого», воспринимать ситуацию, осознавать свое поведение и свои потребности, говорить на языке другого человека, уметь адаптировать свое поведение под изменившуюся ситуацию.

В навыках это

1) умение замечать мелкие детали окружения, внешности, одежды, поведения, настроения людей, понимать социальный контекст ситуации – навык Калибровки и техники 3-х позиционного восприятия (Я, Другой и Наблюдатель)

2) умение вести себя разнообразно, не залипать в привычной роли, в идеале – актерское мастерство – далее – Подстройка

3) иметь развитый Эмоциональный Интеллект

3. Партнерская позиция – умение находить решение удовлетворяющие обе стороны, договариваться о взаимных действиях, отвечать за взятые на себя обязательства. Воспринимать любое воздействие внешнего мира и свое состояние как информацию для дальнейших действий, отделяя эмоции и оценки. Осознавать себя и ситуацию, отвечать за свои слова и действия.

Говоря языком Транзактного Анализа Э. Берна, – это навык пребывания в эго-состоянии «Взрослого», и свободного перемещения между тремя эго-состояниями – Родителя, Взрослого, Дитя. И навык Ассертивногоповедения.

Концепция программы обучения

Работа с клиентами состоит из двух основных частей: умения эффективно взаимодействовать с клиентом внутри встречи и поддерживать отношения между встречами.

Схема работы продавца на встрече через призму навыков

Практическая часть

Постановка задачи

Постановка задачи на обучение со стороны одного собственника, 2-й – не участвует.

Цель и задачи обучения поставил Исполнительный директор (ИД), один из 2-х собственников. Компанией они владеют поровну, но ИД обладает, по его оценке, 80% оперативной и 70% концептуальной властью. Другой собственник, Генеральный директор (ГД), отнесся к проекту обучения как к развлечению для его партнера и сотрудников. ГД под разными предлогами уходил от участия в постановки задачи для обучения сотрудников.

Неформальная постановка задачи ИД звучала так: «У меня рабочий день по 16 часов в сутки, я просто падаю, у меня нет времени заняться своими делами. Я хочу, чтобы сотрудники не дергали Папу (т.е. ИД) по пустякам, а сами находили решение, чтобы активно общались с клиентами, а не сидели в офисе и не прятали глаза в компьютер, когда клиент приходит, умели выяснить что клиенту надо и удовлетворять, заботились о клиентах. Чтобы знали, что надо делать в каждом случае, как в отеле Ритц, подходишь к любому сотруднику с вопросом – и он сам решает твой вопрос, а не говорит тебе – это вам надо обратиться к Васе на решепшен».

ИД признался, что он сам любит быть «папочкой», «брать игру на себя» и показывать всей компании, «кто тут круче всех». Мы договорились об индивидуальной работе с ИД по изменению его управленческого стиля.

В результате встречи цель проекта была сформулирована следующим образом:

«Сформировать и внедрить в ежедневную работу продавцов и менеджеров по работе с клиентами стандарт клиентоориентированной работы. Стандарт зафиксировать документально в виде системы, которая будет включать: профили компетенций сотрудников, перечень знаний и навыков, базу знаний и стандарты поведения в типичных ситуациях, программу обучения и оценки».

Мы обговорили необходимые условия участия Первых лиц в проекте (Условие участия Первых лиц) и контракт по нашему взаимодействию: взаимное выполнение договоренностей, максимальная честность и обратная связь.

Я предупредила, что если 2-й собственник не будет участвовать, то это, скорее всего, приведет к расколу в компании и обострению отношений между собственниками. Сказала о других возможных последствиях и изменениях (Возможные изменения в компании по ходу проекта), которые будут происходить с сотрудниками и в компании в целом. Разъяснила границы своей роли в проете – коуча-консультанта, тренера, модератора и фасилитатора и эксперта по процессу, и роли участников проекта со стороны компании (что сотрудники сами будут ставить себе задачи и выполнять все сами: создавать базу знаний, формировать стандарт своей работы и т.п.)

ИД представил меня как коуч-тренера своим сотрудникам, кратко сказал об обучении.

Ожидания участников перед обучением: запрос на легкость контакта с незнакомыми людьми, умение противостоять агрессии.

Перед началом обучения я провела индивидуальные интервью со всеми участниками, в первом приближении собрала их ожидания от обучения, выяснила, какие трудности они испытывают в работе с клиентами и коллегами. Продавцы хотели научиться без страха входить в контакт с потенциальными клиентами, а сотрудники Клиентской службы – противостоять агрессии клиентов и выбивать дебиторскую задолженность. Трудности в общении с руководством все отрицали, говорили, что у нас все хорошо. Про общение с коллегами – смущаясь, говорили, что бывают ситуации, когда надо уговаривать коллегу что-то сделать, что и так входит в его обязанности.

Исходя из вышесказанного, я разработала профили компетенций и набор знаний и навыков для сотрудников и руководителей отделов, и разработала программу обучения и развития.

На следующей встрече с ИД мы согласовали программу обучения (см. приложение),

«ЭФФЕКТИВНЫЕ ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ» с коллегами и деловыми партнерами, формат работы по проекту: по 2 коуч-часа в месяц с каждым участником и руководителем отдела, 3-х сторонние встречи с руководителями для каждого участника, и индивидуальные занятия с Собственниками.

Я упустила три важных момента – 1) договориться сразу про даты индивидуальных занятий с Собственниками, про 2) постановку задачи для руководителей отделов и 3) про деньги. И это сказалось на развитии проекта.

Программа обучения

Модуль 1. Метафора. Транзактный анализ: подъем энергии участников, успели сделать 1/2 из запланированного мной.

Анализ тренинга и моей работы на тренинге

1-й вечер, 4 часа. Перед модулем выступили (по моей просьбе) Исполнительный и Генеральный директор обозначив цели и задачи обучения, добавив в конце, что те, кто будет плохо учиться, не пройдет аттестацию после обучения и будет уволен. Группа в страхе затихла.

В начале 1-го модуля я собрала ожидания от программы обучения, и участники сначала дали те же заявки, но, послушав остальных, сделали дополнения. Сбор ожиданий занял 25 минут. Я рассказала про программу обучения через их ожидания, на каком модуле что будет и что из их ожиданий выходит за рамки программы.

Контракт и правила прошли без вопросов и возражений, что меня насторожило. Я сразу же отзеркалила участникам то, что они подписались на активность, но все пассивно отреагировали на правила. Тогда новенький продавец задал уточняющий вопрос по аттестации.

Поехали. Я дала задание в парах, перемешав продавцов и менеджеров Клиентской службы, ответить на вопросы теста коммуникативных умений Михельсона. Это заняло вместо запланированных мной 20 минут на пару – 40 минут. Участники просто «упивались» взаимодействием друг с другом, а потом устало отвалились. Я сделала перерыв на 10 минут.

После перерыва, я дала 5-минутную медитацию, наподобие Эриксоновского гипноза. Участники снова включились, и я дала Метафору продавца («как продавец я как кто?»), в качестве правополушарного целеполагания на программу обучения. Я боялась, что они не поймут, что надо делать, но Метафора прошла, к моему удивлению, «на ура». Правда, вместе с разбором это заняло час 10 минут, я рассчитывала на 40 минут. На заключительном шеринге я собрала обратную связь по дню. Участники были переполнены впечатлениями и осознаниями после метафоры, ушли в приподнятом настроении.

Выводы по моей работе:

По проекту в целом: С руководителями текст речи лучше предварительно отработать и разъяснить возможные последствия неточных формулировок и угроз.

Методика. Упражнение с тестом Михельсона вообще не подходило по формату для тренинга, тесты имеет смысл делать более короткими и в игровой форме.

Группа: Участники еще не поняли, как обучение поможет в их работе, боятся высказываться открыто, у них большая потребность в более тесном общении друг с другом, но они стесняются (?) это делать вне тренинга. => Комментировать как каждый навык и знания можно использовать в повседневной жизни, давать больше близких им примеров, держать фокус на безопасном пространстве, поощрять открытые высказывания. Дать им больше упражнений в парах, чаще менять участников парами, домашнее задание в парах после модуля.

Я как тренер: Я пошла за групповой динамикой, и это дало подъем энергии и удовлетворение участников, но программа не выполнена. У меня остались сомнения – или я не правильно рассчитала время упражнений или сама замедляла группу, т.к. временя для упражнений я выверяла протестировав на 2- людях.

2-й вечер, 4 часа. Темой этого дня был «Транзактный анализ» Э. Берна. Я поставила перед собой задачу передать участникам умение замечать в себе и других три эго-состояния «Взрослый», «Родитель», «Дитя», и прочувствовать на себе как работают основные транзакции – параллельные и перекрестные.

Участники в 18:00 уже все сидели и с нетерпением ждали начала, активно делясь впечатлениями от вчерашнего тренинга, называли друг друга по вчерашним метафорам. У меня было намерение двигаться по программе более динамично.

В результате я форсировала процесс, удалось пройти только половину запланированного мной на этот модуль. Группа была изнасилована мной, но, по отзывам, – довольна. Большое сопротивление и протест у двух участников вызвало осознание того, что они часто сами того не ведая, прибывают в «Родительской позиции», чем вызывают агрессию и отторжение. Одна участница осталась при мнении, что ей не нужна «Взрослая позиция», остальные сказали, что им удалось почувствовать абсолютную неуязвимость и безопасность «Взрослой» позиции. Двое сказали, что теперь им понятно, как себя вести, чтобы вызывать к себе уважение даже со стороны более старших и опытных людей.

У меня было ощущение каши в голове, как я позже выяснила на индивидуальных занятиях – у участников тоже. В конце модуля я предложила всем выбрать себе «бадди» и дала домашнее задание 1) замечать про себя и про других, в каком эго-состоянии человек находится, практиковать «Взрослую позицию» в общении на работе и каждый день делиться своими успехами с бадди.

Выводы по моей работе:

Методика: упражнения были подобраны расставлены верно, не хватило резюмирования после каждого упражнения, близких им примеров, из-за чего не все участники ухватывали смысл.

Группа: Сильно форсировать работу группы бесполезно, будет каша. Если ускоряешь темп, то нужно делать очень четкие переходы, связки и обязательно поэтапное резюмирование. Все с разной скоростью усваивают материал. Я на своем опыте убедилась, что трудные участники действительно продвигают группу и дают глубину проработки темы.

Я как тренер: Вполне удовлетворена своей работой, и, главное, что без «посыпания головы пеплом» разбираю то, что у меня не получилось. Я решила доработать на индивидуальных занятиях, что не успели на тренинге. Но задело меня, что мне не удалось донести до одной участницы очевидные преимущества позиции «Взрослого». Это моя захваченность результатом или ее подсознательный выбор? Выясню на индивидуальном занятии.

Индивидуальные занятия с участниками и руководителями отделов: вдогонку к 1-му модулю.

Индивидуальные занятия с участниками обучения были назначены через неделю после 1-го модуля и посвящены формулированию цели и задач для индивидуального развития и усвоения материала 1-го модуля.

На индивидуалки многие участники шли с волнением и тревогой. Когда первые смельчаки вышли после индивидуалки в приподнятом настроении, то остальные тоже несколько успокоились.

В результате индивидуалок:

1) я поняла, что: участники усвоили позиции РВД, основные транзакции – только на уровне понимания, и им не понятно, как конкретно это все можно применить в их работе с клиентами.

2) с каждым разобрали и проработали непонятный материал на его примерах, я включила личную мотивацию: показала, как освоение новых навыков работает на личные и рабочие интересы участника программы.

3) участники сформулировали свои личные и рабочие цели по программе обучения.

Я как коуч и тренер: Индивидуальные занятия с участниками помогли мне доработать, то, что не успели на тренинге, лучше понять их потребности и особенности восприятия, настроить последующую работу. А так же включить личную мотивацию каждого участника и облегчить усвоение навыков через его личные контексты.

Мониторинг результатов после 1-го модуля.

Изначально я четко не договорилась по оплате своей работы, и поняла, что владельцы посчитали мою работу бесплатной, т.к. дают мне площадку для отработки собственных тренерских навыков. Я поняла свою ошибку и после поведения 1-го модуля я договорилась, что они заплатят за мою работу, если увидят пользу от обучения – в конкретных показателях активности сотрудников. Замечание научного руководителя и ситуация с оплатой стимулировали меня на формулировку этих показателей и создание системы мониторинга для Руководителей отделов (см. Динамика показателей бизнес-деятельности и личных изменений, Еженедельный мониторинг применения полученных навыков)

После 1-го модуля, один из продавцов сумел заключить договор с клиентом на 24 000 евро, выиграв в тендере при «очной ставке» на встрече с двумя конкурентами. Он сказал ИД, что ему помогла выиграть у конкурентов и заключить контракт, медитация, которую он узнал на 1-м модуле. ИД сказал, что видит пользу от обучения и они готовы его оплатить.

Я договорилась с ИД о ежемесячной оплате по факту проведения тренингов и индивидуальных консультаций. Это вызвало напряжение и скепсис у ГД, но мою работу оплатили.

Трехсторонние встречи: руководители отделов изначально восприняли обучение как «мероприятие по развлечению сотрудников»

Руководители отделов долго согласовывали со мной даты встреч, встречи состоялись только после 1-го модуля.

Когда я встретилась с Руководителем Отдела Корпоративной Поддержки (ОКП, продажи) и Клиентской Службы (КС), я поняла, что ИД не посвятил их в проект: и они не видели смысла в нашей встрече, и восприняли проект обучения как «пусть их чему-то поучат, развлекут».

Для них оказалось сюрпризом, что они тоже участвуют в проекте, и что им придется что-то делать.

В результате 2-х коуч-сессий с каждым были выявлены собственные трудности в работе с сотрудниками, собственниками, клиентами; проведена оценка сотрудников (Эмоциональный интеллект, Коммуникативная Компетентность) и сформулированы задачи индивидуального развития для каждого сотрудника и собственные задачи Руководителя.

Подчиненные, кроме двух сотрудниц из Клиентской Службы, с трепетом ждали 3-х сторонние встречи со своими руководителями, сами сформулировали свои сильные, слабые стороны и задачи для индивидуального развития.

Результатом шести трехсторонних встреч стали согласованные задачи индивидуального развития для 6 сотрудников. 1 сотрудница запросила 3-х стороннюю встречу по разрешению конфликтов с руководителем КС, а с другой Руководительница КС сама хотела разрешить конфликт.

Выводы по моей работе:

По проекту в целом: для качества проекта очень важна его тщательная подготовка, позиционирование и промоушен в компании. С 1-ми лицами лучше прописать тезисы или четко договориться о том, как 1-е лицо представит проект своим топам и расскажет о их роли в проекте. Иначе проект будет буксовать с самого начала и потребуется гораздо больше сил и времени на исправления позиционирования проекта потом.

Методика: оценка EQ и Коммуникативных навыков по разработанной мной таблице-опроснику требует доработки формулировок и комментирования по ходу заполнения.

Я как консультант: в какой-то момент поймала себя на обиде, что «мое обучение принимают за развлекуху». Задачами личной работы стали: 1)перестать воспринимать проект как «нужный мне, личный» 2) работа с тенью – Шутом. После чего поняла, что кроме моего нежелания быть Шутом, есть еще одна сторона – сотрудники не воспринимают освоение новых навыков как инструмент для увеличения своего заработка, т.к. их зарплата от их более эффективной работы значительно не изменится. Я решила донести это до руководства компании.

Разрешение конфликта в Клиентской Службе между руководителем и менеджером

Перед встречей участников конфликта, я провела индивидуальные сессии с обеими сотрудницами КС, и с Руководителем КС.

В результате чего выяснилось, что причиной конфликта у одной из сотрудниц было то, что она успешно прошла испытательный срок и готова к аттестации по продукту для приема в штат, но уже 3 недели Руководитель КС откладывает ее аттестацию. Она боится, что Руководитель КС хочет ее уволить. А если не хочет, ее тревожит то, из-за падения оборота ее з/п даже после аттестации будет на 20% меньше, чем ей изначально обещали. Я передоложила ей самой инициировать встречу с Руководителем КС, а в качестве подготовки к встрече в письме сформулировать свои претензии и опасения в форме вопросов и предложить даты аттестации.

Руководитель КС на встрече со мной сама сказала, что действительно у нее все не доходят руки до аттестации, и она переживает, что новая ценная сотрудница уйдет, т.к. з/п действительно меньше, чем планировалась, когда ее брали на работу. Ей не нравится пассивность и несамостоятельность старых сотрудниц, и то их зарплата не соответствует их реальному вкладу в оборот компании.

Результатом встречи было решение Руководителя КС провести аттестацию новой сотрудницы в течение недели, объяснить ей реальную ситуацию по оплате. И разработает новую систему оплаты труда в КС, где переменная часть станет в % соотношении больше, а фиксированная меньше.

Аттестация новой сотрудницы прошла блестяще, ее приняли в штат, Руководитель КС разъяснила ситуацию по з/п и новой системе оплаты. Конфликт с новой сотрудницей был исчерпан.

2-й модуль: моя неосознанная цель – догнать план. Реакция участников – стресс и сопротивление. Спад энергии участников.

Целью обучения 2-го Модуля было понять, к каким последствиям приводят транзакции из различных Эго-Состояний, и научиться «приводить собеседника в чувство» и конструктивно взаимодействовать в конфликтной ситуации, удерживая позицию Взрослого при любой позиции собеседника – Родитель или Дитя.

Я была захвачена идеей «догнать план», форсировала работу группы, ускоряя темп. После первых 2-х часов люди стали отключаться, отвечать замедленно и невпопад, вяло возражать. В перерыве я поняла, что злюсь на «тупость» группы. Потом я поняла, что не присоединилась к группе с самого начала, не учла их упадок сил после выставки и предболезненное состояние у многих участников. Мне не удалось трансформировать собственное раздражение, скорее просто снизить.

С перерыва участники не хотели возвращаться. Помог отрывок из кино, к концу которого все снова собрались и включились. Из страха я продолжила тащить группу к своей заветной цели выполнить план, еле-еле дотащила и решила закончить тренинг на маленьком успехе участников в освоении навыка удерживания Взрослой позиции в различных ситуациях. На заключительном шеринге участники извинялись, что были вялыми из-за простуды.

Выводы по моей работе:

По проекту в целом: Не имеет смысла ради плана «гнать» группу. Скорее всего материал они не усвоят. После такого «загона» желание обучаться у участников падает. О том, что группа может не успеть взять всю программу, лучше предупреждать Заказчика сразу.

Методика: Когда группа вялая, быстро утомляется, лучше разбивать тренинг на совсем мелкие части, делать больше разогрева, начиная с сидячего, и по мере поднятия энергии, переходя к более активным формам. Видеоразбор (занял 1, 5 часа) лучше разбить на несколько частей, или как-то по-другому организовать, иначе он сильно опускает энергию группы.

Я как тренер: Я не удовлетворена своей работой. Но удовлетворена своей реакцией на неудачный тренинг, тем что дала себе конструктивную обратную связь и приняла свою неудачную работу без самобичевания.

Реанимация.

Следующий тренинг Собственники меня попросили перенести на две недели позже, сославшись на участие сотрудников в выставке и майские праздники – со стороны компании я почувствовала сопротивление. Интерес к программе обучения стал падать, руководители отделов стали задерживать отчеты по мониторингу освоения навыков участников обучения и переносить индивидуальные занятия на потом.

Я поймала себя на мысли, что проект как будто больше нужен мне чем компании, что я хожу за сотрудниками уговариваю и переживаю. Моя позиция невовлеченности съехала. Я обратилась за помощью к своему Куратору. После кураторской супервизии я решила обналичить сложившуюся ситуацию для собственников в виде «презентации промежуточных результатов по проекту».

1-я Сессия с обоими собственниками. Презентация промежуточных результатов проекта

На встрече с собственниками я рассказала о фактах сопротивления со стороны самих собственников и сотрудников, о том, что система стимулирования труда в КС не поддерживает освоение новых навыков, что если все это игнорировать, то проект обучения тихо загнется и это будут выброшенные деньги и время на ветер. И что Клиентная ориентация начинается с них, их поведения, их отношения к сотрудникам. И один из ключевых моментов Клиентной ориентации – постоянное восприятие и реагирования на обратную связь.

Собственники не были готовы к такой открытости с моей стороны, это вызвало их бурную реакцию. В результате мы договорились, что они тоже будут проходить обучение по программе, что я и они регулярно будем обмениваться обратной связью по проекту. Что они внедрят новую систему стимулирования оплаты труда для продавцов в течение месяца, и выяснят, какую систему стимулирования придумала Руководитель КС.

Договорились о том, что Собственники поставят задачи развития для своих топ-менеджеров.

Введение новой системы мотивации для продавцов и экспертов, повышение доли переменной части с 40 до 70%.

Продавцы новую систему восприняли со смешанными чувствами – с воодушевлением по поводу возможности гораздо больше зарабатывать и опасениями не справиться без прикрытия со стороны Собственников («Отцов-Основателей» J).

«Динамика показателей бизнес-деятельности и личных изменений» – шаблон для еженедельного мониторинга использования сотрудниками новых навыков в работе, оказалась удобным инструментом для Руководителя ОКП для постановки задачи и стимулирования своих сотрудников. Использование языка Транзактного анализа Эрика Берна облегчило осознание и обналичивание давних неосознанных коммуникативных проблем с сотрудниками, которые были у Руководителя ОКП (родительские переносы со стороны сотрудников и обратное делегирование).

Индивидуальные занятия с участниками

После большого перерыва – три недели (на майские праздники и 2 выставки), сотрудники с трудом вспоминали о своих целях, чем занимались на прошлом индивидуальном занятии и на тренинге. Я сделала для себя вывод, что лучше не делать больших перерывов, а между перерывами поддерживать индивидуальную работу какими-то формами контакта и обратной связи.

3-й модуль. Раскол в группе. Продавцы – активно берут новые навыки, менеджеры Клиентской Службы – пассивно сопротивляются и ждут обучения-развлечения.

Третий модуль обучения был посвящен тренировке восприятия контекста ситуации, невербального языка собеседника и вхождению в контакт (присоединению по позе и эмоциональному настрою).

Общее настроение было ожиданием развлечения, веселья и удовольствия потусоваться.

Вначале меня это несколько смутило, минут через 10 я поймала себя на захваченности соответствовать их ожиданиям. Потом мне удалось принять их настроение и отстроиться от желания угодить после предыдущего тяжелого тренинга.

Продавцы и Эксперты активно хватали и тренировали новые навыки, сотрудницы Клиентской службы скептически воспринимали происходящее, вяло работали в упражнениях, ждали, когда им станет весело.

Я обналичила этот раскол в группе. Это вызвало бурный протест и недовольную реакцию сотрудниц КС, смущение Продавцов и Экспертов. Я показала и прокомментировала эту реакцию и сделала перерыв.

После перерыва настроение изменилось: Продавцы стали с некоторой сдержанностью участвовать в работе, а сотрудницы КС стали демонстрировать свое активное участие, в конце первого дня тренинга, когда пошли упражнения с вопросами на личные темы все включились и увлеклись. Правда, на заключительном шеринге КС сказали, что раньше им было на тренинге веселей, тренинг не оправдал их ожиданий. Продавцы и Эксперты сказали о том, что получили несколько ярких инсайтов, и что увидели свой офис и рабочие места по-другому, что осознали многие свои типичные проблемы в ситуациях контакта с людьми.

Выводы по моей работе:

По проекту в целом: Ошибки консультанта, настроения и изменения в компании вылезают на тренинге. Система мотивации сильно влияет на поведение сотрудников не только в контексте работы, но и на тренинге.

Методика: При высоком уровне тревожности группы лучше брать темы упражнений далекие от непосредственной деятельности сотрудников, при низкой включенности – затрагивать близкие рабочие и личные контексты.

Я как тренер: Вполне удовлетворена своей работой, особенно тем что обналичила происходящее в группе и это вывело ситуацию из тупика и канализировало негативные настроения и раскол в группе.

2-я Сессия с обоими собственниками.(Генеральным и Исполнительным директорами)

Сессия была посвящена материалу 1-го и 2-го Модулей обучения – тренировке «Взрослой» позиции, умению говорить безоценочно, языком фактов в различных ситуациях и контекстах (Транзактный анализ). В результате упражнений выяснилось, что проект, которым руководит один из собственников, стал коммерчески неперспективным из-за выяснившихся обстоятельств, а деньги, силы и время компании продолжали в него вкладываться. Замечательным прецедентом было то, что Генеральный директор без агрессии и не выкручиваясь, сам признался в том, что завалил проект. И не получил в ответ укоры и обвинения со стороны Исполнительного. С большим взаимным облегчением они решили закрыть этот завальный проект. После этого случая собственники стали осторожно сообщать друг другу неприятные для их самолюбия факты по своим проектам. Постепенно они стали больше открываться друг другу в бизнес-контексте.

Я как консультант: Мне стало очень страшно, когда выяснилось, что Генеральный завалил проект. Я поймала себя на этом страхе, ответственности за их отношения и чувстве вины, что из-за меня они могут поссориться. Мне удалось осознать и отстроиться от этих чувств, хотя и не сразу, после чего я обналичила ситуацию, что помогло быстро разрешить конфликт.

Индивидуальные занятия с руководителем Клиентской службы (КС) по созданию новой системы стимулирования оплаты труда.

На индивидуальном занятии с руководителем КС я сознательно обострила ситуацию, сказав о том, что по сравнению с Продавцами ее сотрудницы пассивно ведут себя на тренингах и индивидуалках, и значительно отстают в освоении новых навыков от Продавцов и Экспертов. Что у меня такое впечатление, что они не замотивированы в результате своей работы с клиентами.

Руководительница КС очень расстроилась и призналась, что уже месяц думает про новую систему стимулирования для своих девочек, отдельные моменты ей ясны, но никак не может собрать это в целом. Что девочки работают не спеша, что им все приходится напоминать.

Результатом коуч-сессии стали: 1) разработанная Руководителем КС система оплаты для сотрудниц КС, где фиксированная часть стала вместо 60% – 40%, остальное – переменная часть, зависящая от индивидуального оборота, оборота команды и просроченной дебиторской задолженности. 2) Руководителем КС принято решение представить сотрудницам на собрании новую систему оплаты и назначена дата собрания. 3) Прописан бизнес-процесс от заказа продукции у поставщиков до отгрузки клиенту и оплаты. Выяснилось что средний срок от заказа до получения денег – 21 день, стали видны те участки бизнес-процесса, где можно оптимизировать работу.

Индивидуальные занятия с участниками

После тренинга на индивидуальных занятиях Продавцы и Эксперты во всю применяли новые навыки и хвастались успехами и неудачами. Сотрудницы КС чувствовали себя отстающими и незаслуженно обиженными. Моя работа с ними была направлена на выявления причин обид и недовольства, на их личные сложности и проблемы с руководителем КС и организацией работы в Клиентской Службе в целом. В результате коуч-сессии каждая из сотрудниц КС составила список вопросов к Руководителю КС, к руководству компании, сформулировала свои ожидания по зарплате и идеи, что она лично может сделать для достижения своих целей.

Введение новой системы стимулирования оплаты труда для менеджеров КС – снижение доли фиксированной части в 1,5 раза – до 40%

В результате индивидуальной подготовки Руководителя КС к совещанию по поводу новой системы оплаты труда, она пришла к пониманию, что нужно сделать не совещание, а фасилитацию: «Как выйти на оборот в 300 тысяч». В процессе работы над текстом речи Руководителя КС выяснилось, что такой оборот как сейчас год назад она делала одна. Что каждый месяц она «спасала» зарплату своих сотрудниц, выбивая за них просроченную дебиторскую задолженность с их клиентов, а когда просила делать это их, то они огрызались в ответ и саботировали ее указания. Я предложила все эти факты открыто и «без купюр» озвучить на встрече, и так же озвучить свои ожидания от отдела в целом и от каждой сотрудницы отдельно. Она поставила себе задачу подготовить сравнительный анализ показателей по прошлому году, примеры расчета новой зарплаты в зависимости от показателей оборота и просроченной дебиторской задолженности.

Я как консультант: Поняла, что эффективнее всего следовать за клиентом, его темпом, а не форсировать события, и расслабиться по поводу результата – как ни парадоксально – такое поведение консультанта быстрее ведет к результату.

1-я Фасилитация с Клиентской Службой: «Как выйти на 300 тысяч оборота в июне? План действий КС для увеличения оборота в 1, 5 раза».

Сотрудницы КС пришли на групповую работу в мрачном и подавленном настроении.

Руководительница КС бодро начала говорить о сложившейся ситуации на рынке в сравнении с прошлым годом, о трудностях компании с выплатой кредиторской задолженности, что выполнение обязательств компании перед поставщиками напрямую зависит от работы их службы, о необходимости стать активными и развернуться к Клиенту. И что для этого она создала новую систему оплаты труда. После примеров расчета новой заплаты стало понятно, что прежнюю зарплату можно получить только если активно работать, если продолжать работать как сейчас – зарплата снизится на 20%.

Эта информация повергла сотрудниц в еще большее уныние и обиду.

Тогда я организовала «слив». Лист «Вопросов», «Решений/Действий», «Опасений/мнений», «Фактов». Сотрудницы стали высказывать свои обиды и разочарование что их зарплата за последние месяцы снизилась, возмущаться несправедливостью и придирчивостью руководителя КС. Я привела цифры по увольнениям, по средней зарплате их коллег, Руководитель КС прояснила связь между снижением оборота по их клиентам и их зарплатой.

Еще раз выяснили, как теперь будет считаться зарплата. Настроение группы стало улучшаться, появилась энергия. В результате работы выявили 4 направления действий по увеличению оборота, выбрали 2 перспективных, наметили конкретные шаги, ответственных и даты. Оценки удовлетворенности участниками результата сессии были – 6, 4, 4, 3.

Я как Консультант: очень волновалась, что фасилитация пройдет формально, что не смогу помочь разрешить групповой конфликт, что мне не хватит смелости или твердости или осознанности. Хватило. Поняла, что если бы я поддалась соблазну «замазать» ситуацию и не идти глубже, то ничего бы потом не в работе сотрудниц не изменилось. В некоторых местах групповой работы я была слишком жесткой и агрессивной, желая расшевелить участниц, но это только настраивало их против меня и еще больше вгоняло их в пассивность. А когда я расслабилась, приняла настроение группы и приняла возможность, что у меня ничего не получится, работа пошла сама собой.

4-й модуль: 1- день – провальный, 2-й – я полностью меняю формат работы и наполнение тренинга

Четвертый модуль был мной задуман как тренировка навыка расспрашивания клиента, выявление потребностей.

Сотрудники КС и ОКП соревновались друг с другом в активности и эпатаже. Я почувствовала, что тщательно построенная мной последовательность упражнений никак не бьется с настроением группы и участники откровенно начинают скучать. О чем мне радостно сообщили на шеринге, в конце первого дня, демонстрируя свою смелость и открытость, которые я постоянно в них культивировала.

На следующий день тренинга я полностью изменила сценарий. Придумала ролевые игры на тему их типичных ситуаций с клиентами, со съемкой, группой наблюдателей и обратной связью как у нас было на супервизии Института Коучинга. Участники были настолько активны и увлечены процессом, что не заметили, как прошло время и требовали продолжения игры. После разбора кейсов у всех была масса впечатлений и осознаний собственных дефицитов и стереотипов поведения. Многие сказали о том, что теперь понимают, что чувствуют их клиенты, какие коммуникативные навыки им необходимо развивать, и как важна слаженная работа команды.

Я как Тренер: Поняла, что 1) пока не зацепишь за живые потребности и дефициты участников, никакие даже самые полезные навыки участники брать не будут. 2) Когда группа разогрета и активна, лучше разнообразить процесс по форме активности и динамике, использовать очень близкие участникам ситуации, увеличивать дозу вызова и собирать сухой остаток по каждому блоку. Иначе энергия утечет.

2-я и 3-я групповая работа с Клиентской Службой. Мониторинг результатов и как действовать дальше.

На второй групповой сессии КС участницы были активны и веселы. Хотя достигли в июне только 90% целевого оборота, тем не менее радостно хвастались своими достижениями и результатами. Разработали план действий на следующий месяц с учетом отпуска сотрудниц и руководителя КС. Сотрудницы КС были очень горды тем, что в результате сессии исписали 8 листов флип-чарта, которые потом висели в переговорной всю неделю на зависть Отделу Корпоративной Поддержки и для демонстрации своих успехов перед Руководством компании.

Оценки удовлетворенности участниками результата сессии были – 10, 8, 10, 10.

На следующий месяц КС перевыполнила план на 7 тысяч по обороту и снижению дебиторской задолженности. 3-ю сессию по успешным результатам месяца и дальнейшим действиям провела сама руководитель КС, в следующем месяце оборот вырос до докризисных показателей.

Индивидуальная работа с Исполнительным директором.

Исполнительный директор (ИД) привык работать в образе «Героя-Победителя», решать сложнейшие проблемы в одиночку и потом принимать восторги и благодарности своего партнера – Генерального Директора, что устраивало обоих собственников, пока уровень нагрузки и стресса ИД не вырос на столько, что он перестал спать. Его душила обида на Генерального, который спокойно уехал в отпуск и ни о чем не беспокоился. «Последними каплями» стало известие о необходимости перехода на другую систему поставок, камеральных проверок у 3-х крупнейших клиентов и снижение цен конкурентами.

В результате трех коуч-сессий ИД признался, что ему очень тяжело, что он обижен пассивностью и легким отношением партнера к проблемам компании, что ему не хватает его реального участия в решении проблем, что возникшие сейчас проблемы – стратегического уровня. Он принял решение открыто поговорить об этом с Генеральным и договориться, как они будут жить дальше.

В результате их драматичного разговора они приняли решении о выработке новой стратегии, развитии нового продуктового направления. Они снова сблизились, как это было 15 лет назад, когда они начинали бизнес.

Что сейчас?

Проект продолжается. Из моей первоначальной программы пройдено только два модуля, которые я разбила на 4 тренинга по 8 часов.

Участники оценили уровень развития своих коммуникативных навыков до и после обучения, достижение результатов и что удалось и не удалось в решении личных задач по программам индивидуального развития. Впереди аттестация, где результаты обучения оценят Руководители и подведут итоги проекта.

Выводы

Результаты для компании:

1. Компания восстановила свои финансовые показатели в июле, на 2 месяца раньше, чем рассчитывала, с учетом оживления рынка. Закрыла просроченную кредиторскую задолженность и восстановила график выплат, закрыла один неперспективный проект и запустила новое продуктовое направление.

• Оборот достиг 80% докризисного за счет расширения ассортимента и объема закупок старыми клиентами и привлечения новых.
• Повысилась оборачиваемость торгового капитала за счет оптимизации складских запасов (продали 1/3 неликвидных складских запасов) и повышения эффективности основного бизнес-процесса (на 4 дня в среднем уменьшился период времени от закупки товара у производителя до получения оплаты за товар от клиента).
• Заработок сотрудников вырос в среднем на 30%, собственники снова стали получать прибыль почти в тех же объемах, как и до кризиса.
• ОКП (Продавцы) с августа стали выполнять план продаж, несмотря на то, что их Руководитель в начале августа сломал ногу и два месяца лежал в больнице.

2. Собственники обналичили свой скрытый вяло текущий конфликт, выяснили отношения и пришли к осознанию необходимости пересмотреть стратегию компании и распределить обязанности между собой. Начиная с первых лиц, стиль управления стал меняться с родительского-авторитарно опекающего на партнерское внутреннее сотрудничество, в моду вошла честная обратная связь, твердость и открытость.

3. Новая система стимулирования труда закрепила за сотрудниками большую свободу и ответственность за результаты их деятельности, трое сотрудников уволились, т.к. не смогли адаптироваться к новым требованиям и правилам игры.

4. После некоторого шока нового уровня ответственности Руководители Отделов адаптировались, а «безнадежная» руководитель Клиентской Службы самостоятельно разработала новую систему оплаты труда для своих сотрудников и внедрила ее. Она стала сама регулярно проводить совещания, ставить задачи своим сотрудникам, контролировать выполнение, и перестала сама «выбивать» просроченную дебиторскую задолженность. Вырос ее авторитет в глазах сотрудниц и руководства.

5. Сотрудники стали смелее, более активны и заинтересованы по отношению к Клиентам, с удивлением осознавая, что Клиенты тоже люди J, которые быстро откликаются на человеческий контакт, искренний интерес и внимание. Узнали много нового о своих клиентов, об их бизнесе, трудностях и стали лучше понимать их потребности.

6. Это повлекло за собой полное обновление концепции представления продукции и мерчендайзинга в шоу-руме, переделку сайта компании (до которого не доходили руки 3 года).

7. Прошла инвентаризация склада, был уволен начальник склада, назначен новый, который стал перестраивать склад, менять систему управления складскими запасами. Собственники пришли к выводу о необходимости изменений в системе поставок.

8. Buddying помог сотрудникам сблизиться, лучше узнать друг друга. Отделы стали плотнее взаимодействовать между собой, лучше представлять, кто чем занимается. Это сначала привело к катализации конфликтов между отделами, потом к их разрешению. Сотрудники начали учиться решать задачи клиентов с учетом возможностей и ресурсов других отделов.

9. Начался процесс постепенного «расставания с иллюзиями»:

• Собственники стали лучше понимать, что действительно происходит в компании, перестали воспринимать лично и обижаться на несогласие и недовольство сотрудников, а стали реагировать на сами проблемы, как на сигнал, требующий управленческого внимания, и стали относиться к таким ситуациям как указаниям на «зоны развития» компании.
• Собственники стали запрашивать Клиентов обратную связь по работе своих людей, Клиенты вместо любезных отговорок стали говорить, что им действительно не нравится в работе сотрудников компании.
• Продавцы начали писать краткие отчеты по результатам встреч, но впечатления самих Продавцов и Клиентов от встречи пока значительно расходятся.

10. Руководство решило продолжить программу обучения и развития сотрудников.

Что не получилось:

• Собственники так и не поставили задачи развития для своих топ-менеджеров, постоянно перенося трехсторонние встречи. Теперь их тревога и недовольство сконцентрировалось вокруг работы Руководителя Отдела Корпоративной поддержки и Руководителя отдела логистики.
• Локомотивом изменений является Исполнительный Директор, Генеральный Директор практически не изменил своего поведения по отношению к подчиненным, но из страха (?) поддерживает происходящие изменения.

Результаты для меня:

1. Я в большей степени преодолела свой страх ведения группы. По крайней мере, в формате групповых сессий и тренинга.
2. Я стала чувствовать групповую динамику и получила положительный опыт и удовольствие от ведения группы. Мне очень понравилось следовать за группой. Для себя я сформулировала, что ключ управления группой – внутренняя концентрация тренера на намерении и спонтанные действия, исходя из чуткого присоединения к энергии группы. Получается пока не всегда, но навык развивается.
3. Приучила себя давать себе регулярную обратную связь, как в процессе работы, так и по результатам. Оказалось очень конструктивно, развивает.
4. Осознала для себя необходимость регулярных супервизий, чтобы расширить собственную зону осознанности и увидеть слепые пятна.
5. На другом уровне понимания оценила ресурс твердости и открытости во взаимодействии с компанией, с группой и с отдельными людьми.
6. Укрепила свою консультантскую позицию – безоценочного внимания невовлеченности. Все меньше стараюсь понравится всем и каждому, продемонстрировать свою «крутость», меньше сравниваю себя с другими, менее болезненно воспринимаю неудачные тренинги и индивидуальные сессии, вытаскиваю конструктив.
7. Стала больше доверять и прислушиваться к себе. Как выяснилось, я сама, мои состояния, эмоции, реакции – это действительно ценный источник информации, прибор для восприятия ситуации и подсказчик точных решений.
8. Написав диплом, я поняла, что мою программу обучения по «Эффективным коммуникациям» нужно транспонировать в клиентно-ориетированнуюJ – сделать из последовательной в спиральную – с освоением, углублением и уточнением навыка на каждом модуле на актуальном материале компании и самих участников.

Выводы и рекомендации:

На материале проекта гипотеза скорее подтвердилась. Гипотеза требует уточнения в части необходимых условий для компании. П

1. Доверие и хороший контакт с первым лицом – основное условие для успеха проекта изменений в компании. Без включенности Первого лица изменения в лучшем случае не приживутся и/или будут носить временный, косметический характер. А в худшем – консультант рискует испортить репутацию.
2. Если Первое лицо и сопряженные с ним лица не меняют свое поведение в соответствии с заявленным намерением, то проект будет буксовать и выхолащиваться. В конце концов, во всем будет виноват «плохой консультант». Из общения с коллегами я поняла, что это очень частое искушение для консультанта пойти на поводу у Первого лица, неявно согласившись на то, что «пусть поведение меняют мои сотрудники, а я и так хорош».
3. Тщательная подготовка, промоушен проекта значительно сокращают энергетические затраты в процессе реализации проекта.
4. Предупреждать Заказчика обо всех возможных подводных камнях, и обналичивать возникающие проблемы и сложности открыто и твердо.
5. Договариваться о взаимных обязательствах, предупреждать о том, что можно сделать и с какими гарантиями с обоих сторон, что возможно получится полностью, возможно только частично, что вообще не возможно. Это сразу закладывает фундамент партнерских отношений с Заказчиком, и определяет роли и ответственность Консультанта и Заказчика в проекте.
6. Оставаться вне системы – быть независимым, внимательным и эмоционально чутким наблюдателем. Не принимать ничью сторону в организации, не воспринимать словесные заявления за правду, убеждаться в том, что действительно происходит на конкретных и проверенных фактах.
7. Постоянная обратная связь себе и Заказчику по процессу. Важно постоянно письменно осознавать, что происходит с проектом, с компанией, с сотрудниками, с Первым лицом, с собой. Прислушиваться к себе, к своим эмоциям, анализировать свои действия и результаты после каждого взаимодействия с компанией.
8. Особенно внимательно относиться к конфликтным ситуациям – там заархивированная информация о Тени компании и, возможно, ресурс для развития.
9. Без системы мониторинга результатов со стороны Заказчика изменения плохо закрепляются и внедряются. Здесь консультанту важно проявлять выдержку и последовательность, помогать Заказчику и сотрудникам развивать привычку осознавать свои действия и следовать намерению.

Список литературы

1. Кен Уилбер «Краткая история всего»
2. Аркадий Пригожин «Методы развития организаций»
3. Майлз Дауни «Эффективный коучинг»
4. Институт Коучинга «Коучинг: истоки, подходы, перспективы. Сборник статей»
5. Susan Battley «Coached to Lead»
6. Арнольд и Эмми Минделл «Сидя в огне»
7. Джефф Колвин «Выдающиеся результаты»
8. Эрик Берн «Люли которые играют в игры. Игры в которые играют люди»
9. Материалы тренингов Института Коучинга, Плигина, Шубенковой
10. Лекции И. Альшулера

Приложение 1

Описание программы обучения, методов и этапов работы с продавцами, сотрудниками по работе с клиентами и их руководителями в компании «ХХ».

«ЭФФЕКТИВНЫЕ ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ» с коллегами и деловыми партнерами

Цель программы обучения:

передать участникам комплекс современных коммуникативных навыков и механизмы расширения собственного коммуникативного арсенала в работе и повседневной жизни;

дать прикладные инструменты для личностного саморазвития в ежедневной работе за счет освоения своего скрытого внутреннего потенциала.

Для сотрудников: овладеть основными навыками деловых коммуникаций для повышения эффективности и удовольствия от работы с клиентами и внутреннего взаимодействия.

Для компании в целом: создать культурный стандарт взаимодействия с клиентами и внутри компании (профиль Soft Skills для сотрудников различных подразделений + технологии решения типичных коммуникативных задач) как конкурентное преимущество компании на рынке.

Выгоды владения коммуникативными навыками при взаимодействии с партнером:

позволяет добиваться значительно большей эффективности взаимодействия в стратегической перспективе, чем манипулятивными методами;

обе стороны достигают своих целей во взаимодействии, корректно и комфортно для себя и партнера, учитывая особенности восприятия, поведенческие привычки и ценности друг друга

обе стороны получают удовлетворение и удовольствие от взаимодействия

обеспечивает подлинное взаимодействие и энергетический обмен в процессе коммуникации

предотвращает «выгорание» личности человека за счет неагрессивной защиты собственной личной территории, даже в условиях постоянного давления и стресса;

раскрывает собственный креативный потенциал и расширяет поведенческий репертуар;

развивает интуицию, способность быстрой психологической ориентировки и адекватных коммуникативных действий в меняющейся ситуации.

Результат. По окончании курса обучения участники получат представление о составляющих Коммуникативной Компетентности, смогут оценить себя свои сильные стороны и зоны развития и на основании этого составят план личного развития.

Формат проведения:

Программа будет проходить раз в месяц два вечера подряд, с 18:00 до 22:00.

Формы работы на тренинге: мини-лекции (не более 10% времени), деловые игры, дискуссии.

Домашнее задание в рабочей тетради.

Индивидуальные занятия – 2 часа в месяц для каждого участника обучения

Трехсторонняя встреча с руководителем для постановки задач на обучение

Buddying – предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержки в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных), в освоении новых навыков. Иногда эту систему называют неформальным наставничеством, равноправным коучингом.

Аттестация по результатам обучения

Описание программы:

1 модуль. Основы ассертивных деловых коммуникаций. Транзактный анализ. Позиция в работе с клиентом.

2 модуль. «Считывать» и слышать человека на самом деле. Комфортный контакт с любым партнером по коммуникации. Активное слушание.

3 модуль. Антиманипулятивное поведение. Рабочие инструменты и алгоритмы.

4 модуль. Получение реальной информации, даже плохо осознаваемой партнером, в процессе коммуникации. Донесение информации до партнера без искажений с учетом особенностей его психологического типа восприятия.

5 модуль. Основы управление конфликтом. Обратная связь. Управление собственным состоянием и психологическая помощь партнеру в снятии «эмоционального накала».

6 модуль. Целеполагание. SMART. Happy Planning.

7 модуль. Продажа через качественное выявление потребностей клиента и ценность человеческих отношений. Анализ заинтересованных сторон.

8 модуль. Переговоры Win-Win.

9 модуль. Совещания, мозговые штурмы – основы работы с группой.

10 модуль. Коучинг в управление – MAX результат при MIN усилии. Делегирование полномочий, ситуативное управление, нематериальная мотивация.

Изменение показателей деятельности и личных изменений

Перед обучением: оценка коммуникативных навыков и EQ руководителями своих подчиненных

Эмоциональный интеллект

общая оценка от 1 до 10

1. Осознан, целеустремлен и ассертивен
2. Корректно взаимодействует: ответственен, полезен, эмпатичен, соблюдает личные границы других
3. Адаптивен: воспринимает ситуацию и адекватно меняет собственное поведение
4. Умеет справиться со стрессом
5. Позитивно настроен, умеет быть довольным

Коммуникативная Компетентность

общая оценка по шкале от 1 до 10

6. Представляет интересы и продукцию компании с достоинством
7. Умеет сам вступить в контакт с другим человеком, контактность
8. Адекватно реагирует на попытку вступления с ним в контакт
9. Адекватно оценивает собственные полномочия
10. Адекватно оценивает собственную компетентность, успехи, ошибки
11. Отвечает за свои слова и действия, несет ответственность
12. Не берет на себя чужую ответственность
13. Адекватно реагирует на ошибки компании или чужие ошибки без обвинения других
14. Признает собственные ошибки, слышит и принимает конструктивную критику
15. Выражает свою профессиональную точку зрения определенно и без превосходства
16. Выражает свое личное мнение, идеи твердо, без агрессии и унижения
17. Точно воспринимает указания/задания/распоряжения
18. Корректно проясняет постановку задачи
19. Четко и внятно докладывает о выполнении задачи
20. Ассертивно реагирует на агрессивное, провоцирующее поведение собеседника
21. Не “ведется” на “подлизывание”, подхалимство со стороны собеседника
22. Умеет благодарить, оказывать внимание и делать комплименты
23. Умеет принимать внимание и похвалу
24. Умеет оказать психологическую поддержку, сочувствие
25. Умеет принимать психологическую поддержку, сочувствие
26. Просит с достоинством, без заискивания и приставания
27. Отказывает твердо, бережно к чувствам партнера и без самобичевания

Динамика показателей бизнес-деятельности и личных изменений

28. Изменение метафоры «Продавца»/ «Менеджера по работе с клиентами» – ежемесячно
29. Показатели продаж – еженедельно
30. кол-во звонков
31. кол-во встреч назначенных
32. кол-во успешных переговоров
33. кол-во новых клиентов
34. кол-во повторных заказов
35. Уровень удовлетворенности работой сотрудника – ежемесячно
36. Сам сотрудник оценивает свою удовлетворенность тем, что и как он делает
37. Руководитель оценивает работу сотрудника
38. Активность и настроение в коллективе – ежемесячно

Еженедельный мониторинг применения полученных навыков

Пример: таблицы мониторинга навыков, полученных на модуле.

Модуль 1. Транзактный анализ. Позиции Родителя, Взрослого, Дитя. Основные транзакции

Желаемое поведение: тренировка пребывания в позиции «Взрослого» на работе.

Руководителю раз в неделю оценить и дать обратную связь подчиненному, как он использует новые навыки в работе (оценивать по шкале от 1 до 10, где 1 – не использует, 10 – владеет в совершенстве)

Неделя

ФИО

Фокусы внимания:

1. Держит позицию «Взрослого» (В) в спокойной рабочей ситуации

2. Держит позицию «Взрослого» (В) в стрессовой рабочей ситуации

3. с Заказчиком держит позицию В=>Р: с уважением и интересом, ответственно, адекватно

4. с Руководителем держит позицию В=>Р: с уважением и интересом, ответственно, адекватно

5. Взаимодействие с Коллегами: на равных В=>В

Приложение 2. Дизайны тренингов.

Модуль 1. Метафора. Транзактный анализ

День 1, 4 часа.

Время абс	Время относит	Содержание	Комментарий
18:00	0:05	Вступительное слово Руководства. Коротко обо мне.
18:05	0:10	Знакомство и сбор ожиданий. Кто я, неизвестное и интересное про меня, что хочу от программы	Записать на флип-чарт и закрепить бумажки на стене (4 цветных маркера, малярная лента)
18:15	0:03	Рассказать через ожидания участников про программу, как будет построена работа на модулях и между модулями	Читаю и комментирую их запросы, перевожу в модули программы обучения. У них в раздатке про Баддинг, дневник обратной связи для себя. Цикл обучения Колба нарисовать на флип-чарте
18:18	0:02	Правила/Личная активность/Контракт/	записать на флип-чарте, повесить на стену.
18:20	0:05	Социометрия: “уровень моей экспертизы как коммуникатора”	Стоя. Кто эксперт в коммуникациях? Оценить свою экспертность по 10- бальной шкале 2) Шеринг – что я люблю в работе с клиентами, что для меня самое трудное в работе с клиентами?
18:25	0:25	Тест Михельсона	в парах, по 10 мин в одну сторону, 5 минут на обсуждение
18:50	0:10	Перерыв 10 мин на чай
19:00	0:05	Медитация. Настройка на внутреннюю тишину и спокойствие перед Метафорой	Текст медитации (~Эриксоновский гипноз)
19:05	0:02	Целеполагание в форме метафор	Метафора, образ. Я в работе с клиентом как кто, я на работе как кто? А как хочу? Записать в рабочую тетрадь
19:07	0:40	Шеринг. У кого какие метафоры?	Записать на флип-чарт, помочь участникам связать свои метафоры и запросы
19:47	0:05	Разогрев – движуха про коммуникации – в парах, вытянутые руки, соединиться ладошками друг с другом. Вести друг друга по очереди.	Невербальное введение в Транзактный анализ.
Время абс	Время относит	Содержание	Комментарий
19:52	0:05	Шеринг – что про себя поняли?	Оценить уровень удовлетворенности коммуникацией, когда больше нравится – ведущим или ведомым?
19:57	0:05	Аналогично, но с карандашами между ладошками – задача для пары – удержать карандаши
20:02	0:05	Шеринг – что про себя поняли?	Чем отличается коммуникация с карандашом от предыдущего упражнения?
20:07	0:10	Перерыв 10 мин на чай
20:17	0:20	РВД. Теория общая. Основные транзакции: одноуровневые, перекрестные, параллельные, примеры.	Показать упрощенно ситуацию общения. Привести примеры типичных диалогов. Что заметили какие различия.
20:37	0:05	Шеринг в круг	Вопросы – проверка как поняли теорию
20:42	0:10	Тренировка транзакций в парах косичкой	Свободные обмены репликами, оборачиваясь друг к другу по кругу. Упражнения по осознанию своих эго-состояний и состояний партнера
20:52	0:03	Шеринг: что поняли – записали к себе	Кто что для себя вынеси из этого упражнения. Как играем так и живем. Мы в жизни разные. Цель – осознавать у себя и у других, отслеживать переключения.
20:55	0:10	Игра на группе. Определить по невербальному поведению, в каком состоянии находится человек	Демонстрация состояний позой и выражением лица. Задача участников: определить эго-состояние сначала мое, потом поиграть в угадалки, группа угадывает
21:05	0:15	Устойчивые транзакции параллельные транзакции – обменяться репликами (Р-Р, Д-Д, В-В)	Прочувствовать различие в дистанции, комфорте, удовлетворения от взаимодействия, адекватность. Записать на флип-чарте. Почувствовать безопасность «Взрослой» позиции
21:25	0:05	Резюме по транзакциям	записать на флип-чарте
21:30	0:05	Резюме дня	Кто что понял. Резюме по пройденному материалу.
21:35	0:05	Выбор Бадди
21:40	0:15	Заключительный Шеринг.

Модуль 1. День 2, 4 часа

До	Время	Задача	Процесс	Инструкция
18:10	0:10	Настроиться на работу, слить эмоции, осознать состояние	Шеринг: мое состояние, о чем думаю, что ожидаю. Что наблюдали про себя сегодня? про других? Что с метафорой?	из какого состояния куда уместно делиться?
18:15	0:05	поднять энергию	Разогрев	Ведущий говорит: я сегодня завтракала. Все кто завтракал встают в середину круга. Быстро сесть на стул. Кто остался – водит.
18:25	0:10	Понять запросы и настроение группы, готовность работать	Сбор ожиданий: что хотят сегодня, про что узнать/научиться
18:27	0:02	Рассказать что будет на этом модуле	Задача: понять в каких ситуациях какая позиция уместна. Тренировать уместность. Составить карту “уместности”	В какой ситуации какая позиция уместна?
18:45	0:18	Научиться у других, поделиться своими наработками	РВД: Поделитесь своими примерами. Что заметили про себя, про других, что поняли. Из какой позиции уместно говорить? (фокус на В-позиции). Аплодисменты	На листочках каждый себе отметьте. Из какой позиции говорил человек? По 10 бальной шкале: на сколько его комфортно слушать? На сколько интересно/полезно то что он сказал?
18:55	0:10	Осознать из какой позиции как адекватнее делиться, к каким результатам это приводит	Обнародовать оценки. Сначала сам человек про себя. Потом про него другие. Что я делаю на самом деле? Какие выгоды? На сколько адекватно я осознаю себя и окружающих? Привести пример с девушкой продавцом.	записать оценки на флип-чарт. Попробуйте осознавать хотя бы иногда про себя: 1) что я хотел от своего рассказа? 2) Что я для этого делал? 3) Какой результат я получил? 4) Как я об этом узнал? ( как для продавцов – их отправили в поле). 5) Если 1не=3, то Что я хотел на самом деле?, то 3=5.
19:05	0:10	Перерыв
19:15	0:10	Показать примеры урегулирования ситуаций из кино	В кино спросить кто из какой позиции. Как по другому?	Мама не горюй. Предпоследний эпизод, 1:12:20. Разборка с бандитами. Кино – Бумер – сцена с дальнобойщиками – продажа услуг 🙂
До	Время	Задача	Процесс	Инструкция
19:15			Как себя вести в типичных ситуациях? Когда на тебя наезжают/разводят/подлизываются?
19:35	0:20	Осознать свои стереотипы поведения через призму Транзактного анализа используя беспристрастную обратную связь в различных контекстах	Видеосъемка и разбор:. Тренировка В=В, при взаимодействии с коллегой. Партнер по переговорам. Соратник
19:55	0:20		Укол сверху. Тренировка В=Р, Р-В при наезде клиента/руководителя: клиент не доволен нарушением сроков поставки, не хочет платить штраф	Смотреть: на сколько адекватно человек себя ведет. Кто доволен, кто нет. Какие будут последствия?
20:15	0:20		Укол снизу. Тренировка В=Р, при подлизывании клиента: клиент просит скидку/отсрочку
20:35	0:20		Разбор
20:40	0:05		Задача: рассказать из В-позиции Клиент спрашивает об ассортименте
20:45	0:05		Задача: рассказать коллеге из В-позиции о том что произошло
20:50	0:05		Задача: отчет руководителю о визите к клиенту
20:55	0:05		Задача: договориться с коллегой о работе/о правилах
21:00	0:05	Показать еще раз смысл освоения навыка и его место в структуре навыков	Рамка работы с клиентом. Показать как навык встроен в систему, объяснить программу обучения еще раз.
21:10	0:10	Настроиться на окончание тренинга. Подсушить материал	Шеринг: мое состояние, что я для себя вынес? Аплодисменты

Модуль 2. Вступление в Контакт.

День 1, 4 часа. Калибровка: тренировка определения языка невербальных состояний собеседника

Время	Время	Задача			Процесс			Инструкция			Комментарий
18:10	0:10	Настроиться на работу, слить эмоции, осознать состояние			Шеринг: мое состояние, о чем думаю, что ожидаю.			Что наблюдали про себя, про других? Что с метафорой? Как работа с Бадди – что помогало, что мешало?
18:15	0:05	Поднять энергию			Разогрев
18:25	0:10	Понять запросы и настроение группы, готовность работать			Сбор ожиданий: что хотят сегодня, про что узнать/научиться						записать и их потом проиграть
18:27	0:02	Рассказать что будет на этом модуле			Задача: понять в каких ситуациях какая позиция уместна. Тренировать уместность. Составить карту “уместности”			В какой ситуации какая позиция уместна?			записать на отдельном листе флип-чарте:
18:45	0:18	Научиться у других, поделиться своими наработками по использованию РВД			РВД: Поделитесь своими примерами. Что заметили про себя, про других, что поняли. Из какой позиции уместно говорить? (фокус на В-позиции). Аплодисменты			На листочках каждый себе отметьте. Из какой позиции говорил человек? По 10 бальной шкале: на сколько его комфортно слушать? На сколько интересно/полезно то что он сказал?			записать на флип-чарте находки что поняли, какие сложности
18:55	0:10	Осознать из какой позиции, как адекватнее делиться, к каким результатам это приводит			Обнародовать оценки. Сначала сам человек про себя. Потом про него другие. Что я делаю на самом деле? Какие выгоды? На сколько адекватно я осознаю себя и окружающих? Привести пример с девушкой продавцом.			Записать оценки на флип-чарт. Попробуйте осознавать хотя бы иногда про себя: 1) что я хотел от своего рассказа? 2) Что я для этого делал? 3) Какой результат я получил? 4) Как я об этом узнал? ( как для продавцов – их отправили в поле). 5) Если 1не=3, то Что я хотел на самом деле?, то 3=5.			Записать: 1) как уместно делиться с коллегами. Задача для себя: отслеживать – что я делаю на самом деле
		Калибровка: распознавание невербального поведения человека						Калибровка измерительных приборов заключается в установлении зависимости между показаниями прибора и размером измеряемой(входной) величины.
Время	Время	Задача						Процесс			Инструкция
19:05	0:05	Тренировка в наблюдении за невербальными параметрами человека		1. Безоценочное описание человека, сенсорно обоснованное				Нужен доброволец.			записать на флип-чарте: нарисовать человека, записать параметры отслеживания
19:10	0:05			на группу				Держишь облик человека в расфокусированом внимании, и одновременно замечаешь каждую деталь
19:15	0:05			в парах
19:20	0:05	Тренировка в динамике		2: Описать в динамике				в парах
19:25	0:05	Тренировка калибровки человека на приятно/неприятно		3. Калибровка на приятного/неприятного человека				Изучаем невербальный язык добровольца.			Проверить, кто что заметил
19:30	0:05			4. Определить о каком человеке приятном или неприятном думает				Задавать вопросы про какие волосы цветом, кто старше, кто ближе живет и т.п.
19:35	0:05			в парах
19:40	0:05	Тренировка калибровки невербального набора параметров для различных состояний		5. Калибровка состояний: 1) Тихая радость 2) Бурная радость 3) Сосредоточенность 4) Уверенность в себе				Доброволец. Сидеть. Входить в состояния: (записать) тихая радость, бурная радость, уверенность, страх. Вспомните ситуацию в которой Вы в состоянии Х. Войдите в ситуацию и потом почувствуйте состояние. Заходишь в ситуацию и начинаешь ее испытывать. Запомнили? Меняешь физику, меняешь состояние. Встряхнитесь. Эмоции имеют инерцию.
19:45	0:05			1. Тихая радость				Запомнили? Разница существенная, заметная? Добровольцу – встряхнитесь
19:45	0			Встряхнитесь
Время	Время	Задача		Процесс				Инструкция
19:50	0:05			2. Бурная радость				Запоминайте – направление взгляда, напряжение мышц, дыхание, позу, поворот головы, выражение лица, на щеках на скулах, голова. Все по отдельности и общий снимок – ощущение в целом от состояния Человека. Есть запомнили.
19:50	0			Встряхнитесь				Встряхнитесь
19:55	0:05			3. Сосредоточенности при решении задачи				В которой вы решали технически сложную задачу. Не эмоционально, а технически. В которой вы были сосредоточены.
19:55				Встряхнитесь
20:00	0:05			4. Уверенности в себе				Состояние уверенности в себе. Более того, жизнь потом подтвердила, что вы были правы.
20:05	0:05	Сравнить языки состояний		5.2. Сравнить языки состояний				Сравните 4 снимка состояний в голове: чем первое отличалось от второго- чем, кто запомнил? Телесные признаки. Какое было самое яркое? Чем отличалось от другого? Чем похоже? А то состояние что было в нем, что заметили? Сравнить по всем невербальным параметрам
20:10	0:05	Определить в каком человек состоянии		5.3. Определить в каком доброволец состоянии ( на группе)				Доброволец входит в эти же 4 состояния в произвольном порядке, не по списку а в произвольном порядке. В круг поднимают палец соответствующий состоянию. Доброволец встряхивается. И входит в любое другое из 4-х состояний			Все понимают пальцы. Спросить – на основании чего вы считаете что это – это состояние?
Время	Время		Задача			Процесс	Инструкция
20:20	0:10			5.4. Определить в каком доброволец состоянии (в парах)					Тоже в парах. Ты изучаешь человека – в этом, в этом, в этом состоянии. У всех бурные радости свои. У рефлексивного интроверта и активного интроверта бурные радости разные.		ты изучаешь человека перед вступлением в контакт. Здесь очень важно не вешать ярлык, не впадать в галлюцинации по поводу человека, а узнать, какой человек в состоянии радости, грусти и т.п. Нельзя делать выводы не пронаблюдав за человеком, из своей картины мира, ты промахиваешься
20:25	0:05	Определить ДА или НЕТ		Да-Нет калибровка. По моему да нет понять в какой руке бумажка.					Как у человека звучит Да и НЕТ нормальные по правде. Конгруэнтно или нет
20:30	0:05								Показать на добровольце конгуэнтное ДА и НЕТ. А потом неконгуэнтное НЕТ и ДА		Вас зовут Лена? На вас туфли? Мы в комнате? Видите все одинаковые да, конгурэнтые
20:35	0:05								С монеткой/бумажкой в руке в руке Сначала видно. Изучить как Да и как нет. Потом монетку не видно. Можно жухать, врать, не выпендриваясь специально. У тебя в правой руке монетка?
20:40	0:05	Перерыв
21:00	0:40	Игра на навык распознавания невербального состояния		Мафия					См. Инструкцию по игре
21:40	0:15			Шеринг заключительный

День 2, 4 часа. Включенное наблюдение за ситуацией и обстановкой. Вхождение в Контакт.

Время	Время	Задача	Процесс	Инструкция
18:00	0:08	Поделиться состоянием, сконцентрироваться на работе.	Шеринг: мое состояние, готовность включиться в работу.
18:08	0:16	Выяснить, что усвоили из вчерашнего	Что запомнилось из вчерашнего, что взяли для себя? Что хочу сегодня? (обратиться ко вчерашнему листу ожиданий)	Записать: Зачем нужен контакт? + создание атмосферы базового доверия и комфорта + “энержджайзер для партнера”
18:24	0:02	Понять запросы и настроение группы. Согласование, что будем делать	Рассказать что я задумала сделать, определиться с последовательностью: общая схема, потом фишечки или сначала фишечки, потом общая схема выстраивания отношений?	Нарисовать на флип-чарте Человека (см. листочек 1.)
18:26	0:05	Картина действий сверху по процессу контакта	Последовательность действий для взаимодействия с человеком на самом деле	Написать на флип-чарте ( см. листочек 2)
18:31	0:10	Подготовка к контакту	Сканирование текущего контекста	Подойти к рабочему месту каждого человека и заметить, что нравится. Что заинтересовало.
18:41	0:10	Выстраивание отношений/начала разговора	Присоединение к контексту в начале разговора (личное, бизнес)	Выбрать к чему из найденного присоединиться. Сказать человеку.
18:51	0:08	Разогрев+тренировка невербального присоединения	(паровозик) Походка. Еще один способ поддержки партнера.	Копировать походку того, кто впереди паровозика
18:59	0:08	Разогрев+тренировка невербального присоединения	(в парах) Походка + ведение	Копировать походку партнера (идти рядом в ногу, потом постепенно изменить темп)
19:07	0:02		обратная связь по упражнению
19:09	0:10	если группа захочет	Вступление в контакт с незнакомым человеком	Два добровольца. Разговаривают в переговорной. 2 минуты. Группа входит. Стоп кадр. В каком состоянии каждый участник пары? Опишите сенсорно-обоснованно. Изобразите каждого участника из пары. Спросите пару.
19:19	0:05	Перерыв
19:24	0:16	зеркаление тона, интонации, скорости речи	(в круг с рыбкой) Точно воспроизвести Тон, интонация, скорость речи: “Мне нравится делать …”, “я хочу….”	Повторить точно слова, тон и интонации что и как сказал партнер. Потом сказать самому.
19:40	0:10	зеркаление вербалки	(в тройках) Прояснение смысла. Зеркаление Высказывания “Правильно ли я тебя слышу?”	Один высказывается, т.е демонстрирует какое-то поведение. Второй – дает обратную связь (точно воспроизводит высказывание, позу, жесты и интонации говорящего), третий – наблюдатель, комментатор
19:50	0:02		обратная связь по упражнению
19:52	0:12	Зеркаление вербалки с резюмированием	(в новых тройках) Достижение согласия. Правильно ли я понимаю? (Зеркаление высказываний с резюмированием)	Сейчас мы будем не просто повторять сказанное, а постараемся выделить главное, из сказанного партнером, пока партнер не скажет: “Да, ты меня правильно понимаешь”.
20:04	0:02		обратная связь по упражнению
20:06	0:10	Перерыв
20:16	0:08	как невербально поддержать партнера	5. (в круг в паре) Поддержка партнера невербальная	Присоединяться (невербально) во время того, когда говорит партнер, что бы он не сказал.
20:24	0:08	как вербально поддержать партнера	6. (в круг в паре) Поддержка партнера вербальная (или переключить на себя – повторить последнее словосочетание)	Присоединяться (невербально) во время того, когда говорит партнер, что бы он не сказал. + Вербально – продолжить партнера (тем самым демонстрируя согласие с тем, что он сказал).
20:32	0:16	выступление по очереди с партнером	7. (в круг в паре) Выступление по-очереди (Партнер никак не закончит, переключить на себя – повторить последнее словосочетание)	Присоединяться (невербально) во время того, когда говорит партнер, что бы он не сказал. Отсоединиться и повторить последнее словосочетание.
20:48	0:02		обратная связь по упражнению
20:16	0:10	сила невербалки: рассогласование ухудшает понимание	4. (в парах) Как поссориться. Разрыв контакта.	Говорите на тему, в которой вы согласны друг с другом. И постепенно меняйте позу, чтобы она была рассогласована с позой партнера.
20:26	0:02		обратная связь по упражнению
20:28	0:10	сила невербалки: рассогласование ухудшает понимание	5. (в парах) Как помириться. Как убедить партнера. Ведение	Говорите на тему, в которой вы имеете различные точки зрения. И постепенно согласуйтесь по позе с партнером.
20:38	0:02		обратная связь по упражнению
20:40	0:16	Демонстрация на группу присоединения к ценностным словам	3. Путешествие/отдых	Как показать что ты понял человека и доставить ему удовольствие прямо сейчас своим пониманием
20:56	0:02		обратная связь по упражнению
20:58	0:20		4. (в парах) Расспросить партнера, что бы он/она хотела в подарок. И потом вернуть обратно.
21:18	0:15		Шеринг заключительный: что для себя беру, где мне это поможет?	на флип-чарт в две колонки
21:33	0:15		Шеринг Д/З: как я это буду тренировать? Как буду праздновать?
21:48	0:02		Домашнее задание: натренировать навык входить в контакт с любым человеком за 2 секунды	1) входить в контакт с клиентами – здороваться с каждым человеком, пришедшим в офис 1) присоединяться по позе к свои близким 2) копировать походки людей, идти в шаг 3) копировать интонации, темп, тембр голоса – петь любимые песни с певцами чтобы не отличить