Проблемы компании в период стартапа и варианты их решения в рамках консалтингового проекта

Введение

Почему я выбрала эту тему

Интерес к запуску чего-то нового, к освоению новых территорий преследовал меня еще с детства, когда я, начитавшись книг про дальние страны, отважных капитанов кораблей и передовых ученых, мечтала стать путешественником и окунуться в атмосферу авантюрных приключений и дерзких открытий.

Со временем авантюрным ученым-путешественником я не сделалась. Повзрослев, я стала успешной молодой барышней топ-менеджером, которая во вполне элегантной и социально одобряемой форме реализовывала свои мечты – работала в hr подразделениях крупных и средних российских компаниях, которые в тот момент активно развивали свой бизнес путем вывода своей продукции на новые рынки сбыта или создания новых продуктов. Опыт был интересный, очень развивающий и обогащающий не только Компании, в которых я работала, но и меня саму. Я стремительно неслась от одного проекта к другому, обдумывая и переосмысляя приобретенный опыт ровно в тех объемах, которые мне были необходимы для выполнения моих функциональных обязанностей.

О более глубоком анализе я впервые задумалась, когда стала развиваться и работать как внешний консультант в консалтинговых проектах и планировать старт своего бизнеса. Учеба в институте с одной стороны запустила мою новую карьеру консультанта, коуча и бизнес-тренера, дав в руки качественный инструментарий для работы в широком диапазоне проектов по развитию людей и организаций, а с другой – дала мощнейшую методологию в этой области развития – интегральный подход. Чтобы интегрировать в свою управленческую и консалтинговую практику недавние консалтинговые проекты, я решила рассмотреть стартап через призму новых технологий и методологий, полученных во время учебы в институте.

Помимо приведенных выше причин, побудивших меня обратиться к теме стартапа, есть еще одна, по которой я стала делать дипломную работу в институте именно по этой теме. Мне бы хотелось в качестве одной из профессиональных специализаций в консалтинге выбрать консультирование организаций на ранних стадиях их существования и данная работа для меня является первым и по настоящему осмысленным шагом в данном направлении.

Цель работы

Создать перечень вариантов решений задач заказчика в рамках консалтингового проекта, связанного с деятельностью организации и людей в период стартапа.

Задачи

Провести анализ литературных источников с целью создания теоретического концепта, в котором отражен контекст деятельности людей и организаций в период стартапа.

В проведенных проектах консалтинга и индивидуального консультирования выделить и описать проблемы, которые стоят перед заказчиком в условиях стартапа.

Составить перечень вариантов решений, которыми может воспользоваться консультант для решения задач заказчика в рамках консалтингового проекта.

Гипотеза

У проектов и организаций в период стартапа существует ряд общих проблем и запросов, которые могут быть решены в рамках консалтингового проекта с использованием интегральной модели, инструментов коучинга, различных недирективных форм групповой работы.

Стартап является развивающейся интегральной системой. Возникающие проблемы связаны с несбалансированным развитием различным подсистем проекта относительно поставленных целей. Путем восстановления баланса в интегральной системе в рамках консалтингового проекта и реализации запланированных действий командой проекта, можно вывести проект на запланированные результаты.

Содержание теоретической части

Стартап – это один из видов деятельности людей, и, как у любой деятельности, у нее есть содержание и контекст, как у спектакля, есть сценарий и декорации, в которых он разыгрывается. Теоретическая часть, образно говоря, будет посвящена описанию декораций, сцены, самого театра, в котором будет разыграна пьеса под названием «Стартап». Какие элементы для данного описания, на мой взгляд, могут быть интересны.

Прежде всего, я рассмотрю, что такое стартап как явление с двух различных точек зрения. Для первой имеет значение содержание (стартап в этом случае будет рассматриваться как инновационная компания или инновационный проект внутри компании). Для второй важен динамический аспект – развитие во времени (стартап в этом случае будет рассматриваться как этап развития самой компании). После чего я определю, что подразумевается под стартапом в рамках данной работы.

Далее я кратко изложу суть 2-х основных подходов (интегрального и системного), на основании методологии и объяснительных принципов которых строится данная работа. Введение этих подходов необходимо, на мой взгляд, по следующим причинам. Во-первых, проекты, которые я хочу описать в данной работе, весьма различаются по сегментам рынка, по масштабу бизнеса, по состоянию ресурсной базы на момент запуска и другим параметрам. Во-вторых, в методологии менеджмента и современных гуманитарных науках есть достаточно наблюдений, фактов и теорий, каждый из которых может помочь осветить тот или иной момент стартапа. Вводимые концепты необходимы, чтобы помочь целостно и объемно излагать и воспринимать уже на теоретическом уровне информацию о стартапах, а на практическом – находить взаимосвязи и делать выводы.

И в завершении теоретической части на основании данных из литературных источников, я составлю первый в данной работе концепт интегральной модели стартапа, что позволит понять, какие пробелы (слепее зоны) в знании о стартапах имеются у меня как у автора данной работы, и на что прежде всего обращают внимание другие исследователи, когда описывают определенные этапы в развитии сложных систем.

Содержание практической части

В практическую часть данной работы вошло описание опыта, который я приобрела в области консультирования стартапов во время обучения в институте.

Для улучшения качества изложения и упрощения восприятия описания проектов, я буду придерживаться следующей структуры:

Профиль проекта

Этапы проведения

Моя роль в рамках проекта

Описание этапов проекта:

– Суть работ на данном этапе;

– Интегральная карта стартапа на данном этапе.

– Процессы

– Результаты работы

– Анализ:

• мои наблюдения/ выводы по стартапу;
• мои выводы относительно работы в качестве консультанта.

При работе над проектами был поднят большой пласт личной информации, на которую в рамках данной работы будет идти лишь пометка как «конфиденциальная». Я не стала убирать информацию «бесследно», с целью показать ее место и роль в общем объеме и логике работ по проекту.

В итоге, на основании работы в данных проектах я предполагаю составить в интегральной модели типовые проблемы, узкие места в ходе стартапа и точки приложения сил с перечнем подходящих для этого инструментов и фокусов внимания.

Для кого я пишу этот диплом

В первую очередь, я пишу этот диплом для себя для подведения итогов учебы в институте и первых попыток переложения полученных навыков на текущие проекты и процессы.

Далее, я исхожу из своей новой профессиональной роли – консультанта. Данный диплом – это моя первая профессиональная попытка посмотреть на происходящие процессы в бизнес-структурах глазами консультанта. А лучше всего понимаешь явление и уясняешь его суть, когда стараешься рассказать о нем и своем опыте взаимодействия с ним другому человеку, которому это будет полезно и интересно, а именно консультанту. Поэтому я пишу этот диплом для консультантов.

И, наконец, я пишу этот диплом для всех, кому интересна деятельность под названием стартап; кто хочет заниматься ей внутри компаний или в своем бизнесе, в крупных корпорациях или в рамках предпринимательской деятельности; кто хочет развиваться личностно, профессионально и социально через личное участие в стартапах.

С каких позиций я пишу этот диплом

В данной работе я выступаю в качестве коуч-консультанта, который смотрит на стартап со своей профессиональной точки зрения. Я исхожу из понимания того, что коучинг – это технология, основанная на партнерстве клиента и консультанта, которая направлена на повышение эффективности деятельности клиента на грани роста, с использованием заложенного в нем потенциала.

Работая в качестве коуч-консультанта со стартапами, я рассматриваю стартап как развивающуюся интегральную систему, со свойственной ей элементами, стадиями и закономерности развития. При этом в фокусе моего вниманию находятся люди и их деятельность в контексте интегральной системы стартапа.

Глава 1

§1. Понятие стартапа

В переводе с английского start-up означает:

– в словаре общей лексики – «стартап”, недавно созданная фирма, обычно интернет-компания

– в научно техническом словаре – ввод в действие, спуск

– в экономическом словаре – пуск проекта, ввод в эксплуатацию, освоение новых видов продукции

Если посмотреть современный нам Интернет и литературу, то развернутого универсального определения нет. Из всего обилия мнений можно выделить несколько ключевых точек зрения на стартап.

1. Стартап как компания

«Стартап-компания — недавно созданная компания, (возможно, ещё не зарегистрированная официально, но всерьёз планирующая стать официальной), строящая свой бизнес на основе инновации или инновационных технологий, не вышедшая на рынок или едва начавшая на него выходить и обладающая ограниченным набором ресурсов.»

Наиболее часто упоминается сокращенная классификация стадий развития, согласно которой стартап проходит в своем развитии 5 стадий:

– посевную стадию (seed stage),

– стадию запуска (startup stage),

– стадию роста (growth stage),

– стадию расширения (expansion stage),

– стадию «выхода» (exit stage).

Иногда применяется и более расширенная классификация стадий развития стартапа:

1. Пре-стартап стадия

– Стадия pre-seed (pre-seed stage)

– Seed стадия (seed stage)

– Прототип (prototype)

– Работающий прототип (working prototype)

– Альфа-версия проекта или продукта (alpha)

– Закрытая бета-версия проекта или продукта (private beta)

– Публичная бета-версия проекта или продукта (public beta)

2. Запуск проекта в эксплуатацию или продукта в производство

– Запуск, или ранняя startup-стадия (launch, or early startup stage)

– Стадия startup (startup stage)

– Работа с первыми клиентами, или поздняя startup-стадия (first clients, or late startup stage)

3. Пост-стартап стадия

– Стадия роста (growth stage)

– Стадия расширения (expansion stage)

– Стадия выхода (exit stage)

– PRE-IPO stage (при выходе через проведение IPO — Initial Public Offering, или первичное размещение компанией своих акций на бирже)

– IPO (при выходе на IPO)

Из приведенной выше классификации становится ясно, что одна стадия отличается от другой по своему целевому результату и типу ведущей (основной) деятельности, ведущей к этому результату; ресурсы, в том числе финансовые, направляются на качественно различные процессы; фокус внимания генерального менеджера будет нацелен на различные объекты и процессы.

В приведенной ниже Таблице№1 я попыталась выделить основные различия между стадиями по приведенным выше параметрам, чтобы определиться, что именно и на какой стадии попадает в фокус моего профессионального интереса и экспертизы в качестве консультанта подобных проектов.

Таблица №1. Содержание стадий развития стартапа

Стадия	Целевой результат	Тип ведущей деятельности	Фокус внимания менеджера
Пре-стартап	Создать продукт	Продуктовая	Поиск идей, разработка продукта, создание продукта
Запуск проекта	Вывести продукт на рынок	Продуктовая Предпринимательская	Вывод продукта на рынок: создание первичной структуры по продвижению продукта и его продажам
Пост-стартап	Создать структуру, способную продавать продукт и генерить прибыль	Предпринимательская Административная	Продвижение и продажа продукта

Из приведенной выше таблица можно сделать выводы, что:

– основная экспертиза стартапа как инновационной компании на рынке – создание инновационных продуктов, способных генерить тот уровень прибыли, в котором изначально заинтересованы инвесторы и акционеры;

– стартап как компанию можно рассмотреть как организацию, основная деятельность которой связана созданием нового продукта на рынке;

– основная компетенция генерального менеджера подобной компании будет заключаться в управлении инновациями/ продуктом на всех стадиях их развития;

– основные запросы при обращении к коучу будут в основном сфокусированы вокруг разных аспектов развития продукта. На первых порах партнерство будет осуществляться в отношении деятельности по разработке его концепции и создания, в дальнейшем – вокруг деятельности по его продвижению, продажам и управлению.

3. Стартап как проект

Стартап как проект распространен в корпоративных структурах. Он может рассматриваться менеджментом компании как развитие нового направления бизнеса (продукта, территории, технологии) с использованием ресурсов материнской компании. На первых порах подобный проект, как правило, существует внутри материнской компании. В последующем, после выхода из инвестиционного периода, он может быть выделен в самостоятельный центр прибыли, в зависимости от финансовых результатов и политики управления. В этом случае стартап управляется в соответствии с методологией управления проектами, которая достаточно развита и распространенна в наше время в практике работы организаций.

Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые,

можно точно сказать, относится ли рассматриваемый вид деятельности к проектам. Наиболее общими являются следующие характеристики:

– Наличие цели. Цели проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый при осуществлении проекта.

– Изменения. Осуществление проекта всегда несет в себе изменения вещественной системы или предметной области, в которой реализуется проект. По сути, реализация проекта всегда связана с изменениями некоторой системы и является целенаправленным переводом этой системы из существующего в желаемое состояние.

– Ограниченность во времени осуществления проекта. Начало проекта обычно ассоциируется с началом затрат усилий и средств на инициацию проекта. Завершение проекта обычно наступает, когда достигаются цели проекта или когда становится ясно, что цели проекта не могут быть достигнуты и проект прекращается.

– Новизна. Проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством.

– Ограниченность требуемых ресурсов. В каждом проекте используются различные ресурсы: финансы, люди, техника, оборудование, материалы. Объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен.

– Комплексность и разграничение. Комплексность проекта означает учет всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта. В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть разграничен с другими проектами своей материнской организации. Этот признак позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с определенными характеристиками.

Понимание стартапа как проекта подразумевает, что основное назначение стартапа – развитие бизнеса за счет реализации проектов, с достижением целевых показателей и в рамках предусмотренного бюджета. А основная компетенция менеджера проекта будет заключаться в управление проектом на всех стадиях его развития.

Идея развития проекта через прохождение определенных стадий выражена в понятии жизненный цикл проектов

«Жизненный цикл проекта (англ. Project Life Cycle) — полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ, потребностей контроля» и финансирования проекта. В отечественной литературе по управлению проектами выделяются следующие фазы:

– Концепция

– Планирование и разработка

– Освоение

– Реализация

– Завершение

В логике своего развития проект проходит через схожие стадии со стадиями развития продукта, особенно это касается стадий концепции и разработки. Принципиальные различия, на мой взгляд, между этими двумя процессами, кроются в пресловутом фокусе внимания менеджера проекта. В отличие от генерального менеджера продуктового стартапа, основное внимание которого приковано к продукту как таковому, его маркетингу и продвижению (то есть содержанию), в фокусе внимания менеджера проекта находится сам процесс управления, а не его содержательная часть.

Итак, какие выводы мы можем сделать из приведенных выше данных:

– основная экспертиза стартапа как проекта внутри компании – развитие бизнес-системы (организации, компании), в рамках которой данный проект реализуется;

– основная компетенция менеджера проекта будет заключаться в управлении процессом реализации проекта;

– основные запросы при обращении к коучу будут в основном сфокусированы вокруг разных аспектов управления проектом, процессом достижения заданных результатов в условиях различных ограничений (время, бюджет, люди, содержание проекта и пр.);

– При работе с коучем на первых этапах проекта, партнерство будет осуществляться в отношении деятельности по поиску идеи и разработки плана действий ее реализации.

4. Стартап как этап развития организации

В ситуации создания нового бизнеса я склонна рассматривать стартап как один из этапов развития компании.

В силу профессионального фокуса внимания, о котором я упомянула во введении к данному диплому, при рассмотрении различных этапов развития организации я буду использовать типологию, предложенную И.Адизесом. Она удобна и полезна для рассмотрения нашей темы: помимо некоторых структурных характеристик организации на каждой стадии своего развития, автор описывает поведенческие стили людей, работающих в организации на рассматриваемой стадии. По мнению И.Адизеса «люди, продукты, рынки и даже целые общества имеют жизненный цикл. Они рождаются, зреют, стареют и умирают. На каждой стадии, в каждой фазе и на каждом отрезке жизни им присущ типичный шаблон поведения, или стиль». Про поведенческий аспект я расскажу в соответствующем разделе данной работы, а сейчас рассмотрю, через какие стадии проходит компания в своем развитии и какими структурными компонентами они сопровождаются.

По И.Адизесу, жизненный цикл организации состоит из следующих этапов: ухаживание, рождение, детство, юность, зрелость, средний возраст, пожилой возраст, пенсия, старость, смерть. В качестве структурных составляющих на каждой стадии развития, можно выделить следующие компоненты (Таблица №2):

Таблица №2. Стадии жизни организации и структурные компоненты каждой из них

Стадия жизни организации	Суть стадии	Структурные компоненты
Ухаживание	Вынашивание идеи организации	Организации еще нет, появилась идея у отцов-основателей.
Рождение	Новорожденная организация	Появился штат сотрудников, которым нужно платить заработную плату. Заключен договор на аренду помещения. Системы как таковые не описаны. Владелец новой компании уволился с прежней работы.
Детство	Бурно растущая организация Go-Go™
Юность	Взросление организации
Зрелость	Расцвет организации
Средний возраст	Стабильная организация
Пожилой возраст	Аристократическая организация
Пенсия	Ранняя бюрократия
Старость	Бюрократия
Смерть	Банкротство

Из Таблицы№2 видно, что логика развития организации такая же, как и у продуктов, у проектов. Из перечисленных выше стадий развития организаций, на мой взгляд, к периоду стартапа могут быть отнесены ранние стадии развития организации: от Ухаживания до стадии Детство включительно. Исходя из такой точки зрения можно заключить, что:

– основная экспертиза стартапа как этапа развития организации – создание нового бизнеса на основании идей, концепций и ресурсов его владельцев;

– основная компетенция стартап менеджера будет заключаться в управлении процессом создания и роста организации до уровня, необходимого для выживания ее как бизнес-структры, т.е. структуры, генерирующей прибыль;

– основные запросы при обращении к коучу будут в основном сфокусированы вокруг разных аспектов управления людьми, поиска новых идей и их реализации относительно продаж продукта, включая отношения с клиентами и конкурентами.

Подводя итог рассмотренного выше с различных точек зрения такого явления как стартап, можно дать его следующее определение и понимание, которого я буду придерживаться в дальнейшем на протяжении всей работы:

Стартап – начальный этап развития бизнес-системы (будь то проект/продукт/организация), начиная от нулевого (когда система еще не существовала окончательно оформленная даже в головах инициаторов) до выхода системы на уровень генерации дохода.

При этом, в фокус моего внимания не попадают содержательные части стартапа, а лишь закономерности его развития как интегральной системы, функционирования его элементов и подсистем, описания, что в системе происходит, из каких кризисов вышла, чем руководствуется система (смыслы ее существования).

§2. Методологические основы работы

Как я уже говорила во Введении, данная работа и практика строятся на методологии и объяснительных принципах 2-х подходов: интегрального и системного. Введение интегральной модели позволит создать дополнительную призму для рассмотрения стартапа, даст нам возможность посмотреть на него более объемно и увидеть то, что находиться за рамками привычного восприятия. Введение системного подхода даст представление о тех свойствах стартапа, которые следуют из его определения нами как целостной системы, а также позволит в практической части сделать предположение, какое воздействие участники проекта, менеджер и консультант оказали на его дальнейшее развитие.

1.Интегральный подход

Интегральный подход на инструментальном уровне выражен в интегральной модели. Интегральная модель (карта) позволяет видеть картинку целиком, создавать целостный образ того или иного явления (в нашем случае это стартап) в каждый момент времени. Интегральная модель состоит из 4-х секторов, каждый из которых описывает свой аспект реальности: внутреннее и внешнее измерение индивидуальных и коллективных форм. Каждое явление в каждый момент времени может быть рассмотрено с 4-х сторон (я, мы, это, эти):

– Верхний левый сектор (сектор “Я”) рассматривает индивидуальное внутреннее – то, что невозможно понять, не поговорив с человеком, – его мысли, чувства, эмоции и т.д.

– В нижнем левом секторе (сектор “Мы”) рассматривается коллективное внутреннее или культурное измерение – групповое, коллективное сознание или культура в самом широком смысле слова, все, что касается отношений между людьми и что можно исследовать только с помощью общения с представителями изучаемой культуры.

– Предметом внимания верхнего правого сектора (сектор “Это”) является индивидуальное внешнее – то, что можно сказать про человека с помощью внешнего изучения с объективной, научной точки зрения, – строение его тела, процессы, которые идут внутри тела, внешнее проявления поведения, и т.п.

– Нижний правый сектор (сектор “Эти”) посвящен коллективному внешнему – социальному измерению внешних форм и поведенческих актов групп, которые изучаются разными науками о третьем лице, вроде теории систем.

«Четыре сектора – это четыре фундаментальные перспективы в отношении любого события (или четыре базовые точки зрения на что-либо, которые представляют собой внутреннюю и внешнюю стороны индивидуального и коллективного.».

В отношении организации интегральная модель может включать в себя следующие элементы (Таблица №3):

Таблица №3. Четыре квадранта организации

Внутреннее личные цели менталитет: система установок, убеждений, ценностей, принципов и идеалов опыт умения уровень мотивации и что их мотивирует уровень осознанности относительно целей, знаний, умений и опыта

Внешнее компетенции устойчивые модели поведения уровень энергии производительность внешний вид образование

Коллективное общее мировоззрение присущее всем сотрудникам компании (система идей и убеждений относительно себя, людей и мира) общие смыслы, то есть ответ на вопрос – зачем мы здесь собрались, кроме зарабатывания денег легенды и истории, которые распространены внутри компании характер взаимодействия внутри между собой и с внешним миром теневых лидеров общий уровень культуры национальные и культурологические особенности

Индивидуальное · сформулированные цели организации и ее планы, стратегии и т.д. · организационная структура (системы контроля и иерархия власти) · бизнес-процессы · технологии · инфраструктура · активы · продукты

Центральным звеном любой организации является ее руководитель, лидер. Как ранее мы уже убедились при рассмотрении стартапов, все (будь то проект, продукт или организация) начинается с замысла и определяется реализацией. Во главе и того, и другого всегда стоит лидер (менеджер, руководитель), который, находясь в системе и управляя ей, оказывает на нее значительное влияние. Если говорить именно про стартапы, то без лидера они просто невозможны, так как именно он является их инициатором и движущей силой, особенно в самом начале их существования. Поэтому интегральная модель организации будет неполной, без отдельного рассмотрения ее лидера.

Относительно лидера также можно составить интегральную схему, в которую помимо перечисленных в Таблице№3 элементов, могут быть включены дополнительные элементы (Таблица №4):

Таблица № 4. Четыре квадранта лидера

Внутреннее Личные цели руководителя Менталитет Опыт Стиль управления Умения Мотивация Теневые стороны Уровень психологическая зрелость Приверженность	Внешнее Пол Национальность Компетенции Устойчивые модели поведения Состояние физического здоровья Уровень энергии Производительность Внешний вид Образование Личное пространство и личные значимые вещи
Коллективное Отношения лидера вне организации (их характер) Роль(и) в организации и вне Если совладельцев несколько, то отношения между ними	Индивидуальное Личные активы Другой бизнес Дом и т.п. Род, партия, общественная организация и другие сообщества (Частью каких «мы» я являюсь? В какие системы включен?) Регламенты, определяющие роль лидера

Что дает нам как консультантам использование интегральной модели относительно организации и ее лидера?

Во-первых, максимально полную карту для проведения диагностики организации перед началом работы. В итоге проведения интегральной диагностики у консультанта на руках оказывается качественный срез состояния организации с минимальным количеством белых пятен. Подобный срез позволяет помимо объемного и целостного представления об организации, понять, какие перекосы в развитии существуют и не позволяют организации гармонично существовать и осуществлять свою деятельность.

Во-вторых, исходя из того, что организация существует и развивается в 4 секторах одновременно, можно предположить, что происходящее в одном квадранте отражается во всех. Эта идея имеет два ключа, которые позволяют понять, что происходит в организации: «Первый ключ касается присутствия: если я наблюдаю за определенным аспектом жизни организации, я могу задать себе вопрос, каким образом он присутствует в других квадрантах Второй ключ – это соответствие…Действия, ведущие к осуществлению желания, должны неизбежно соответствовать ему…Заметив что-то в одном квадранте, вы должны посмотреть, как это происходит в других квадрантах, а потом проверить, есть ли между ними соответствие».

В-третьих, мы можем подобрать наиболее адекватные технологии управления, развития и консалтинга для каждого квадранта. Те технологии, что работают в квадранте «Личность», не будет адекватно работать в квадранте «Системы», и наоборот.

На этапе теоретического исследования интегральная модель может быть нам полезна в качестве карты для дальнейшего сбора информации о состоянии организации в период стартапа.

2. Системный подход

Ранее в нашей работе мы уже определили, что стартап является интегральной системой, которая обладает таким системным свойством, как целостность.

Работая со стартапом в качестве консультанта важно понимать, какой степенью восприимчивости к изменениям система подвержена в момент работы консультанта и на какие рычаги нужно оказать воздействие, чтобы достигнуть запланированного результата.

Восприимчивость системы к воздействиям и изменениям зависит от ее сложности. Существует 2 типа сложности системы:

– Первый вид может быть вызван большой детализацией, количеством рассматриваемых элементов. Такой вид сложности можно условно назвать мозаикой. В такой системе для каждого элемента есть только одно место, и организовать такого рода сложную систему можно путем группировки элементов.

– Второй вид сложности может быть обусловлен тем, что элементы могут вступать между собой в определенные взаимоотношения. Такие системы называются динамическими и о них судят, руководствуясь не количеством элементов, а возможными способами их соединения. «Такой вид сложности можно сравнить с шахматами и другими стратегическими играми, когда один ход меняет соотношение между фигурами и соответственно ситуацию на доске.»

Стартап, на мой взгляд, является системой сложной по существующей динамике между элементами, так как состав элементов носит нестабильный характер (одни элементы прибывают, другие – выпадают из системы), и устойчивых связей между ними еще не сформировано. Это делает всю систему подверженную, и даже склонную к изменениям, по сравнению с другими, более поздними стадиями развития организации.

Теперь что касается рычагов воздействия. Некоторые части системы важнее других, потому что они в большей степени определяют ее поведение. Как правило, чем большей степенью контроля обладает та часть, которую вы изменяете, тем глубже и масштабнее будут последствия. В системе стартапа наибольший контроль имеет менеджер стартапа, вся информация и ресурсы проходят через него и управляются им, так как на период стартапа система управляется хоть и хаотично, но зато весьма централизовано. На мой взгляд, именно он и является рычагом воздействия на стартап и именно с ним в первую очередь имеет смысл работать консультанту, и только после этой работы при необходимости двигаться вглубь системы. А так как «в любой системе важнейшей точкой приложения рычага служат убеждения людей, образующих систему, потому что именно убеждения поддерживают систему такой, какова она есть» консультанту в первую очередь имеет смысл работать с его убеждениями. Но хочется здесь сразу оговориться, что не со всеми подряд, а лишь с теми, которые мешают в достижении запланированных результатов.

Отсюда вытекает мой фокус внимания – ключевые люди в системе и их убеждения. Инструменты недиррективного коучинга наиболее адекватно позволяют выявить такие убеждения и работать с ними. Именно поэтому я выбрала в качестве основного инструмента работы недиррективный коучинг.

§3. Интегральная модель стартапа на основании литературных источников

Как уже говорилось во Введении, в данной главе мной будет предпринята попытка на основании данных из литературных источников составить первый в данной работе концепт интегральной модели стартапа. Так как стартап я определила исходя из этапности развития организации, обращаться в первую очередь я буду к теориям, которые описывают состояния и различные качества системы в привязке к стадии ее развития. В качестве основных концепций я взяла спиральную динамику, модель PAEI™ И.Адизеса и рассуждения А.Пригожина о природе сил, влияющих на развитие организаций. Что в связи с этим можно сказать про интегральную модель стартапа в целом на основании анализа литературных источников.

Можно предположить, что происходит в квадранте системы организации на ранних этапах ее существования, который я уже частично рассмотрела, когда давала определение стартапам. Отстроенной системы управления и распределения обязанностей нет. Из сотрудников есть самые необходимые люди для запуска или вывода продукта/ организации на рынок. Этим сотрудникам нужно платить заработную плату. Заключен договор на аренду помещения. Владелец новой компании уволился с работы. Еще можно добавить, что заключены первые небольшие контракты, которые владелец компании смог привлечь с опорой на свои прежние профессиональные наработки и связи, есть неактуализированные относительно данного продукта/организации базы данных для продаж (опять же из «прошлой жизни» основателей и сотрудников организации)

Пока это все, что можно сказать про системы, так как говорить в принципе особо не о чем: организация пока еще больше присутствует в голове у ее основателей (внутреннее лидера), нежели во внешнем материальном мире.

Относительно поведенческих проявлений на данном этапе упоминают следующее:

Стадия ухаживания: вынашивание идеи организации, которой еще нет, но появилась идея у отцов-основателей

В самом начале основатели мечтают о том, что могли бы сделать, увлечены идеей, принимают на себя нереалистичные обязательства, ведется хаотическая деятельность. Может сложиться «ощущение, что основатели погружены в транс. Они как бы влюблены в свою идею и сами себя гипнотизируют…идет поиск людей, кому можно было бы рассказать о великом будущем их компании….Итог происходящих процессов: возрастающая энергия относительно идеи, любовь, верность идее».

Рождение: новорожденная организация

Все сотрудники, включая владельца, заняты продажами и отладкой основных бизнес-процессов…Организация крайне централизована и является театром одного актера. Собрания сотрудников проводятся крайне редко…Руководство берет на себя слишком много обязательств, ошибочно полагая, что может с ними справиться. Компания старается соответствовать всем пожеланиям клиентов…. Первые установленные сроки по взятым на себя обязательствам часто срываются. Сотрудники готовы работать по выходным и праздникам, лишь бы справиться с заказами/ добиться результата… Наблюдается острый дефицит времени. Приоритет по времени отдается краткосрочным тактическим задачам в ущерб стратегическим. Обаяние от мечты и гордость за статус владельца у основателя проходит и он выдыхается и сдается. Если организация за счет реализации мечты и результатов не двигается вперед, то она просто сгорает. Потеря видения из-за полного погружения в текучку, рутину.

Детство: подростковый, переходный возраст

Имеет осознанное видение, но все еще очень сильно ориентированы на действие. Решения принимаются на основе интуиции. Организация растет очень быстрыми темпами. Нет единой для всех системы мотивации, у каждого она может быть разной. Сотрудники различаются по степени квалификации и компетенциям. Уровень специализации у сотрудников низок, люди совмещают функции и области ответственности. Маркетинг приравнивается к продажам. Круг интересов организации невелик. Часто погружаются в одну какую-либо возможность, но быстро ее отбрасывают. Менеджеры хватаются то за одно, то за другое, стараясь решить все проблемы разом. Компания может попасть в ловушку основателя: основатель отказывается отделить выработку внутренней политики от своей личности и формализовать свое лидерство, то есть выработать рабочие правила, процедуры и политики, которые позволили бы решать вопросы без его участия.

Еще мы можем предположить, какой внутренней культурой может обладать система, которая находится в самом начале своего существования. Дабы не изобретать велосипед, приведу здесь выдержку из описания уровней спиральной динамики в развитии коммерческих организаций из статьи А. Баляева «Эволюция коммерческих организаций». На бежевом уровне коммерческие организации, по-мнению автора, не существуют, поэтому первый уровень коммерческих структур…

– Фиолетовый «…Дела ведутся интуитивно, буквально в слепую. Деньги возникают из ниоткуда и исчезают в никуда… На фиолетовом уровне люди женаты на (замужем за) своей организации. Преданность общему делу весьма высока, но речь идет скорее о деле, как о процессе, чем как о результате. Руководитель фиолетовый организации – отец родной. Это добрый, мудрый, заботливый, иногда непредсказуемо жестокий (случаются акты почти ритуальных увольнений-жертвоприношений), но от этого загадочный и непостижимый – бизнес-шаман. Разрастаясь, такая организация терпит серьезные сложности в силу того, что предпринимать не популярные, но необходимые действия собственникам, очевидно, мешают родственные отношения….Следует учитывать, что в организации любой сложности необходимо должен присутствовать продуманный и проработанный фиолетовый уровень…чтобы в разумной мере эмоционально сблизить, подружить своих сотрудников».

– Красный «…в один по сути прекрасный, но очень сложный и драматический момент один из собственников фиолетового кланового бизнеса решает побороть хаос и взять дела в свои крепкие руки в колючих рукавицах….Красный лидер либо руководит всеми процессами фактически самостоятельно, не будучи способным к доверию и делегированию, либо назначает на ключевые посты своих проверенных друзей, стремясь, однако, властвовать разделяя. Быстрые направленные решения и единоначальная власть приносят свои плоды – организация совершает рывок на рынке и осваивает новые обороты. Иногда только по той причине, что лидер заставил всех наконец работать. С приходом красного руководителя к власти фиолетовый персонал компании либо уходит, либо эволюционирует…. Стоит отметить, что качественно проработанный красный уровень необходим в дальнейшем – красный способен брать и уверенно берет на себя ответственность в принятии решения в критической ситуации, чем избегает бесконечных обсуждений и затянувшейся неадекватной аналитической работы. Захватывающая увлеченность своим делом насыщает и обогащает работу и жизнь на всех последующих уровнях.»

Что касается квадранта личность, то в литературе я нигде не нашла привязки каких-либо личностных особенностей к стадиям развития организации, к которой люди решают присоединиться под воздействием различных, в том числе и внутриличностных факторов. Могу сделать предположение, что связано это в первую очередь с тем, что лидер стартапа зачастую подбирает людей «под себя», руководствуясь при этом своими представлениями и соображениями… Поэтому сказать что-то даже на уровне описательном, как это было сделано выше, я на данном этапе не смогу…

Основываясь на литературные источники, какие предположения мы можем сделать о лидере стартапа? Человек, который решился на стартап, на наш взгляд, может быть отнесен к категории людей, которую А.Пригожин обозначил как социально активный элемент, синергичное меньшинство (составляют 3-12% любой нации).

Свое мнение я основываю на том, что стартап – система склонная к изменениям, нестабильная, изменчивая, которая своим появлением вносит изменения и в окружающее ее пространство, как социальное, так и материальное, возникает, скорее всего, под воздействием так называемых синергиков, одним из 3-х видов потенциалов. «Синергики, т.е. такие цели, мотиваторы, компетенции, ресурсы, которые создают в социально-организационной среде конструктивное напряжение, инновационность и проактивность, ориентацию на максимальные достижения с множественным эффектом». Если рассматривать этот потенциал на уровне личности, то человека, имеющего его в качестве ведущего, как раз можно будет отнести к той категории людей, которых А.Пригожин обозначил как синергичное меньшинство.

Итак, какие они, эти люди? Эти люди отличаются следующими признаками:

– Они реагируют не столько на стимулы, сколько на возможности. Иначе говоря, проявляют себя спонтанно, как только снимаются ограничения.

– У них ориентация на достижение успеха сильнее, чем ориентация на избегание неудач. Достижительная мотивация у них выше, чем у остального населения.

– Они активно реагируют на трудности, встречая их инициативами тогда, когда большинство страдает пассивно. Собственные неудачи они рассматривают как очередной урок, на котором можно научиться действовать эффективнее.

– У некоторых из них развито т.н. «океаническое чувство» (по Т.Адорно), т.е. заинтересованность в более широких, вплоть до глобальных, процессах, склонность соотносить свою личность и деятельность с большими масштабами и желание влиять на состояние окружающей их среды.

– Актив не всегда пассионарен. Часто эти люди не готовы жертвовать своим благополучием, здоровьем или жизнью. Скорее они ориентированны на реальные, причем собственные цели и учитывают конкретные границы. Им просто больше других надо. Но, достигая своего, они вольно или невольно продвигают остальных.

Из литературы мы также можем получить информацию о том, какой стиль управления может быть наиболее эффективным для ранних этапов развития организации. По И. Адизесу на разных стадиях развития компании должен существовать свой управленческий микс, который находит свое отражение в роли менеджера внутри компании и стиле управления, который с этой ролью связан.

Для рассматриваемых нами стадий, обязательно должны быть представлены 2 роли с соответствующими им стилями управления: предприниматель и производитель результатов. Стадия ухаживания – ведущая роль предприниматель, стадия новорожденная организация – ведущая роль производитель результатов, стадия детства – обе роли одинаково важны.

Лидер-предприниматель.

От него ждут, что он будет инициировать процессы самостоятельно, вырабатывать собственные планы действий. Он инициатор действий, человек, который может начать процесс изменений, чтобы организация могла лучше адаптироваться к изменениям в среде. Менеджер, который выполняет предпринимательскую функцию, должен быть готов брать риски на себя и должен быть достаточно креативным, чтобы определить возможные направления действий.

Лидер-производитель результатов.

От него ждут, что он достигнет результатов, создаст услуги на уровне, не уступающем уровню конкурентов. Для того, чтобы выполнять эту функцию, менеджер должен хорошо знать технологию своей области, чтобы принимать правильные решения, знать что и как должно быть сделано, иметь необходимый драйв для обеспечения требуемых результатов, иметь сильную потребность достигать целей, добиваться результатов.

Таким образом, производитель результатов – это человек, который одновременно обладает знаниями и мотивацией достижения.

Если посмотреть на представленную информацию, которая является просто выборочным экскурсом в анализ литературы, то можно понять, что все, что мы можем предположить относительно лидера и стартапа из исследований, так это обобщенные до нескольких категорий личностные характеристики и стилевые особенности поведения. Построить интегральную концептуальную модель стартапа на основании исследований мы не сможем, да это и не является целью данного исследования.

В заключение данной главы мне хочется почему-то вспомнить распространенную ныне фразу, что «жизнь богаче наших представлений о ней», и перейти от сбора представлений к описанию реальных проектов, лидеров которых я сопровождала в качестве коуча и консультанта.

Глава 2

§1. Опыт консультирования

Проект 1.

Профиль проекта

Период проекта: март 2009 – декабрь 2009

Сегмент рынка: услуги

Описание стартапа – запуск бизнеса по оказанию услуг, предпринимательская деятельность. Подобный вид услуги как формат бизнеса не до конца сформированы на рынке, но потребность в них есть и ощущается лидерами стартапа.

Вид стартапа: организационный, частично продуктовый.

Этапы проведения проекта

1-ый этап: пред-проектный – индивидуальный коучинг с лидером – 2 консультации, 2 часа

2-ой этап: коучинг – a)индивидуальный коучинг с лидером в рамках проекта – 3 консультации, 6 часов; б) коучинг команды – 1 встреча, 3 часа, дистанционное сопровождение по электронной почте и телефону совокупно 1 час.

3-ий этап: пост-проектный – 1 встреча, 2 часа

Моя роль в рамках проекта – коуч-консультант

Описание проекта

1-ый этап: пред-проектный

На момент начала работы стартап существовал в голове и в сердце лидера в виде замысла, в реальности материальной его фактически не было. Состоится он или нет, пока не понятно даже самому лидеру, который находится в промежуточном положении между проектом и работой в качестве наемного топ-менеджера.

Таблица №5. Интегральная модель организации на начало работы с консультантом

Лидер	Организация в целом
Верхний левый квадрант «Личность»
– Конфиденциальная информация	– Сотрудников на данный момент нет
Нижний левый квадрант «Культура»
– Конфиденциальная информация	– Данный аспект реальности еще не сформирован
Верхний правый квадрант «Поведение»
– Конфиденциальная информация	– Данный аспект реальности еще не сформирован
Нижний правый квадрант «Системы»
– Конфиденциальная информация	– Начата работа по созданию сайта: разработка структуры, написание текстов, поиск программиста

В принципе, проект мог существовать в режиме внутреннего проращивания еще какое-то время, если бы не возник внутренний конфликт у лидера относительно распределения временных ресурсов: есть возможности, силы и желания делать проект, но на это нужно время, которое сейчас расходуется на работу в качестве наемного менеджера. Перед началом работы с клиентом была договоренность о единичных индивидуальных консультациях по запросу клиента.

Цель работы: прояснить видение и позицию по вопросам выбора партнера для проекта, расстановки приоритетов по распределению времени.

Был проведены 2 консультации, после чего общение прекратилось на 3 летних месяца.

Результаты работы на данном этапе:

– Найден партнер для создания бизнеса, начата совместная работа.

– Составлен план действий на ближайший месяц по развитию своего проекта в условиях совмещения с основным местом работы.

Мои выводы относительно работы в качестве консультанта:

– Работа в формате коучинга явилась дополнительным ресурсом для перевода деятельности из внутреннего плана во внешний за счет анализа реальности и выработки ближайших действий, что ускорило процесс начала реализации замысла.

2-ой этап: коучинг

Встретились осенью, в начале сентября. Задуманный бизнес в тот момент представлял собой следующее (Таблица №6):

Таблица №6. Интегральная модель организации

Лидер	Организация в целом
Верхний левый квадрант «Личность»
– Конфиденциальная информация	– Сотрудников на данный момент нет
Нижний левый квадрант «Культура»
– Конфиденциальная информация	– Данный аспект реальности еще не сформирован
Верхний правый квадрант «Поведение»
– Конфиденциальная информация – Предпринимаются активные разнообразные действия в направлении продаж, «разведена бурная активность». – Результаты есть, но они не сопоставимы с предпринятыми действиями, вложенными силами. Эффективность низкая. – Идет апробация реальностью тех представлений о продукте и его ценностях, которые сформулированы на данный момент	– Данный аспект реальности еще не сформирован
Нижний правый квадрант «Системы»
– Конфиденциальная информация	– Цель бизнеса определена в деньгах – Зарегистрировано юридическое лицо – Определен основной продукт, есть название компании, понятна суть услуг и по содержанию, и по процессу, и по целевой аудитории – Начата работа по созданию сайта компании. – Определено свое место относительно отрасли, в которой ведется бизнес (определена ниша)

На тот момент перед клиентом стояло несколько вопросов, в отношении которых не было готовых ответов и ясности: Есть смутное ощущение, что нужно перевести бизнес на следующий качественный этап развития, повысить его эффективность, но не понятно, какое это качество и что с ним делать? Не понятно, куда, какими ресурсами его двигать, что уже на данный момент есть, а какие ресурсы необходимы? Есть потребность осмысленно развивать бизнес, но не в ущерб другим областям жизни. Есть идеи относительно дополнительных проектов, на которых можно заработать и продвинуться, но непонятно во что сейчас вкладывать свои сил, время и компетенции?

Цель работы с консультантом: определить направление для развития бизнеса, перевести компанию на другой качественный уровень развития. Совместно с клиентом мы сформировали задачи:

• Проработать индивидуальное видение и с опорой на него сформировать видение данного проекта.
• Выработать критерии участия в дополнительно возникающих проектах и принять решения по степени участия в них.
• Провести совместно с партнером стратегическое планирование.

Моя роль в рамках проекта: коуч-консультант

Форматы работы: индивидуальные коуч-сессии, «командный» коучинг для партнеров.

Далее по тексту будет идти детальное описание работы, проделанной на протяжении 2-х месяцев, над каждой из поставленных выше задач.

Работа над задачей №1: Проработать индивидуальное видение и с опорой на него сформировать видение данного проекта.

Конфиденциальная информация

Работа над задачей №2: Выработать критерии участия в дополнительно возникающих проектах и принять решения по степени участия в них.

Конфиденциальная информация

Работа над задачей №3: Провести совместно с партнером стратегическое планирование

Продолжительность: 3 часа – очно, дистанционно – 1 час.

Цель по процессу:

– Создать разделяемое обоими партнерами видение проекта.

– Совместно поставить цели на 1 год и на 3 месяца, провести анализ реальности на наличие ресурсов.

– Выработать план ближайших действий (на 1 месяц и на 3 месяца)

Процессы (перечень):

– Самостоятельная работа обоих партнеров по созданию совместной доходной части бизнеса в разрезе вид деятельности – доходы, промежуточные цели; выявлению точки расхождения по вопросам, из чего формируется доход.

– Подготовка к совместной работе: сбор ожиданий, постановка целей на работу.

– Совместная работа (сессия) в режиме коучинга по созданию согласованного видения и ближайших действий по развитию бизнеса.

Процессы (описание):

Подготовка к совместной работе

Сбор ожиданий. Ожидания от сессии менялись несколько раз, после моих утоняющих вопросов в ходе проведения партнерами самостоятельной работы. Было несколько итераций, в ходе которых первоначальные ожидания и запросы уточнялись до тех пор, пока мы не вышли на ключевой запрос.

1-ая итерация – «ожидания от ума»: как из существующего проекта создать коммерчески успешный бренд, в существующих на данный момент продуктах выделить «дойную корову», увеличить доход, разобраться с ресурсами, понять в какой момент нужно расширяться, снимать офис, привлекать инвесторов и пр.

По сути, основной вопрос звучал так: Как и за счет чего перейти на другой уровень развития компании.

2-ая итерация: – постановка задачи по решению найденного противоречия: с одной стороны есть реальность, а с другой – поставленные на 2 месяца цели, уже сейчас есть подозрение, что поставленные цели не будут выполнены, так как очень большая дельта между настоящим моментом и желаемым состоянием дел, картинки очень разные, непонятно, как перейти от одной к другой.

В итоге, цель совместной работы: понять, как и за счет чего зарабатывать существенно больше уже в ближайшей перспективе.

Постановка цели для консультанта (описаны мои наблюдения, ход мыслей и выводы, к которым я пришла, оказавшие влияние на подбор инструментов, построение работы).

Что я увидела и поняла в ходе подготовки к этой встрече:

У партнеров нет согласованного понимания, за счет чего они собираются получать основной доход, в результате чего не понятно, какая производимая деятельность ведет к финансовому результату, а какая работает на другие цели, например на цели продвижения. Оценка собственных ресурсов неадекватна относительно сегодняшнего положения дел: какие-то переоценены, а какие-то недооценены. Это происходит вследствие опоры на прошлый опыт и применения этих ресурсов в других ситуациях. Следовательно, с ресурсами любыми нужно учиться работать заново, в режиме «он-лайн». Цели, сформированные от мечты, кажутся завышенными и нереальными уже на следующий день, после ночи проведенной с ними. Чтобы не казаться непосильным «слоном», они должны быть рассмотрены еще через призму сегодняшнего положения дел и короткой перспективы (1 месяц). В силу того, что настоящий момент уже самостоятельно продуман и рассмотрен со всех сторон, и пропущен через «мясорубку» активной деятельности, с ее неудачами и достижениями, взгляд стал «замыленным», партнеры перестали чувствовать ситуацию и в ней ориентироваться. Следовательно, при работе нужно использовать процессы, которые позволяют работать не через правое, а через левое полушарие.

Основной вывод:

На данный момент все подсистемы системы несбалансированны между собой. Нужно выбрать какую-либо постоянную в системе стартапа, относительно которой все подсистемы можно на данном этапе гармонизировать. Исходя из того, что основной запрос шел на повышение уровня дохода, я решила в качестве такой постоянной для этого процесса сделать фильтр доходов, относительно которого мы рассмотрим все 4 подсистемы.

Какие цели я поставила для себя как консультанта:

Организовать процесс, в рамках которого возможно было бы рассмотреть все 4 подсистемы через призму их работы на увеличение доходов.

Задачи для консультанта:

– Провести аудит уже сейчас имеющихся ресурсов через призму своего продукта и своих целей. Понять, как и какие ресурсы будет эффективно использовать на данном этапе. Провести анализ продуктов с использованием фильтра доходности сейчас и в перспективе 1 года. (Квадрант «Системы»)

– Взять короткий период для планирования деятельности по повышению доходов. Рассмотреть, что можно делать уже сейчас в этом направлении и к каким результатам приведет эта деятельность. Какие виды работ наиболее затратны, чтобы это можно было отдать на аутсорсинг или заменить чем-либо. (Квадрант «Поведение»)

– Прожить через уровень тела процесс достижения заявленной финансовой цели, посмотреть в каком месте зажимы, с чем связаны, о чем говорят и пр. (Квадрант «Личность»)

– Исследовать роли партнеров внутри компании и за ее пределами в контексте заявленного уровня доходов (Квадрант «Культура»)

Совместная работа на сессии

Процесс 1: обсуждение составленного в ходе самостоятельной подготовки плана по доходной части.

Технология работы: модерация процесса

Фокус внимания:

– От каких продуктов какие доходы будут получены в перспективе 1 года.

– За счет чего план может быть выполнен в запланированный период.

– Какие действия нужно для этого предпринять.

– Что уже есть/ нужно доделать с минимальными затратами, чтобы на этом уже генерить доходы.

– Какие ресурсы нужны и как эти ресурсы можно получить/развить из уже имеющихся.

– Какие виды работ наиболее затратны, чтобы это можно было отдать на аутсорсинг.

Процесс 2: проходим в пространстве путь от настоящего момента к поставленной цели.

Технология работы: недиррективный процессуальный коучинг

Фокус внимания: ощущения в теле, зажимы напряжения; микродвижения в процессе передвижения.

Процесс 3: прояснение ожиданий партнеров друг от друга относительно бизнеса и заявленных целей.

Технология работы: медиация

Результаты работы на сессии:

– Вскрыли противоречие, заложенное в понимание своей роли в компании и за ее пределами. Прояснили и вывели в осознанный момент роли каждого партнера внутри компании, договорились в рамках бизнеса о личном позиционировании внутри и вне компании.

– Определили, какой продукт (услуга) является основной, какой – вспомогательным. Разобрались, какой деятельности недостает, чтобы начать зарабатывать на уже существующих продуктах. Составили план действий на ближайший период.

– Вышли на необходимость составления качественного бизнес-плана, который нужен и для себя, и для инвесторов.

Результаты работы на 2-ом этапе рассматриваемого проекта

Была частично достигнута первоначальная цель этапа (определить направление для развития бизнеса, перевести компанию на другой качественный уровень развития):

Направления развития бизнеса определены, для их реализации расчищено необходимое внутреннее пространство. Для перевода компании на другой качественный уровень развития были проработаны внутренние установки, неосознаваемые элементы и стереотипы мышления, которые проявлялись в неэффективных для данного контекста устойчивых моделях поведения, создана интегральная модель для формирования новых моделей поведения. А перевод компании осуществлен был лидером и его партнером некоторое время спустя.

3-ий этап: пост-проектный

По завершению 2-го этапа общение с клиентом перешло в разряд фонового присутствия: контакт поддерживался, но работа не проводилась. Тем не менее, я видела, что изменения у клиента идут, очень многие из запланированных действий реализуются, результат от нашей работы начал «разворачиваться» во времени. Через 5 месяцев после проведения проекта мы встретились снова по моей просьбе, чтобы посмотреть, что же было уже сделано.

Для себя я ставила цель на эту встречу завязать узелки по прошедшим за это время процессам, посмотреть динамику и направление развития клиента и его бизнеса, поддержать клиента в его развитии и развивать отношения с ним.

За это время произошли изменения как на уровне лидера, так и организации в целом.

Если говорить про уровень организации, то изменения были впечатляющими: с нулевого организационного уровне и присутствия только в виде замысла у лидера проекта, организация проявилась во внешнем мире на уровне прежде всего квадрата «Структура» и «Поведение» (Интегральная модель организации на момент встречи, Таблица №7). Можно сказать, что организация перешла на другой этап своего развития, пройдя в сжатом формате и продуктовый стартап, и организационный, и, уже с данного момента, начал развиваться как молодая организация со всеми заявленными стадиями развития, которые я рассмотрела в теоретической части данной работы.

Таблица № 7. Интегральная модель организации на момент встречи

Лидер	Организация в целом
Верхний левый квадрант «Личность»
– Конфиденциальная информация
Нижний левый квадрант «Культура»
– Конфиденциальная информация	– Приходят позитивные, успешные люди: мы радостные и клиенты радостные
Верхний правый квадрант «Поведение»
– Конфиденциальная информация	– Повысилась эффективность: усилий на привлечение клиентов стали тратить меньше, клиенты стали приходить целевые
Нижний правый квадрант «Системы»
	– Запустили сайт компании – Сняли офис – Начали продвигать бренд компании в федеральных изданиях, на радиостанциях – Нашли «свою» ЦА и нишу для продукта – Появились первые наемные сотрудники – Стали появляться вокруг новые люди в качестве бизнес-партнеров со своими ресурсами – Компания ушла из корпоративного сектора консультирования, работает только с индивидуальными клиентами

Анализ проекта

Мои наблюдения и размышления о стартапе.

Стартап начинает из внутреннего образования трансформироваться во внешне проявленную организацию, через квадрант «Системы» и «Поведение».

Возникает потребность в заземлении, переводе личных мечтаний и целей основателей организации (левый верхний квадрант «Личность») на вполне земные цели для всей организации (нижний правый квадрант «Системы»).

Деятельность носит стихийный, хаотичный характер. Важно позволить себе функционировать какое-то время в режиме проб и ошибок, учиться на собственном опыте, набивать шишки, развивать себя и свой бизнес через получение обратной связи от внешнего мира. Идет фактически освоение стартапом нового жизненного пространства. И идет этот процесс не за счет глубины проработки возможностей, а за счет широты охвата. Но… если не делать этот процесс осознанно, то логическим завершением его будет кризис, который выражается в потере ориентиров и смыслов при увеличении количества действий и усилий, что в итоге приводит к снижению эффективности и эмоциональному выгоранию участников процесса, а также к пониманию того, что для дальнейшего роста необходимо выбирать четкий фокус внимания. Таким образом, компания подходит к кризису перехода, который разрешается путем расстановки приоритетов и выбором вектора движения.

В этот же момент проявляются первые противоречия у лидера: внутренние и в отношениях с партнером (квадрант «Культура»). Важно эти микро конфликты обналичить и разрешить, чтобы они не тянулись хвостом дальше.

Основная сложность заключается в том, что на данном этапе практически все задачи являются адаптивными, а не техническими, что сильно выматывает и вызывает внутреннее напряжение у людей, в нем участвующих.

Мои размышления и выводы в качестве консультанта.

Интегральная модель позволяет отслеживать динамику развития компании, видеть в каком направлении идет развитие всей системы, и в каких местах она развивается дисгармонично, определять точку приложения сил и оказывать точечные воздействия на систему в рамках консалтингового проекта, с минимальными временными затратами для клиента на работу с консультантом (его самостоятельной работы и активности никто не отменяет, но в рамках данного проекта с этим вопрос и не возникал).

В рамках консалтингового проекта взять и единовременно перевести компанию с одного уровня на другой невозможно. Реально воздействовать на определенные рычаги (в самом начале своей работы я определила, что такими рычагами для меня будут убеждения людей, на которых держится система) и смотреть, как система меняется во времени после подобного воздействия. И не сама по себе, а через изменение в деятельности людей. В данном случае это лидеры и их операционная деятельность в рамках их бизнеса. Также важно понимать, что в ходе работы по развитию людей и организаций, мы имеем дело с отсроченным во времени результатом, которого не видно на момент завершения активной работы в проекте, но который проявится через некоторое время, в зависимости от «скорости» движения самого клиента).

Так как заход на данный проект был сделан через индивидуальную работу с одним из лидеров, я преимущественно работала на него в рамках проекта. Таким образом, второй лидер фактически остался вне зоны моего внимания, что сформировало неполную картинку происходящего, пробелы в которой я закрывала своими гипотезами и предположениями.

Что в другой раз сделала бы иначе:

– Формулировала бы цели и результаты в формате своей зоны влияния как консультанта, а не генерального менеджера.

– Вовлекала бы в работу обоих партнеров, через индивидуальную работу с каждым из них как минимум по одному разу до сессии и после нее.

– Рассказывала бы о том, что результат нашей работы на данный момент вот такие, а будут еще и другие связанные с изменениями в бизнесе и жизни клиента.

Проект 2.

Профиль проекта

Период проекта: октябрь 2009 – апрель 2010

Описание стартапа: вывод одного из продуктов компании на московский рынок, предварительно переделав его с учетом рыночной ситуации.

Вид стартапа – организационный, частично продуктовый

Этапы проведения проекта

1-ый этап: пред-проектный – индивидуальный Коучинг – 1 консультация 1,5 часа, встречи с заказчиком и интегральная диагностика Компании – 4 встречи, 6 часов

2-ой этап: индивидуальный Коучинг генерального менеджера и одного из топ-менеджеров – 3 консультации, 4,5 часа, совместная работа – 1 встреча, 1,5 час, дистанционное сопровождение по телефону и е-майл – 1 час.

3-ий этап: сессия организационного развития – подготовка – 2 встречи по 2 часа, дистанционное сопровождение по телефону и е-майл – 1 час, сессия – 1 день, 8 часов,

4-ый этап: пост-проектный: обсуждение итогов сессии и работы – 1 встреча, 1 час дистанционное общение по электронной почте и телефону – 1 час.

Моя роль

В рамках проекта (в зависимости от процесса, его задач и применяемых инструментов работы) : менеджер проекта, коуч-консультант, медиатор, модератор орг.сессии.

Описание проекта

1-ый этап: пред-проектный

Изначально выход на проект стал возможным благодаря индивидуальной консультации с одним из топ-менеджров компании.

После предварительных договоренностей была организована встреча с генеральным менеджером, в ходе которой была озвучена:

– основная проблема на данный момент: менеджмент организации не понимает, почему нет запланированного результата, «мы просто не дотягиваем до результата 10%, или вообще не там копаем?»

– управленческая задача, которая стоит на данный момент – построить систему продаж, которая гарантированно обеспечивала бы компании запланированный уровень дохода.

– определен заказчик проекта (генеральный менеджер)

– определена предварительная цель работы с помощью проекта: вывести компанию на определенный, регулярный уровень дохода

– достигнута договоренность о проведении интегральной диагностики компании на уровне ее ключевых сотрудников (2 топ-менеджера).

После проведения диагностики, ситуация в компании предстала следующая (Таблица№8):

Таблица № 8.Интегральная модель организации на начало работы с консультантом

Лидер	Организация в целом
Верхний левый квадрант «Личность»
– Конфиденциальная информация	– Конфиденциальная информация – Отношения являются ценностью, как внутри организаций так и вне ее. – Нет уверенности в продукте, что он ценен и нужен ЦА в том качестве, в каком есть сейчас – Идет внутренний саботаж заявленных планов: это невозможно, нереальными. – Ранг, позволяющий общаться с генеральными директорами есть только у одного из топов и генерального менеджера. Психологический ранг подавляющего большинства сотрудников – уровень специалистов. – Профессиональных продавцов с наработанными базами данных мало – У продавцов невысокие денежные амбиции, а других целей кроме денег нет.
Нижний левый квадрант «Культура»
– Конфиденциальная информация	– Конфиденциальная информация – Идентификация себя как молодой, недавно вышедшей на рынок компании – Убеждение, что продукт сложно продать без дополнительных ресурсов по его продвижению и улучшению. – Убеждение, что связи и отношения играют решающую роль при принятии решения о заключении контракта. – Отсутствует общий внятный смысл – зачем мы здесь собрались
Верхний правый квадрант «Поведение»
– Конфиденциальная информация	– Много хаотичных, спонтанных действий для привлечения клиентов, результат – маленький, отсутствует понимание, что работает, а что нет – Снижен уровень энергии – С момента выхода на рынок все еще нет удовлетворительных результатов. – Деятельность направлена на установление отношений и неформального общения – В отделе продаж продавцы нарабатывают и базу, и свои компетенции с нуля – В продажах участвуют все сотрудники компании – Продажи делаются за счет личного влияния
Нижний правый квадрант «Системы»
– Конфиденциальная информация	– Продукт закрепился на рынке Москвы, его стали узнавать и рассматривать в ряду с другими продуктами при заключении контрактов, но не в приоритете. – Компания работает на перегретом предложениями рынке без явных конкурентных преимуществ, ниша определена, но она не является значимой для «денежных» игроков. – Смена схемы принятия решений по бюджетам у заказчиков: принятие решений перешло с уровня специалистов и менеджеров среднего звена на уровень топов. – Сильное воздействие оказывает сезонный фактор. – В штате уже работают сотрудники с зафиксированной заработной платой, которые производят продукт. – Структура плоская: есть все функциональные руководители, под которыми минимальное количество подчиненных. – Несформированный отдел продаж, большая часть продавцов пришла 2 месяца назад – Система продаж не формализована. Простые виды продажи (задействованы только продавцы с минимальным привлечением смежников) не работают, продажи более сложных форм работают, но они очень затратны – Есть внутренняя система обучения, которая нацелена на выработку и передачу новым сотрудникам понимания продукта и какой ресурс для продаж заложен в самом продукте.

Что я увидела и поняла в ходе интегральной диагностики:

Основная идея продукта и организации размыта. Компания не обладает своей идентичностью, которая могла бы стать опорой в продажах и дальнейшем развитии продукта и его продаж. Лидер – носитель идеи продукта – перестал ее транслировать.

В компании снижен предпринимательский дух. Процесс продаж «подменен» процессом установлением контакта и развитием отношений с клиентами до заключения контракта. При этом ожидается и делается ставка на достижение быстрого результата, который необходим для «выживания» компании.

Наблюдается общая демотивация сотрудников, обусловленная и долгим отсутствием результата, и отсутствием веры в продукт, и понимания происходящего.

Компания находится на той стадии развития, для которой принципиально наличие сильного лидера, который является носителем видения компании, но видение на данный момент утеряно из-за полно погружения в текучку, ориентацию на краткосрочные результаты.

Конфиденциальная информация.

Выводы, к которым я пришла:

– В компании назревает кризис лидерства на уровне и видения, и ведения.

– Отсутствие четкого понимания продукта тормозит дальнейшее развитие и продукта и его продаж, и компании в целом.

– Существующие в компании убеждения относительно развития отношений с клиентами затрудняют достижение результатов, а отсутствие фокуса на результате ставит под сомнение достижение финансового результата.

По итогам проведения интегральной диагностики была проведена встреча с заказчиком. Были определены управленческие цели, которые он видит перед собой в перспективе полугода: выполнить заявленные планы по доходам за счет изменения в управлении компанией, отстроить систему управления продажами и продуктом, разделить лидерство на стратегическое и операционное, конфиденциальная информация. Перед этим провести работу по поднятию общего боевого духа в коллективе.

Совместно с заказчиком мы сформировали следующие общие задачи по достижению целей (Таблица№9)

Таблица № 9.Постановка задач в интегральной модели по достижению управленческих целей

Лидер	Организация в целом
Верхний левый квадрант «Личность»
– Конфиденциальная информация	– Создать коллектив сотрудников, с мотивацией своего личного развития за счет участия в данном стартапе. – Сформировать портрет успешного продавца и определить способы поиска и привлечения кандидатов в компанию. – Подобрать/ воспитать продавцов с ориентацией на результат и маркетинговым мышлением, высокой, адекватной высокой самооценкой.
Нижний левый квадрант «Культура»
– Конфиденциальная информация	– Усилить корпоративную культуру ориентацией на продажи и результат, деловыми коммуникациями внутри и вне компании. – Повысить веру сотрудников в продукт и в возможность достижения успеха. – Повысить ценность уже достигнутых результатов не только количественного, но и качественного характера. – Переработать и транслировать видение компании всем сотрудникам. – Конфиденциальная информация
Верхний правый квадрант «Поведение»
– Конфиденциальная информация	– Развить у руководителей компетенцию планировать результат в краткосрочной и долгосрочной перспективе, в количественных и качественных показателях. – Повысить знания по продукту: текущие и в перспективе.
Нижний правый квадрант «Системы»
	– Сформулировать цели и задачи среднесрочные (1 год) и краткосрочные (например 1 квартал) – Вывести интуитивное понимание продукта на осознанный уровень, определить свою нишу на рынке. – Сформировать систему мотивации, привлекающую эффективных продавцов. – Провести аудит продаж и понять, за счет каких ресурсов планируется выполнить план по продажам.

После постановки задач, мы совместно с заказчиком определили, над какими задачами он может работать самостоятельно в рамках своего управленческого процесса, а в решении каких задач ему необходима помощь консультанта. Было принято решение, что в рамках консалтингового проекта мы будем работать над следующими задачами:

1. Конфиденциальная информация
2. Конфиденциальная информация.
3. Создать коллектив сотрудников, с мотивацией своего личного развития за счет участия в данном стартапе.
4. Сформулировать цели и задачи среднесрочные (1 год) и краткосрочные (например 1 квартал)
5. Конфиденциальная информация.

Задачи №1, №2 и №5 планировалось решить в ходе индивидуальных коуч-сессий – 2-ой этап проекта

Задачи №3 и №4 планировалось решать на 3-м этапе.

Остальные задачи заказчик будет решать самостоятельно в рамках своего управленческого процесса. После формулировки задач и определения формата работы, мы договорились о первых шагах/встречах.

Результаты работы на данном этапе

• Сформирован необходимый уровень доверия между мной и заказчиком для продолжения дальнейшей работы.
• Определена общая цель, на которую будет работать весь проект целиком, выделены задачи для работы, составлен первый план работ.
• Есть договоренность о первых встречах.

Моя роль на данном этапе: менеджер проекта, коуч-консультант

Форматы работы на данном этапе: индивидуальные встречи с использованием коучинговых технологий для целей диагностики.

Анализ работы в качестве консультанта

Мои размышления и выводы как консультанта.

По сути, заявленная цель заказчика находилась за пределами зоны ближайшего развития компании. Был риск, что подобранные инструменты не будут эффективны, что скажется на эффективности всего проекта в целом. Для этого этапа необходимо было возродить предпринимательский дух и мотивацию у самого лидера и его последователей, и помочь выбрать им ориентиры, поставить цели и подняться над рутиной. И только следующим этапом могла стать отстройка процессов и частичное делегирование по процессам и результатам.

В ходе этого этапа не были четко разделены зоны моей ответственности и возможности тех инструментов, с которыми я работаю. Как оказалось позднее, у нас с заказчиком было различное понимание моей роли в рамках этого проекта. И даже когда мы дополнительно ее прояснили, по завершению проекта остался осадок от несбывшихся ожиданий.

Что в следующий раз сделаю иначе.

Буду соотносить цели, которые заказчик ставит перед собой и приглашает меня помочь ему в их достижении, с логикой развития компании, этапами этого развития. Если цели не находятся в зоне ближайшего развития организации, буду как минимум это осознавать сама, отзеркаливать это заказчику.

Буду снимать ожидания у заказчика от нашей совместной работы, о моей роли в ходе проекта, и корректировать их в соответствии с моей ролью консультанта и областью применения инструментов, которыми я работаю.

2-ой этап: индивидуальная работа

Конфиденциальная информация

3-ий этап: сессия организационного развития

Работа на данном этапе велась по решению следующих задач:

№3. Создать коллектив сотрудников, с мотивацией своего личного развития за счет участия в данном стартапе.

№4. Сформулировать цели и задачи среднесрочные (1 год) и краткосрочные (например 1 квартал), синхронизировать работу всех структурных подразделений

Планировалось на этот этап отвести 2 месяца работы: сессия организационного развития – подготовка – 2 встречи по 2 часа, дистанционное сопровождение по телефону и е-майл – 1 час, сессия – 1 день, 8 часов, обсуждение итогов сессии – 1 встреча, 1 час

Подготовка

На протяжении 1,5 месяцев встречались с генеральным менеджером 2 раза, для обсуждения целей и задач сессии, состава участников, роль лидера во время нее, подготовительную работу, которую должны проделать участники перед сессией.

Поставлены следующие цели и задачи на сессию:

1. Рассмотреть все планы и процессы в компании как ресурс для развития продаж.
2. Синхронизировать процессы и планы функциональных подразделений относительно друг друга.
3. Создать сводный план развития всех направлений на 2010 год.
4. Выявить сложные вопросы при реализации планов и создать по их разрешению рабочие группы

Участники сессии (руководители структурных подразделений), готовили презентации к сессии по следующим блокам:

Блок 1 – текущая ситуация по направлению

Блок 2 – планы по развитию в 2010 году

Блок 3- взаимодействие с другими подразделениями

При подготовке важно было держать фокус внимания на своем функциональном направлении как на ресурсе для продаж. Генеральный менеджер руководил этим процессом внутри компании, выступал гарантом того, что на сессию все участники придут подготовленными.

Совместно с генеральным менеджером мы проработали:

– структуру его выступления;

– логику работы на сессии: я рассказала, какой процесс в ходе сессии на какую цель будет работать, как должен вести себя генеральный, чтобы процесс прошел результативно (после презентации целей, молчать и дышать) и почему именно так необходимо проявляться в данном процессе;

– определили мою роль и сферу ответственности: держу пространство, управляю процессом и энергией группы, в содержание не вмешиваюсь;

– обсудили план-тайминг сессии;

– обговорили тот момент, что важно дать людям максимально высказаться и обсудить все вопросы, поэтому одной из моих установок было не гнать по запланированному сценарию, а идти в буквальном смысле за энергией разворачивающегося процесса. Моя задача при этом – показывать развилки движении генеральному менеджеру, с тем, чтобы он принял решение по тому, куда группе двигаться дальше.

Формат работы на сессию – презентации, динамическая фасилитация.

Моя роль менеджер проекта, модератор.

Результат проделанной работы:

– Произошло осознание и пересмотр участниками стартапа своих подразделений сквозь призму целей и взаимодействия друг с другом;

– Генеральный менеджер увидел более широкую картинку по каждому направлению;

– Руководители направлений в разной степени проявились в роли проактивных, а не

реактивных менеджеров; Генеральный менеджер впервые посмотрел на своих руководителей с точки зрения достижения с ними целей (т.е. как свою команду), а не участия в процессе продаж.

Сессия

Продолжительность: 1 день, 8 часов

Участники: генеральный менеджер, топ-менеджеры, я в роли модератора.

Цель по процессу: Дать участникам возможность максимально открыто и безопасно высказать свое мнение относительно поставленной управленческой цели, обсудить роли в процессе ее достижения, озвучить функциональные планы в рамках достижения цели, договориться о зонах ответственности каждого, озвучить запросы на помощь и взаимодействие.

Описание процесса

Вводная часть. Установка на работу на сессии.

Приветствие и знакомство, цели на сессию, рассказ про формат сессии, правила работы, описание программы сессии, вопросы и готовность к участию (больше 8 баллов). По времени – идем по плану, все опоздавшие подтянулись, группа готова работать.

Часть 1. Презентации планов развития компании и функциональных направлений на 2010 год.

Презентация генеральных целей на 2010 год, по времени все по плану.

Презентации функциональных направлений, начали с продаж. Вместо запланированных 40 минут, улетели в обсуждение на 1,5 часа. Дышать уже пришлось мне, а не генеральному. Дышала и записывала, что по процессу вылезало на листы для динамической фасилитации. Работали, пока энергия не спала и содержание не закончилось. Дальше были блоки по продукту, продвижению…проработали все функциональные направления.

Моя работа: я записывала, побуждала к высказываниям, держала процесс в формате а) слива идей. б) вопросов/ ответов в) если начиналось обсуждение и рассуждение на всплывающие темы, мы переводили это в формат запросов к какому-либо функциональному направлению. В середине первой презентации, я отразила группе, что она пытается прямо здесь найти решение увиденных проблем, а у нас сейчас другая задача. Для решения увиденных проблем предложила создать за рамками сессии другой формат работы – рабочие группы, повесила дополнительный лист для динамической фасилитации по запросам к рабочим группам, на который мы в течение всей следующей работы выписывали вопросы и проблемы, а перед заключительной частью структурировали их с генеральным в 3 рабочие группы и генеральный закрепил за рабочими группами руководителей.

Часть 2. Подведение итогов работы

Генеральный объявил о начале работы рабочих групп и что нужно сделать руководителям в ближайшие несколько дней (определить состав, накидать примерный план работ), рассказал, что будет сделано с наработками с сессии.

Я сделала перепросмотр сессии, собрала обратную связь от участников: что для них стало результатом работы, по 10-бальной шкале попросила каждого оценить свою готовность работать над поставленными задачами и вопросами. (итог:9-10).

Участники ушли воодушевленные, с горящими глазами, мне говорили, что теперь им понятно, что и зачем они в компании делают и как это влияет на общий результат.

Результаты работы на данном этапе:

У участников стартапа повысилась осознанность их деятельности. Они начали мыслить не только рамками своего функционального направления, но понимать, как оно влияет на развитие компании, т.е. стали мыслить и видеть шире.

Появилось понимание взаимозависимости в процессе достижения общего результата, повысилась персональная ответственность каждого за общий результат. Улучшились коммуникации между подразделениями.

Появились задачи не только на поддержание текучки и рутинной работы, но и на развитие, что повлекло за собой большую включенность и мотивацию к работе.

Появилось понимание, что есть разделяемые всеми цели – выполнить объем продаж, но есть так же узловой вопрос, без решения которого команда целиком не может двигаться дальше – это продукт и его дальнейшее развитие.

Мои размышления и выводы как консультанта

Процесс подготовки является важным развивающим процессом, в ходе которого

всплывает много неосознанной информации. Так как знание и опыт уже были и просто не были осознанны, уже на этапе подготовки к сессии произошел эффект мгновенного обучения и развития. Сотрудники на сессию вышли уже фактически на другом уровне развития, сам процесс подготовки стал трансформирующим, который на сессии не начался, а лишь закрепился и вышел на уровень всей компании.

На сессии важно убрать себя из содержания вообще, это содержание, не мое, а лидера и его команды. Моя задача – создать и держать пространство, в котором участники сессии могут это содержание создавать, генерить. Важно управлять динамикой группы, если это не сделаю я, это сделает группа.

4-ый этап: пост-проектный

Продолжительность: 1 встреча, 1 час, дистанционное общение по телефону и е-майл – 1 час

Цель: завязать узелки по прошедшим за это время процессам, посмотреть динамику развития и направление этого развития.

Результаты работы за 5 месяцев, в виде прошедших за это время изменений в компании (Таблица №10):

Таблица № 10. Результаты работы как изменения в компании

Лидер	Организация в целом
Верхний левый квадрант «Личность»
– Конфиденциальная информация	– Сменился профиль успешного продавца с начинающего новичка, на личностно зрелого продавца с высоким психологическим рангом и предыдущим опытом успешной работы с целевой аудиторией. – Возросла осознанность относительно целей компании и своих возможностей в рамках этих целей – У сотрудников появилась готовность готовность вкалывать в работу.
Нижний левый квадрант «Культура»
	– В компании идет процесс формирования самоидентификации через продукт, через отстройку от конкурентов – Продажи, как и все руководство компанией, стало централизованным.
Верхний правый квадрант «Поведение»
	– Уволилась часть сотрудников отдела продаж.
Нижний правый квадрант «Системы»
	– Определили «свою» ЦА и нишу для продукта – Поняли своего клиента, его потребности и выгоды, которые клиент приобретает через работу с данным продукта. – Ввели и развили дополнительный канал по продажам

Анализ проекта

Мои наблюдения и размышления о стартапе.

Ключевым звеном стартапа с одной стороны является лидер, а с другой стороны – продукт и связанное с ним продуктовое и маркетинговое сознание. Уровни развития организации перескочить нельзя, их можно прожить. Задача консультанта, чтобы это делалось максимально осознанно и компания на этом училась прежде всего через анализ собственного опыта.

Процессы должным быть отстроены ровно в том объеме, насколько это необходимо для осуществления бесперебойной текущей деятельности. Излишняя отстройка процессов только отнимет время и по факту окажется бесполезной, так как система очень изменчива.

Излишний функционал и людей под него лучше не вводить в компанию, недостаток рук лучше, чем их переизбыток. Наличие подобного функционала распыляет еще не сформированные процессы, а вместе с ними и ответственность, затрудняет управление.

Во время стартапа важно, чтобы люди были способны к подстройке друг под друга и готовы к сотрудничеству, были способны к командной работе.

На период стартапа важно держать баланс между внутренним и внешним, чтобы компания не скатывалась в крайности: уйдет в рефлексию, анализ и отношения – не достигнет результатов, уйдет в деятельность и системы – потеряет осмысленность и способность учиться.

Период стартапа – это постоянный процесс обучения и развития сотрудников вместе с организацией. Знания о продукте, рынке, компании, полученные на данном этапе, лягут в основу дальнейшего развития компании.

Мои размышления и выводы в качестве консультанта.

Основные задачи консультанта на данном этапе могут быть сведены к следующему:

– помогать лидеру и его команде осознавать происходящее и учиться в режиме он-лайн работать с продуктом, рынком и друг с другом;

– показывать особенности развитии, связанные, прежде всего, с внутренними особенностями на индивидуальном и организационном уровне (квадранты «Личность» и «Культура»);

– помогать осознавать как внешнее развитие (в квадрантах «Поведение» и «Система»), находящееся в поле внимания менеджера и управляемое на основании его предыдущего опыта, связана с внутренними подсистемами, как одно влияет на другое, и тем самым помогать избежать перекосов в развитии, которые способны привести к патологии организации.

§2. Работа со стартапом: проблемы и инструменты

Во введении к данному диплому я в качестве цели обозначила создание перечня вариантов решений задач заказчика в рамках консалтингового проекта, связанного с деятельностью организации и людей в период стартапа.

Для этого была поставлена задача описать проблемы, которые возможно могут встать перед заказчиком в условиях стартапа. (Таблица№11)

Таблица № 11. Перечень возможных проблем стартапа с опорой на проведенные проекты

Лидер	Организация в целом
Верхний левый квадрант «Личность»
– Мечта так и может остаться мечтой, а слив всей энергии произойдет на построение прекрасного образа будущего – Есть потребность в партнере, но не понятно, что за ней стоит, – Растет уровень внутреннего напряжения из-за отсутствия хоть каких-то значимых результатов – Может начать снижаться самооценка – Снижены эмоциональные ресурсы – Повышена важность достижения целей в силу принятых на себя обязательств. – Проявляются различные страхи, за которыми стоит потребность избегания неудач – Может быть не до конца внутренне принята ответственность за все происходящее – Появляются радужные надежды на помощь экспертов, супер-сотрудников, которые знают правильные «рецепты» и могут ими поделиться. – Работа может выпасть из контекста более широкой личной цели, восприниматься как бессмысленная.	– Снижается мотивация на участие в стартапе по причине отсутствия результатов, перспектив – Работа идет через силу и на долженствовании: сделано много, нужно сделать еще больше. – Нет уверенности в продукте, что он ценен и нужен ЦА в том качестве, в каком есть сейчас. – Идет внутренний саботаж заявленных планов: это невозможно, нереальными. – Понижается психологический ранг сотрудников, пришедших из крупных организаций – Потеря ориентации: не понятно во что сейчас вкладывать свои сил, время и компетенции, что работает, а что не работает.
Нижний левый квадрант «Культура»
– Противоречия с партнером, заложенное в понимание своей роли в компании и за ее пределами., сферах ответственности.	– Убеждение, что продукт сложно продать без дополнительных ресурсов по его продвижению и улучшению. – Отсутствует общий внятный смысл, зачем мы здесь собрались – Снижается вера в продукт
Верхний правый квадрант «Поведение»
– Работа на износ – Снижен уровень энергии – Низкая эффективность – Хаотичная, неосмысленная деятельность – Обнаружен дефицит компетенций в новой деятельности, готовых решений нет	– Хаотичные, спонтанные действия отсутствует понимание, что работает, а что нет – Снижен уровень энергии – Обнаружен дефицит компетенций по работе в новой ситуации
Нижний правый квадрант «Системы»
– Нет регламентов, определяющих роль лидера – Не разделены зоны ответственности между лидером и партнером/ инвестором.	– Не понятен продукт относительно рынка и потребителей – Продукт/ компания новая (постоянных клиентов/репутации нет) – Основное инвестирование прекращено, постоянных доходов нет/не хватает, чтобы покрыть расходы. – Нет качественного бизнес-плана (как инструмента управления), мечта не переведена в цель

Что можно дополнительно сказать про сложности в работе стартапа?

Основная сложность заключается в том, что на данном этапе практически все задачи являются адаптивными, а не техническими, что сильно выматывает и вызывает внутреннее напряжение у людей, в нем участвующих. Наиболее затратный по всем ресурсам момент перевода внутренней мечты лидера во внешний план, в поведение и системы. Внутреннее и внешнее не согласуются между собой, все подсистемы системы несбалансированны относительно друг друга. В стартапе как в деятельности по решению адаптивных задач, постоянно будут вылезать личностные моменты, связанные с эмоционально-мыслительными комплексами и стереотипами поведения и препятствующие развитию стартапа.

Что качается лидера стартапа, которого мы рассматривали в качестве основной фигуры, определяющей развитие бизнеса, то, помимо материальных и социальных ресурсов и компетенций, у него должен быть личностный ресурс в виде осознанных и мотивирующих его целей, в рамки достижения которых вписывается участие в стартапе, и дающий необходимый уровень энергии. Стартап без энергии лидера будет затруднителен, если не сказать больше – недолговечен. У меня также есть предположение, что если лидер приходит из крупного бизнеса, имеет предыдущий опыт работы на руководящих позициях, он начинает использовать технологии управления, которые подходили под предыдущие ситуации, но не подходят на данном этапе, и которые не только не приведут к успеху, но могут и помешать в достижении результатов.

Какие я вижу задачи консультанта, если он работает с лидером и стартапом.

1. Помогать осознавать происходящее и учиться в режиме он-лайн работать с продуктом, рынком и друг с другом;
2. Помогать осознавать как внешнее развитие (в квадрантах «Поведение» и «Система»), находящееся в поле внимания менеджера и управляемое на основании его предыдущего опыта, связано с внутренними подсистемами, как одно влияет на другое, и тем самым помогать избежать перекосов в развитии, которые способны привести к патологии организации. Отражать особенности развития, связанные с внутренними особенностями на индивидуальном и организационном уровне (квадранты «Личность» и «Культура»), и помогать их связать с внешними проявлениями и результатами
3. Разделить цели из зоны видения и мечты, и из зоны ближайшего развития, чтобы, во-первых, «слон» был нарезан, а во-вторых, чтобы шло положительное подкрепление деятельности через достижение поставленных целей.
4. Обращать внимание, на каких людей делаются переносы в ходе работы и что за этими переносами стоит.
5. Прорабатывать страхи клиента, связанные с его деятельностью, внутренние саботажи и пр.
6. Помогать осознавать опыт, полученный в ходе деятельности, побуждать к рефлексии и анализу, и тем самым создавать для клиента условия для обучения действием по ходу проекта

Чему я научилась

Работа над проектами и написанием диплома была очень продуктивна для меня в плане моего профессионального и личностного развития, и стала, на мой взгляд, достойным завершением обучения в Институте коучинга. Благодаря проведению и написанию дипломной работы и отталкиваясь от реалий сегодняшнего дня, я могу сказать, что научилась следующему:

– Освоила технологию работы в интегральной модели.

– Научилась учиться у «себя», по ходу своей «деятельности».

– Поняла возможности и ограничения полученных в Институте коучинга инструментов, на какие результаты тот или иной инструмент может вывести.

– Научилась вести «клиентский» процесс, начиная с момента установления контакта с клиентом и заканчивая пост-проектным сопровождением.

– Осознала различия в ролях, которые могут возникнуть в консалтинговом проекте: менеджер проекта, коуч-консультант, эксперт, модератор, медиатор. Их сферы ответственности, зоны влияния, отношения с заказчиком из этих ролей.

– Разобралась, что такое стартап, как я с ними могу работать, какие задачи решать.

Заключение

Выводы относительно стартапа:

– Стартапа является системой, которая развивается путем постоянного решения адаптивных задач (= «рецептов» нет).

– Лидер является ключевой фигурой и единственной точкой приложения сил на первых этапах развития стартапа.

– Если опытный менеджер ввязывается в стартап, он дожжен быть готов учиться и переучиваться. А также на время забыть все предыдущие свои управленческие технологии, а открыть свой ум и сердце новому опыту.

– В своем развитии стартап идет изнутри наружу, сначала на уровне лидера/партнеров, далее выходит на уровень организации

– Без квадранта «системы» стартап при всех усилиях развиваться не может. Ключевом в этом поле являются цели и продукт.

– На период стартапа важно держать баланс между внутренним и внешним, чтобы компания не скатывалась в крайности: уйдет в рефлексию, анализ и отношения – не достигнет результатов, уйдет в деятельность и системы – потеряет осмысленность и способность учиться.

– Период стартапа – это постоянный процесс обучения и развития сотрудников вместе с организацией. Знания о продукте, рынке, компании, полученные на данном этапе, лягут в основу дальнейшего развития компании.

Гипотеза

В ходе проведение практической части были обнаружены общие проблемы и запросы, которые были проработаны с использованием интегральной модели, инструментов коучинга, различных недирективных форм групповой работы.

Также было выявлено, что возникающие проблемы были связаны, в том числе, и с несбалансированным развитием различным подсистем проекта относительно поставленных целей.

Таким образом, гипотеза частично подтвердилась. Частичность связана с тем, что утверждать категорично на основании 2-х проектов что-либо вообще сложно. Можно лишь проложить канву для дальнейших наблюдений и сбора фактов в рамках проведения следующих проектов.

Список литературы

1. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. СПб, 2007
2. О´Коннор Дж, Макдермотт И. Искусство системного мышления: необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем. М., 2009.
3. Кен Уилбер. Интегральное видение. Краткое введение в революционный интегральный подход к жизни, Богу, вселенной и всему остальному. М., 2009.
4. Пригожин А.И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление. М, 2007
5. Дауни М.Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей. М., 2007
6. Тюленев С. Интегральный подход в бизнесе. Журнал «Топ-менеджер», март, 2009
7. Д.Кармэн, Интегральный подход к бизнесу, Сайт Институт коучинга (www.coachinstitute.ru), СПб, 2010
8. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г.Управление проектами. Учебное пособие. М., Омега-Л, 2006.
9. Эволюция коммерческих организаций

Электронные источники

• http://ru.wikipedia.org (статьи: стартап, проект)
• www.coachinstitute.ru
• integralportal.ru