Введение
1.1. Выбор темы
Тема диплома родилась из моей практической деятельности. Поскольку я являюсь HR-директором российской дистрибьюторской компании, у меня есть возможность использовать различные подходы к решению реальных бизнес-задач, сопоставлять полученные результаты, наблюдать их в динамике и выбирать наиболее эффективные подходы и инструменты. К тому же, находясь внутри процесса, имея высокую степень доверия, как со стороны сотрудников, так и акционеров, мне проще улавливать слабые сигналы, тенденции и отклонения, а также точки опоры, я имею возможность быстро скорректировать методы работы и тут же получить обратную связь. И это именно то, что меня удерживает на позиции внутреннего HRа (а не внешнего консультанта) в течение уже многих лет. Сводить воедино интересы всех сторон, держать баланс, как на волне, как в танцевальной импровизации – в этом для меня и интерес, и вызов, и удовольствие.
Познакомившись с интегральным подходом Кена Уилбера, я была воодушевлена его универсальностью и кажущимися безграничными возможностями. Я предположила, что для решения задач моей компании он как нельзя более подойдет.
По моему опыту, главная проблема большинства управленческих решений в практике российского бизнеса – фрагментарность и непоследовательность, реагирование на конкретную, ярко проявленную проблемную точку – метод «залатывания дыр», «тушения пожара», и этот подход чаще всего проявляется именно в сфере дистрибуции, особенно в компаниях, работающих на очень динамичных, «биржевых» рынках. Поскольку рынок , на котором активно работает наша компания, именно таков, сам род деятельности обуславливает высокую скорость изменений и необходимость уметь эффективно работать в условиях неопределенности, я нуждалась в подходах и инструментах, которые позволили бы нам принимать быстрые, но взвешенные решения, учитывающие множество факторов, и двигаться с минимальным количеством «галсов» в нужном нам направлении.
Системность подхода, учет взаимосвязей, возможность спрогнозировать неочевидные последствия принимаемых решений, принцип равномерности распределения усилий и постепенного выравнивания всех аспектов в работе компании (всех секторов по Уилберу) – именно это мне было необходимо, и именно эти возможности я увидела в интегральном подходе. Конечно же, мне не терпелось скорее приступить к его внедрению в своей компании.
Уже в процессе работы выявился еще одно его важное достоинство – с помощью интегрального подхода легко не только анализировать реальность и принимать решения по необходимым изменениям, но и «продавать» это изменения первым лицам, показывая им ясную картинку и давая обоснованную аргументацию.
В практической части данной работы в основном описаны действия и изменения, касающиеся основного коммерческого подразделения компании. Исследования и изменения начались оттуда, но, благодаря именно интегральному подходу, на отдельно взятом подразделении конечно не закончились. Решая проблемы фронт-офиса, мы принципиально перестроили работу всех как основных, так и поддерживающих подразделений, оптимизировали сквозные бизнес-процессы, перестроили коммуникации, добились существенных сдвигов в личных установках, культуре, отношениях и поведении всех сотрудников, включая первых лиц, поэтому я говорю не о локальном проекте (в рамках одного подразделения), а о применении интегрального подхода к управлению всей компанией, хотя данная работа и не вместила описания всех конкретных действий по отношению ко всем объектам (здесь отражены самые принципиальные и интересные моменты работы).
1.2. Цели данной работы:
- применить интегральный подход к задаче повышения управляемости и эффективности работы компании
- исследовать возможности и границы использования интегрального подхода в приложении к российской компании
- получить соответствующий опыт для дальнейшего использования, возможно уже за пределами своей компании
1.3. Рабочая гипотеза:
Компанию, находящуюся на визионерской стадии развития, возможно сдвинуть с места и перевести на следующий, технологический этап развития при помощи интегрального подхода и последовательной реализации намеченных взаимосвязанных шагов.
Реальных устойчивых изменений в компании можно добиться, только если действовать пошагово, подтягивая все сектора, начиная с центра – фигуры лидера.
Описание бизнес-задач и практической части работы
2.1. Формулировка и анализ целей.
Конкретная бизнес-задача была поставлена акционерами компании в показателях объемов продаж и широте клиентской базы, политической задачей было удержание лидерства по одному из новых ведущих направлений деятельности, что при условиях сжатых сроков и ограничений на экстенсивный рост компании фактически означало резкий скачок в эффективности работы компании, и в первую очередь основного коммерческого подразделения.
Если рассматривать поставленные цели с точки зрения классификации Аркадия Пригожина, то они носят смешанный характер, в мотивах присутствуют все три выделенные Пригожиным подхода: целеполагание заданное (пассивное, от потребностей, проблем и угроз), конкурентное (состязательное, от борьбы интересов и взаимного сравнения) и ценностное (от миссии, идеалов, видения).
Заданность целей обусловила ситуация на рынке (агрессивная политика партеров-вендоров, общий спад на рынке). За предыдущий год успешное стратегическое решение топ-менеджмента обеспечило компании безусловное лидерство по одному из ведущих направлений бизнеса. На текущий период политика вендора изменилась, активность конкурентов повысилась, и для того чтобы удержать лидерство, компания вынуждена показывать очень высокие результаты (конкурентное целеполагание).
При этом компания не готова на решения, способные существенно снизить затраты, но связанные с повышенными рисками и угрозой репутации (ограничения, связанные с ценностным целеполаганием).
Таким образом, на момент старта проекта топ-менеждментом была осознана необходимость быстрого скачка в развитии, перехода на другой уровень эффективности работы компании.
При этом ожидалось, что все изменения будут проведены без привлечения дополнительных ресурсов / специалистов, силами имеющихся руководителей направлений и подразделений. Нужно отметить, что опыта проведения подобных работ ни у кого из представителей менеджмента на текущий момент не было, как и большого желания брать на себя ответственность и дополнительный объем работы.
Акционерами ответственность распределена не была.
Мой интерес к участию в проекте был обусловлен несколькими факторами: интересная и амбизиозная задача, «вкусная» цель, возможность проявить себя в качестве руководителя большого и крайне важного для компании проекта, тем самым повысить свой вес в компании и стоимость на рынке труда. А также через решение бизнес-задачи создать внутри компании команду, с которой в дальнейшем можно будет решать любые задачи.
2.2. Предварительный анализ и ход работ:
Я провела анализ существующей ситуации, опираясь на модель организационного развития Аркадия Пригожина.
В идеале я хотела получить синергичную организацию – такая организация характеризуется проактивностью целей и решений, достижительной мотивацией персонала, центрированностью действий менеджмента, взаимоусилением отношений. Но организация становится действительно синергичной, только лишь если все эти характеристики проявляются в совокупности, иначе это всего лишь отдельно взятые слабо реализованные синергики, и было понятно, что в рамках полугодового проекта это не достижимо, но продвинуться в этом направлении можно и нужно.
В момент начала работы я имела дело с энтропийным уровнем бизнес-организации, характеризующимся рассогласованностью целей и решений, персоналом, нередко уклоняющимся от исполнения задач, конфликтом интересов менеджмента и в некоторых случаях несовместимостью отношений.
При этом недостаточно силен синкретический уровень – порядок, меры по его поддержанию, оказывающие охранительное действие на удержание целостности, постоянства, управляемости.
Моя задача – ввести синергики в организационную культуру как базовые ценности, только тогда синергичность сможет стать устойчивым качеством организации.
Движение к синергичному состоянию идет неравномерно, возможны отдельные рывки в развитии за счет введения отдельных элементов, но при полном комплексе синергиков результаты выше и надежнее.
Я проанализировала состояние организационного настроения на момент начала работ.
Хорошее организационное настроение складывается из двух составляющих: делового оптимизма, т.е. уверенности коллектива в успехе планируемых действий, доверия к руководству и коллегам, и радостных событий, то есть эмоционального подъема, возникающего на коллективных мероприятиях а также при публичной оценке достижений.
Пригожин описал следующий континуум организационного настроения:
Паника (работники стремятся как можно быстрее покинуть организацию), уныние (усталость от неудач, демотивирующего стиля руководства, бесперспективности и бессилия работников изменить что-либо), тревожность (при неопределенности, непонятных реорганизациях), равнодушие (интересует только собственное положение, нет внимания к общеорганизационным делам и делам коллег, готовность покинуть рабочее место при ближайшей возможности), надежда (ожидание новых шансов, настрой на улучшения в делах компании и в положении многих сотрудников), уверенность (спокойная деловитость, чувство благополучия, благоприятное отношение к будущему организации и своему месту в ней), подъем (энергичная активность, позитив в отношениях, много предложений по инновациям), энтузиазм (эмоции по поводу радостного события или многообещающей перспективы, готовность делать больше обычного даже ценой напряженных усилий, жертвовать личным временем).
Устойчивыми являются только состояния равнодушия и уверенности, из равнодушия и более низких состояний к уверенности можно прийти через состояния надежды и подъема.
По моим оценкам на момент старта проекта в компании преобладало состояние равнодушия с отдельными элементами как уверенности и надежды, так и тревожности.
Моя задача – через состояния подъема и энтузиазма вывести организацию на устойчивый уровень уверенности.
Какие патологии в строении организации я увидела?
В первую очередь, автаркия подразделений – замкнутость отделов и служб на собственных задачах, сосредоточенность на их внутренних проблемах, причем в отрыве от целей и интересов смежных подразделений и компании в целом.
| Конфиденциальная информация |
Вторая патология – несовместимость личности с функцией, когда индивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности. На момент старта эта патология присутствовала, но особо ярко проявилась уже в процессе проведения изменений и выступила серьезным препятствием в развитии.
Еще одна патология – бюрократия (в нашем случае сложная система согласований и принятия решений, независимо от масштаба вопроса), уже переставшая быть только внутренней проблемой, заметная даже со стороны клиентов и влияющая на удобство работы с компанией.
Выявленные патологии командообразования: «пассажиры автобуса» – каждому важно доехать до своей остановки и никого не волнуют проблемы водителя автобуса. «Мы и он» – осознание подчиненными глубоких различий интересов, своих и руководителя.
| Конфиденциальная информация |
«Каждый несет свой чемодан, но без ручки» – большая нагрузка без прав и ресурсов.
| Конфиденциальная информация |
«Грозный отец и напуганные дети» – руководитель настойчиво включает подчиненных в решение общефирменных задач, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи и оплошности.
| Конфиденциальная информация |
По интегральной схеме ситуация в компании выглядела так:
| Сектор ”Я” ( ценности, личные цели)
Сосредоточенность на личных интересах и интересах своего подразделения Мало людей, мыслящих в масштабе всей компании Ориентированы на стабильность, на воспроизведение прошлого опыта, не заинтересованы в изменениях (80 %) |
Сектор ”Это” ( поведение)
Рядовые сотрудники выполняют минимум из возможного Предпочитают «не включать голову» 80% считают свои знания-навыки совершенно достаточными, не стремятся к обучению и развитию Попытки активных сотрудников снизу внести изменения и простроить взаимосвязи встречают сопротивление и отторжение |
| Сектор “Мы” ( культура)
«Семейный» стиль отношений Эмоциональный стиль управления Убеждение – «конфликты – это плохо, их не должно быть» (не выявляются и не решаются на ранних стадиях) Поддерживается длительная работа в компании Большинство руководителей выросли внутри (не имеют другого успешного опыта) |
Сектор ”Эти” ( система)
Бизнес-процессы стихийны, не описаны Нет четкого разграничения сфер ответственности (есть дублирование, есть неприсвоенные функции) Не развито делегирование Цели компании не декомпозированы и не доведены до сотрудников Бюрократия (излишняя) |
В первую очередь интересно было посмотреть, каким образом общие проблемы организации проецируются на основное коммерческое подразделение:
| Сектор ”Я” ( ценности, личные цели)
Пассивность как позиция Ведущие мотивы – сохранение рабочего места, стабильность дохода Не заинтересованы в привлечении новых клиентов и наращивании объемов продаж (сделаешь много – тебе поставят план еще больше) |
Сектор ”Это” ( поведение)
Продают то что продавать проще Не заключают новые договора Не звонят сами клиентам (реактивный стиль работы) Пассивны: «Не будешь высовываться – не набъешь шишек» |
| Сектор “Мы” ( культура)
Конфликтные отношения с другими подразделениями (продакты, юротдел, бухгалтерия) Проблемы обсуждаются в курилке, на уровень руководства выносятся только уже в стадии «пожара» Нет веры в возможность изменений Неформальные лидеры транслируют позицию «все плохо» |
Сектор ”Эти” ( система)
Нет стандартов деятельности Должностные инструкции формальны Бизнес-процессы неоднозначны, часто служат помехой Нет системы поддержки продаж приоритетных видов продукции Совещания неэффективны Бонусы из-за технических проблем выплачиваются с задержкой Ответственность не делегируется Аналитика фрагментарна |
Сейлы занимают пассивную позицию (сектор Я), не верят в возможность серьезных изменений, считают существующие процессы неэффективными, но не готовы выносить проблемы на обсуждение и решать их, возникающие препятствия преодолевать не хотят.
На уровне поведения (сектор ЭТО) такая позиция проявляется в реактивном стиле работы (фактически отвечают на запросы клиентов, сами активно не звонят). Система (сектор ЭТИ) фактически поддерживает существующее поведение – в привлечении новых клиентов менеджеры не заинтересованы, временные и нервные затраты на подписание договоров не окупаются, бизнес-процессы неоднозначны.
На уровне культуры принято не выносить проблемы за пределы курилки и соглашаться с неформальными лидерами, что «все плохо» и так будет всегда (большинство рядовых сотрудников видят слабые места, но что с этим делать – не знают и не пытаются делать). При этом как лидеров, так и остальных сотрудников работа в компании очень устраивает – привычный теплый коллектив, минимальный контроль, высокие оклады, любимые клиенты, «семейный» тип отношений. Руководители подразделения перегружены текущими задачами, на управление не хватает ресурсов (времени и сил), поскольку функции не делегируются или делегируются крайне слабо. Отсюда медленная скорость решения вопросов. Нет четких алгоритмов решения вопросов, нет стандартов деятельности, слабо владеем ситуацией как у конкурентов. Нет сегментации клиентов, SWOT- анализ не делается.
| Конфиденциальная информация |
Фактически, на момент первого среза анализа в масштабах компании мы имели устоявшуюся, достаточно сбалансированную систему, работающую на поддержание существующего положения дел, обеспечивающую стабильность ситуации на всех уровнях – состав коллектива, стиль управления, пул клиентов, взаимоотношения с клиентами, объемы продаж.
Эта система сложилась за годы благополучного существования (компания на рынке более 18 лет), иной системы работы компания не знала и к изменениям не стремилась.
Но без изменения этой системы говорить о переходе на другой уровень эффективности не представлялось возможным.
На первом этапе проекта мы пытались решить поставленные задачи через традиционные HR-инструменты.
Первой задачей стало сформировать новый состав департамента продаж – компетентный, мотивированный на активную работу и лояльный к компании.
Были сформулированы требования к сотрудникам и проведена аттестация менеджеров отделов продаж, по результатам произошли кадровые изменения, с несколькими сотрудниками расстались, приняли новых опытных и мотивированных людей. В числе уволенных был один из неформальных лидеров с деструктивным поведением. Со вторым из них начали проводить регулярный индивидуальный коучинг, в результате которого сотрудник сам сделал выбор в сторону дальнейшего развития за рамками компании.
В результате мы получили более осознанное отношение сейлов к своей деятельности и ее результатам, к компании в целом, атмосфера в отделе оздоровилась.
Изменения состава исходя из тех же принципов коснулись и других подразделений, в ряде из них также была проведена аттестация с существенными кадровыми перестановками и пересмотром круга обязанностей по ее результатам.
Нужно отметить, что для этих подразделений эти процедуры были сильной встряской, в результате которой мы получили ожидаемый результат: сотрудники поняли, что есть стандарты деятельности и нормы взаимодействия между подразделениями, которые нужно соблюдать, есть растущие требования к квалификации, которым нужно стремиться соответствовать.
Количество ошибок существенно сократилось, немотивированные отказы сделать что-либо по просьбе коллеги из соседнего подразделения и откровенно конфликтных трансакции практически свелись к нулю.
Пересмотрели систему мотивации: ввели грейдирование окладов, зависимость бонусов как от персональных результатов, так и от результатов группы, пересмотрели пороговые значения для бонусов, ввели дополнительную мотивацию за новых клиентов – менеджеры получили возможность зарабатывать выше рынка.
Ввели бонусную систему с привязкой к результатам деятельности и для обеспечивающих подразделений.
Был запущен процесс обучения: проведена серию обучающих занятий по продуктам, также я подготовила и провела серию двухчасовых занятий по технике продаж и цикл семинаров по тайм-менеджменту.
С руководителями отделов и групп работали в режиме индивидуального коучинга.
| Конфиденциальная информация |
Также в коучинге работали с новыми руководителями групп и отделов, ключевыми сотрудниками. Решали задачи быстрой интеграции в коллектив, конкретные проблемы, возникающие с подчиненными сотрудниками и руководителями, определяли зоны личного и профессионального роста и отслеживали продвижение в них. Также большой пласт работы был связан с преодолением и профилактикой стрессов на работе – работали с эмоциональными состояниями (медитативные техники, практики связанные с рисунком), с мешающими установками.
Самый распространенный запрос на коучинг от старых сотрудников на этом этапе был связан с потребностью принять решение – уходить ли из компании (если да – куда, на какие задачи, что это даст в долгосрочной перспективе) или оставаться и развиваться вместе с ней – работа шла на осознавание глубинных потребностей и имеющихся ресурсов, внутренних и внешних. В некоторых случаях мы выходили на глубинные внутриличностные конфликты, с которыми работали. Форма работы обычно была следующая: 3-5 сессий с периодичностью раз в неделю (по потребности чаще), дальше – поддержка и мониторинг состояния раз в 2-4 недели.
Была проведена работа с возникающими конфликтными ситуациями в формате модерации – из них два межличностных конфликта, возникших при столкновении производственных интересов, но питавшихся личными непроговоренными претензиями, и один конфликт внутри одного из обеспечивающих подразделений, спровоцированный изменением системы мотивации.
Началась работа по командообразованию. Был проведен большой лесной тимбилдинг, команды были смешанные (сотрудники из разных подразделений), результатом был выраженный эмоциональный подъем в коллективе, упрочение связей внутри отделов и между подразделениями, появился опыт совместного решения сложных задач, вопросы, затрагивающие интересы смежных подразделений, стали решаться проще и быстрее. Возникла традиция проведения всех праздничных мероприятий в командообразующем формате (использовались различные формы, включающие в себя также совместное придумывание и подготовку подобных программ и мероприятий, что многократно повысило вовлеченность сотрудников в неформальную жизнь коллектива и добавило радости в трудовые будни).
Сложности на этом этапе работы:
В процессе проявилось очень разное отношение к учебному процессу. Ярко выделились люди, которым обучение было интересно, они быстро брали навыки и встраивали в работу, и другая категория сотрудников – «мы все знаем, нам это не нужно». Это оказались именно те сотрудники, которые больше всех проводили время в курилке за разговорами о том что «все плохо и лучше точно не будет» и постоянно демонстрировали нелояльность и деструктивное поведение.
Отдельная сложность заключалась в том чтобы доказать руководству компании, что даже со старыми, много лет отработавшими в компании сотрудниками нужно расставаться, если их проявления становятся деструктивными и негативно влияют на других, а корректировать свое отношение и поведение они по каким-то причинам не готовы.
2.3. Результаты первого этапа работ:
- Сформирован новый состав основных коммерческих подразделений и скорректирован состав поддерживающих подразделений
- Компетенции сотрудников достаточны для выполнения поставленных задач (знания-навыки-умения).
- Система мотивации позволяет менеджерам зарабатывать на уровне чуть выше рынка (по остальным подразделениям – на верхней границе рынка)
- Возрос уровень лояльности к компании
- Снизилась конфликтность между подразделениями (появился опыт успешного разрешения конфликтов).
- Увеличилась сплоченность коллектива. Появился положительно эмоционально заряженный опыт совместных действий.
Позитивные изменения чувствовались, но ожидаемых результатов деятельности и выхода на планируемые показатели мы не получили.
Более того, в ключевом подразделении стала в буквальном смысле назревать революционная ситуация: обострилась неудовлетворенность сквозными бизнес-процессами, недовольство стилем менеджмента, процессом и скоростью принятия решений, качеством работы других отделов, системой постановки планов, общий настрой сотрудников стал очень нестабильным.
С точки зрения интегрального подхода, предпринятые действия были правильными: воздействие шло на каждй из 4-х секторов (Я – через подбор правильных людей, коучинг и сшивку целей, МЫ – через работу с конфликтами и командообразование, ОНО – через обучение, ОНИ – через системы мотивации, аттестации, введение стандартов).
Тем не менее процесс дальше не продвигался.
Этот момент стал для меня самым сложным. Получив первые результаты , я почувствовала, что проект буксует, дальнейшие изменения не происходят. Начали проявляться ограничивающие факторы, и главными ограничивающими факторами стали мои собственные страхи и установки.
Я осознала, что тащу процесс на себе без четкого плана, моя роль неоднозначна и понимается всеми по-разному. Появилось выраженное беспокойство за сохранение своего статуса, желание оправдать ожидания, сохранить лицо как перед акционерами – заказчиками проекта, так и перед сотрудниками, у которых появилась надежда на изменения. Сверхзначимость задачи и взваливание на себя излишней ответственности чуть меня не раздавили. Также проявился страх принимать непопулярные решения, страх потери доверия, разочарования сотрудников во мне и в подобных процессах, страх что люди отвергнут изменения, страх разрушить то что есть, и ничего не предложить взамен, потерять доверие, энтузиазм сотрудников.
Встала первостепенная личная задача – научиться переводить свои страхи в ресурсы, давать честную обратную связь, вскрывать и решать проблемы, несмотря на напряженный эмоциональный фон, иногда несогласие других участников и заказчиков проекта. Идти на риск, если нужно на конфликт. Научиться «продавать» себя и свои идеи, отстаивать свои границы / мнения / интересы. Позволить себе быть номером 1. Делать, рисковать, получать результат.
Внутренние изменения проходили через глубокий личностный кризис, большой поддержкой мне в этот период была работа с психотерапевтом Мариной Смоленской и удержание фокуса на конечную цель (результат для компании, результат для меня).
2.4. Описание второго этапа работ
Дальше, проанализировав сложившуюся ситуацию, я поняла, что интегральный подход, если его применять к отдельно взятому подразделению, имеет свои ограничения.
Тормозом являются смежные уровни: с одной стороны, центральная фигура (лидер подразделения), с другой стороны, внешняя среда (уровень всей компании).
Таким образом я подошла ко второму этапу работы в проекте, более масштабному, включающему в себя реорганизацию всех сквозных процессов и целенаправленную работу с лидерами (как на уровне ключевого подразделения, так и на уровне всей компании).
Я почувствовала, что для дальнейшей работы используемых до сих пор инструментов мне недостаточно, необходим более комплексный подход к преобразованию сложившейся ситуации.
Я предположила, что в данном случае мне необходимо сочетать два подхода: интегральную схему Кена Уилбера, которая поможет мне увидеть и показать заинтересованным лицам слабые места и точки входа, через которые, опираясь на выявленные взаимосвязи, я смогу воздействовать на ситуацию в целом, и классические принципы проектного управления.
Желаемая ситуация в интегральной схеме должна выглядеть так:
| Сектор ”Я” ( ценности, личные цели)
Сотрудник коммерческого отдела – активен, уверен в себе, адекватная самооценка ориентирован на достижение максимального результата Заинтересован в развитии внутри компании Сотрудники всех подразделений заинтересованы в достижении общих целей компании |
Сектор ”Это” ( поведение)
Достаточные ЗУН на всех уровнях сотрудников Менеджеры продают все товарные группы Наращивают клиентскую базу Проводят анализ (клиенты, потребности, возможности) Вносят предложения по оптимизации бизнес-процессов (нацелены на улучшение работы, своей и коллег) Выполняют стандартные процедуры, понимают что делать в случае отклонений |
| Сектор “Мы” ( культура)
Культура разрешения противоречий и конфликтных ситуаций , позитивной обратной связи Приверженность, вера в компанию, гордость за нее |
Сектор ”Эти” ( система)
Деятельность стандартизована Бизнес-процессы оптимальны, понятны и однозначны Система мотивации по ключевым показателям эффективности деятельности Эффективная система коммуникаций, структурированные потоки информации Распределенная ответственность Система управления по целям |
Я перевела текущие задачи в термины проекта, описала роли, разграничила сферы ответственности.
По результатам организационной расстановки я решила поменять цель проекта, отойти от глобальной формулировки, отказаться от амбициозной задачи перевести компанию на другой уровень развития и пока сделать конкретные шаги в горизонте планирования полгода. Хотя я предполагаю, что при успешном завершении проекта данный переход произойдет, но если с самого начала на это ориентироваться, велик риск «порваться» и не дойти.
Основной задачей второго этапа проекта стала организация процессов в масштабе всей компании таким образом, чтобы они помогали достижению общих целей компании:
- Выстроить оптимальные бизнес-процессы, эффективные, однозначные, удобные, непротиворечивые
- Разграничить сферы ответственности, устранить дублирование функций
- Разработать стандарты деятельности и систему оценки эффективности деятельности
- Выстроить коммуникации (циркулирование информации, систему обратной связи, делегирование и контроль)
- Убрать двойные стандарты.
Моя роль – руководитель проекта (а не единоличный исполнитель).
Мои задачи – организовывать процесс, создавать пространство для совместной работы в заданном направлении, осуществлять эффективный подбор инструментов под возникающие задачи в связке с бизнес-результатом, диагностировать причины неэффективных действий, процессов и коммуникаций, выделять ключевые точки влияния, организовывать качественную обратную связь, участвовать в принятии бизнес-решений (через прогнозирование результатов принятых и последствий непринятых решений с точки зрения человеческих ресурсов).
Затем был сделан анализ заинтересованных сторон проекта.
Анализ заинтересованных сторон
| Заинтересованные стороны | Интерес/сила влияния | Причины интереса (потребности) |
| Внутренние: | ||
| Я | 8,2/7,5 | |
| Я как HR-директор | 8/7 | Повысить эффективность работы компании. |
| Я как руководитель проекта | 10/10 | Сделать успешный проект – подтвердить компетентность, повысить профессионализм, повысить влияние, статус, уровень дохода и степень свободы |
| Я как коуч, тренер | 10/8 | Получить опыт, на который можно будет опираться в дальнейшем. Повысить свою «стоимость» |
| Я как сотрудник | 5/5 | Сохранить рабочее место, существующие отношения, дружеские связи. Не сломать то что работает |
| Конфиденциальная информация |
||
| Конфиденциальная информация |
9,5/10 | Сохранить позиции компании на рынке, повысить эффективность и управляемость, существенно повысить прибыль. Сохранить коллектив, сотрудников. Быть хорошим работодателем. Успех компании – личный успех (дело всей жизни). Минимизировать риски. |
| Конфиденциальная информация |
4/8 | Минимизировать риски и потери, увеличить прибыль |
| Конфиденциальная информация |
5/8 | Контроль, власть, имидж в глазах внешнего мира |
| Конфиденциальная информация |
||
| Конфиденциальная информация |
4/7 | Сохранение рабочего места, страх изменений, избегание ответственности |
| Конфиденциальная информация |
3/8 | Рост власти, влияния, дохода, избегание ответственности |
| Конфиденциальная информация |
5/4 | Стабильность, сохранение рабочего места и уровня дохода |
| Конфиденциальная информация |
2/6 | Минимизировать риски, разграничить ответственность. Влияние на 1-х лиц, сохранение рабочего места. |
| Конфиденциальная информация |
||
| Конфиденциальная информация |
10/7,5 | Возможность карьерного роста, роста дохода, уровня влияния, получить успешный опыт работы в Москве. Самореализация. |
| Конфиденциальная информация |
8/6 | Стабильность, сохранение рабочего места, удобство в работе |
| Конфиденциальная информация |
7,5/5,5 | Доход, минимизация нервных затрат, стабильность |
| Конфиденциальная информация |
6/4 | Сохранение рабочих мест, выполнение планов (получение бонусов), минимизация осложнений в процессах |
| Конфиденциальная информация |
8/5 | Высокий доход, самореализация, хорошие отношения с клиентами, самоуважение, карьерный рост |
| Конфиденциальная информация |
4/2 | Стабильность, минимум перемен, минимум ответственности |
| Конфиденциальная информация |
0/1 | Сохранить существующее положение вещей |
| Конфиденциальная информация |
5/7 | Не перегружать сотрудников отдела слишком большим количеством задач, минимум изменений в процессах |
| Внешние: | ||
| Клиенты существующие | 6/10 | Потребности – удобство работы + цены + качество обслуживания (отлаженные бизнес-процессы, выученный персонал, полный ассортимент, быстрота отклика, гибкость условий, скорость принятия решений, индивидуальный подход, программы поддержки) |
| Клиенты потенциальные | 0/10 | |
| Конкуренты | 0/7 | Не дать лидировать, «отгрызть» долю рынка, переманить эффективных менеджеров |
| Вендоры | 5/9 | Получить максимальные обязательства по объемам, быструю оборачиваемость, максимально расширить канал продаж |
Анализ показал, что реально заинтересованных в получении результата участников совсем немного, потребности питаемые мотивами избегания неудачи и сохранения того что есть, сильно выражены на всех уровнях (сотрудники, линейные руководители, топ-менеджмент), и если не провести изменений в расстановке сил, то проект неизбежно будет буксовать.
Более того, я увидела, что мои различные роли питаются разными, в некоторых случаях противоположными потребностями / интересами, и в первую очередь мне необходимо сделать эти вектора сонаправленными (личностная работа со страхами и установками).
Далее был построен график, показывающий положение всех заинтересованных сторон относительно системы координат интерес к проекту / влияние.
График показал разрозненность участников, изолированность заказчика , малую степень интереса других влиятельных участников и малую степень влияния тех сотрудников, которые проявляли высокую степень заинтересованности и могли бы быть движущей силой проекта.
Дальше следовало определить направления дальнейшей работы с заинтересованными сторонами (оптимальные точки приложения воздействия).
Было выделено несколько ключевых векторов («ключевые» по следующим критериям: через воздействие на эти точки воздействуем на всю систему (если их сдвинуть, сдвинется все); их нельзя заменить / убрать):
1) я как руководитель проекта – повысить влияние и повысить интерес (осознать и развести свои личные и профессиональные интересы)
| Конфиденциальная информация |
6) ключевые сотрудники, сильно заинтересованные в проекте и своем активном участии в нем, но не имеющие влияния – необходимо повысить влияние.
Повышения интереса лиц, имеющих большое влияние, но не являющихся заказчиками проекта, я добилась через решение следующих задач:
– регулярное предоставление объективной картины происходящего. Показывала, что плохо, что не работает, что будет, если ничего не менять, показывала потенциальные потери в понятных терминах (деньги, отношения, имидж внутренний и внешний)
– использование «революционеров» для раскачивания ситуации
– предложение конкретных решений
– показ их личных выгод и рисков
– более частое общение, по возможности в стиле коучинг
– показ, что у других это тоже есть
– демонстрацию связи происходящих изменений с лояльностью сотрудников
– донесение информации снизу, демонстрирующей заинтересованность, вовлеченность сотрудников
– регулярный показ общей картины в ключевых показателях эффективности (в динамике)
Свое влияние я повышала через:
– более плотное общение с заказчиком, подробное информирование его о сделанных и планирующихся шагах (задача – создавать и поддерживать у него ощущение, что у него все под контролем), соответственно получение от него поддержки на каждом этапе
– презентацию заказчику интегральной модели
– PR промежуточных результатов проекта (в частности решений и действий по мозговым штурмам и другим групповым процессам)
– вовлечение в проект ключевых сотрудников из других отделов («продажа» им проекта)
– реализацию полученных полномочий (ставить задачи, контролировать исполнение, честно сообщать об отклонениях, принимать решения).
Фактически состоялась «продажа» проекта руководству, в результате были получены соответствующие полномочия и необходимая поддержка.
Сдвинув вектор интереса лиц имеющих большое влияние, я легко получила желаемый сдвиг интереса одного из линейных руководителей, показав их заинтересованность в результате проекта и в его личном вкладе и предложив ему коучинговую поддержку.
С ключевыми сотрудниками, привлеченными к плотной работе в проекте, проявлявших наибольший энтузиазм, обладающих достаточными для работы в проекте знаниями и умениями, но не имевших достаточного влияния (как новые сотрудники, проработавшие в компании менее года), я также работала в коучинге. В основном работа строилась по следующему сценарию: осознание и прояснение личных целей, сшивка с целями компании, определение направлений развития, поддержка в принятии решений по ходу работы (как лучше поступить, как выстроить оптимальную линию поведения и пр.), обратная связь и поддержка в рабочих ситуациях.
Также, опираясь на происходящие сдвиги, я предложила руководству свое видение и программу дальнейшего развития в компании этих сотрудников. Несмотря на традиционно настороженное отношение руководства к новым сотрудникам, было принято решение о назначении двоих из них на ответственные позиции и наделение их соответствующими полномочиями – я получила работоспособную проектную команду.
Далее мне было необходимо снизить влияние одного из руководителей подразделений.
Ко второму этапу работ стало понятно, что с его стороны происходит фактически саботаж. Изменения в работе отдела упирались в его нежелание менять себя – свои действия, свой стиль общения и главное свое отношение к подчиненным менеджерам.
Пользуясь терминологией Эрика Берна, этот руководитель в общении с сотрудниками придерживался выраженной позиции Родителя, тем самым автоматически вызывал у менеджеров поведение Ребенка – безответственного, не умеющего и не желающего принимать решения, за ответом на любой вопрос бегущего к Родителю, не желающего «думать своей головой», делать что-то, на что он не получил указания, в то же время обижающегося на то что его не воспринимают всерьез.
Из Карающего Родителя этот менеджер часто перескакивал в Родителя-попустителя, «ведущегося» на манипуляции Ребенка, а когда приходило время отвечать за последствия принятых решений перед высшим руководствома, сам перескакивал в позицию Ребенка и виртуозно ими манипулировал, уходя от ответственности и создавая иллюзию хорошей работы.
Сделанная организационная расстановка также показала, что его влияние деструктивно и содержит в себе прямую угрозу для реализации моих целей.
Стало очевидно, что с ним нужно расставаться как можно скорее и менять его на нового эффективного менеджера.
Сложность реализации такого решения состояла в позиции акционеров компании, всегда тяжело расстающихся с ключевыми сотрудниками и привыкших к модели отношений семейного типа.
К быстрой реализации такого решения они готовы не были, но тем не менее, после аргументации и демонстрации последствий его действий, санкционировали максимальную передачу функций и ответственности на уровень ниже и поиск сильного кандидата на освобождающуюся позицию. В настоящий момент уже согласовано полное отстранение этого руководителя от работы по управлению («мягкое» увольнение через предложение участка работ, который скорее всего его не устроит) и подобран подходящий менеджер на замену.
Дальнейший ход работ по проекту был следующим:
Имея политическую поддержку от акционеров и подтверждение моей роли и полномочий как руководителя проекта, мне нужно было получить поддержку снизу, от коллектива компании.
Я анонсировала проект сотрудникам всех основных коммерческих подразделений.
Желающим было предложено войти в состав рабочей группы по оптимизации бизнес-процессов и проведению необходимых изменений.
Вопреки ожиданиям руководства, сотрудники проявили высокую степень заинтересованности, готовность активно участвовать в проекте, выдвигать инициативы, предлагать и разрабатывать идеи.
Была проведена серия сессий организационного развития.
Данные мероприятия не были обязательными, проводились во внерабочее время , участие было добровольным, но участвовали сотрудники практически 100% ным составом, включая тех сотрудников, которых их руководители считали очень пассивными.
На первой сессии были озвучены общие цели проекта и цели на ближайшие несколько сессий в терминах показателей (целевые объемы продаж, количество обслуживаемых клиентов).
Далее была озвучена технология работы: ищем слабые /проблемные места , затем ищем решения как их устранить, закрепляем в новых бизнес-процессах, внедряем в деятельность.
Задача первого этапа групповой работы звучала так: при помощи диверсионного анализа получить максимально полную картину проблемных мест и помех в работе менеджеров по продажам.
Участники, работая в мини-группах, должны были найти как можно больше способов блокировать работу компании. Результатом должен быть максимально полный список действий (точка приложения + действие).
Результаты: мини-группы создали списки проблемных мест, последующий анализ показал, очень много совпадений и пересечений, основные проблемы поднимались практически во всех группах.
Групповая динамика: энергия оставалась высокой во время всего процесса во всех мини-группах, кроме одной, в которой отдельные участники выпадали во время процесса, уходя в обсуждение проблем и тянули за собой всю группу. Приходилось их возвращать, напоминая о том, какой формат процесса.
Энергия начала падать, когда группы стали зачитывали списки проблем, получилось очень длинно и было много повторений.
Видимо было бы лучше не зачитывать, а вывесить на доску и сразу сделать экспресс-анализ – выделить общее и отдельные находки (чего не отметили другие группы).
Завершили тем, что назначили ответственного за обработку результатов и наметили следующий шаг.
Результаты проведенного процесса:
– слив эмоций
– сбор проблем для последующего решения, начало поиска «слепых зон»
– присвоение менеджерами ответственности за результат, повышение лояльности и веры в компанию, в возможность позитивных изменений
– изменение отношения линейного руководителя к сотрудникам (увидел, насколько велика заинтересованность в позитивных изменениях), через это – дальнейшее повышение его интереса к проекту.
По итогам первой сессии получился обширный список проблемных мест. Проблемы были рассортированы по категориям и взяты в работу.
На следующей сессии был проведен мозговой штурм по одной из категорий проблем (с чем работать в первую очередь, выбирали участники).
Затем результаты были структурированы, систематизированы и переданы в работу на уровень выше для принятия решений – что будет реализовано, что не будет, какие предложения необходимо доработать, какие вопросы необходимо вынести для решения на уровень топ-менеджмента. По каждому из решений были определены сроки и ответственные лица. Контроль осуществлялся через еженедельные отчеты ответственных лиц на оперативных собраниях руководителей.
По этой технологии были проработаны проблемные зоны как внутри департамента продаж, так и затрагивающие сквозные бизнес-процессы и работу смежных подразделений.
Обратная связь сотрудникам по ходу проекта давалась на очередных встречах рабочей группы и на еженедельных планерках.
2.3. Результаты второго этапа работ:
Таким образом за три месяца было решено 70 % выявленных проблем (в оставшихся 30% те, которые отложены политическим решением либо те, решение которых требует автоматизации и затратно по времени – их решение продвигается плановым образом).
За этот период совершенно изменился общий настрой сотрудников, надежда и энтузиазм стали фоновыми эмоциями. Постепенно к общим процессам привлекались сотрудники из некоммерческих, поддерживающих подразделений , из тех подразделений, коммуникации с которыми были самыми проблемными и конфликтными.
Позитивный эмоциональный настрой я также поддерживала регулярными тимбилдинговыми и неформальными коллективными мероприятиями (празднование событий и успехов, совместные выходы в боулинг или на картинг).
Что еще было сделано на втором этапе:
– оптимизирована система обмена информацией (в том числе полноценно работающий внутренний портал, новая схема рабочих совещаний сотрудников коммерческих подразделений
| Конфиденциальная информация |
– разработана система ключевых показателей эффективности деятельности для всех коммерческих и нескольких поддерживающий подразделений с взаимоувязанными показателями и система рейтингов сотрудников.
Результаты и выводы
3.1. Результаты для компании:
За полгода работы над проектом были достигнуты существенные результаты практически во всех требуемых областях:
На уровне сектора Я – 90 % сотрудников по целям, ценностям, мотивам, установкам и имеющимся компетенциям соответствуют желаемому профилю сотрудника, увязанному с целями компании. Сформирован профессиональный состав всех основных подразделений, существующих человеческих ресурсов достаточно для выполнения поставленных задач. Работающие сотрудники лояльны, связывают свое дальнейшее профессиональное развитие с компанией.
На уровне поведения – появилась устойчивая тенденция к демонстрации желаемых моделей поведения (появилось понимание, чего компания ждет от своих сотрудников, есть позитивный опыт решения сложных вопросов как внутри подразделения, так и между разными подразделениями).
На уровне систем – положено начало описанию и автоматизации бизнес-процессов.
Система мотивации поддерживает ожидаемое от сотрудников поведение .
Отлажена система внутренних коммуникаций и циркуляции информации. Работает система делегирования и распределения ответственности.
На уровне культуры – здесь изменения происходят медленнее всего.
Поскольку общий стиль управления компанией пока претерпел лишь небольшие изменения, принципиально изменить культуру очень сложно.
Тем не менее уже развилась культура командной работы, пока нет самоорганизованности в этом направлении, требуется мое участие и ведение процессов, но по крайней мере сотрудники знают, что следует делать в проблемных ситуациях. Большое количество групповых процессов научило людей слушать и слышать друг друга, прорастает культура благодарности друг другу. Больше всего радует вовлеченность и небезразличие к судьбе компании, гордость за нее, а также рост осознанности на всех уровнях (сотрудники – линейные руководители – топ-менеджмент).
В терминах результатов намеченные на первый и второй кварталы цели были достигнуты на 85 % (с учетом высокой целевой планки, сильного падения рынка в весенние месяцы и результатов конкурентов это очень высокий показатель).
Также за этот период запущено 3 новых для компании масштабных проекта – в истории компании это впервые, проекты (за исключением одного совершенно нового для компании) ведутся силами имеющихся ключевых сотрудников, это стало возможным благодаря тому что топ-менеджмент наконец решился на делегирование полномочий, а опыт работы в смешанных командах у нас уже есть.
| Конфиденциальная информация |
3.2. Результаты проекта для меня (личные результаты):
- Получен опыт ведения проектов по изменениям в масштабе всей компании
- Рост компетенций: лидерских, менеджерских, профессиональных (HR, коуч, тренер)
- Рост «личной силы»:
– уверенность / профессионализм
– умение действовать в конфликтной и потенциально конфликтной ситуации, в ситуации неопределенности
– расширение диапазона ролей и поведенческих моделей
Как следствие – повышение веса в компании, повышение рыночной стоимости.
3.3. Подтверждение гипотезы:
Гипотеза подтвердилась в части прямой зависимости желаемых изменений среды организационной среды (коллектива, команды) от ее лидера (изменения возможны лишь до той степени, до которой готов меняться лидер).
| Конфиденциальная информация |
Те же закономерности я заметила и про себя как лидера проекта.
Работа легко шла, пока у меня не возникало внутреннего конфликта интересов и разнонаправленных целей. Пока эта проблема не была осознана и решена, энергия уходила на внутреннее сопротивление и процесс тормозился. Как только были проработаны внутренние ограничения и возникшие страхи, задачи, казавшиеся неподъемными, легко решились.
В части возможности перевода организации на следующий уровень развития гипотеза не была однозначно подтверждена, поскольку в ходе проекта произошел отказ от первоначальной формулировки цели. Но я могу предположить, что при сохранении заданного вектора изменений со временем (при имеющейся на сегодняшний момент скорости изменений прогнозный срок – полгода) данный переход произойдет, тенденция к технологизации в масштабах всей компании явно выражена.
3.4. Выводы:
- Любая отдельно взятая методика имеет свои ограничения, в том числе и интегральный подход, если он не охватывает всю систему и не пронизывает все ее уровни, работает ограниченно (невозможно получить желаемый результат, работая локально только лишь над одной из подсистем).
- Фигура лидера крайне важна в процессе преобразований. В тот момент, когда личные цели лидера перестают совпадать с целями компании / проекта, начинается активное сопротивление, которое если его не локализовать или устранить, способно дестабилизировать всю проделанную работу.
- С учетом вышесказанного, крайне важно еще на стадии планирования работ встроить систему мониторинга изменений, происходящих с лидером – даже если на этапе старта проекта цели были сшиты. Инструментами здесь могут являться наблюдение за проявлениями лидера в групповых процессах и в момент принятия решений с обратной связью ему, личный фокус лидера на изменения, происходящие с ним, а также конечно же индивидуальный коучинг (а если нужно и психотерапевтическое сопровождение).
Выводы личные:
Проделанная работа помогла мне преодолеть большое количество внутренних ограничений, обрести новые компетенции и ресурсы, в конечном счете самой выйти на иной уровень личностной зрелости.
Подтвердились мои личные критерии интереса к рабочему проекту – вызов и новые возможности.
Полагаю, что по завершении проекта я буду готова к самостоятельному ведению подобных, в том числе более масштабных проектов и за рамками компании.
3.5. Рекомендации
Что я могла бы порекомендовать HR-директорам, столкнувшимся с подобными задачами и принявшими решение вести подобные проекты самостоятельно?
- и самое главное: взвесить свои силы, свою готовность идти в проект и довести его до конечного результата. Подобный проект требует огромного количества внутренних ресурсов – если нет уверенности что лично вам это точно нужно (в смысле не «слегка поиграть» в проект, а довести его до конечного результата, несмотря на неизбежно возникающие сложности и непредвиденные обстоятельства) – лучше не начинать.
- Начать с глубинной внутренней работы – анализа потребностей всех своих субличностей / ипостасей (см. анализ заинтересованных сторон в разделе Описание второго этапа работ), сделать их сонаправленными, оценить возможные риски и потери, что мешает, с чем придется расстаться по дороге. Собрать воедино и усилить все собственные ресурсы.
- Провести глубокий анализ ситуации на уровне Лидер организации – насколько сам лидер готов к изменениям, что ограничивает его, каковы его настоящие потребности. Конечную цель проекта еще раз рассмотреть на предмет реалистичности и достижимости. Лучше сделать несколько последовательных шагов в зоне ближайшего развития, чем быть «раздавленным» слишком амбициозной целью.
- Создать надежную проектную команду. С каждым из членов команды необходимо прорабатывать личные цели и регулярно мониторить изменения. Предоставить всем членам команды коучинговую поддержку.
- Действовать по интегральной схеме, равномерно подтягивая все квадраты и отслеживая срезы изменений.
- Честность и умение признаваться в собственных ошибках – лучшая политика.
- Верить в людей!
Список литературы
Кен Уилбер «Краткая история всего»
Аркадий Пригожин «Дезорганизация: причины, виды, преодоление»
Эрик Берн «Игры, в которые играют люди и Люди, которые играют в игры»
Д.Клаттербак «Командный коучинг на рабочем месте»
Д.Гоулман, Р.Бояцис, Э.Макки «Эмоциональное лидерство: искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта»
Л.М.Спенсер, С.М.Спенсер «Компетенции на работе: модели максимальной эффективности работы»
А.В.Петров «Дискуссия и принятие решений в группе: технологии модерации»
Равикович Н.Е. «Тренинг командообразования»
М.Кипнис «Апельсиновый тренинг»
