Работа с Видением компании

Введение

Известна притча, о том, как некий путешественник долго наблюдал за вялой и небрежной работой группы людей. Наконец, он спросил их: «Что вы делаете?» «Не видишь, мы носим доски, пилим их, строгаем и забиваем гвозди», – угрюмо ответили рабочие, тяжело вздыхая о своей нелегкой доле. Тогда путешественник повторил тот же вопрос энергичному рабочему, который один единственный трудился самозабвенно и не покладая рук. «Мы строим корабль, на котором отправимся покорять неизведанные моря и земли!» – ответил он гордо. Можно сказать, что этот рабочий, один единственный в группе строителей, обладал видением.

Тема «видения» для меня началась с работы с индивидуальными клиентами. За последние 2 года вокруг меня образовался круг людей с запросом на понимание себя и поиска своего предназначения. Меня поразило, как много людей не знают, чего они хотят, не видят смысла в своем будущем, их жизнь похожа на «мы носим доски, пилим их, строгаем, и забиваем гвозди» – механическая деятельность по кругу «работа-дом-развлечения», с периодическим реагированием на внешние раздражители и чувством неудовлетворенности от всего происходящего. При этом независимо от статуса, положения, пола, возраста и наличия материальных благ.

Параллельно с этим, как у многих консультантов, тема клиентов подсветила значимую тему для меня самой. И я осознала, что тема работы с собственным будущим стала ключевой в моей личной практике: этому способствовали и обучение в Институте Коучинга, и работа с коучем, и участие в группе «Инициатива в собственной биографии». Я точно так же, как мои клиенты, хотела понять, в чем смысл моей жизни, чего я хочу, найти ответы на вопросы КТО Я, КАКАЯ Я и для ЧЕГО Я? А в результате прийти к пониманию моего желаемого образа жизни в будущем, к видению.

Когда поступил запрос от владельца компании на формирование видения как способа самоидентификации компании и способа выстраивания своей будущей деятельности, возникло понимание, что это новый формат работы для меня – организационное видение, с другой стороны, именно человек является носителем запроса на видение. Фактически это тот же вопрос человека КТО Я? ДЛЯ ЧЕГО Я? Какой Я?, только в отношении компании.

При этом при наличии других способов работы с преодолением кризисных явлений в бизнесе, владельцы бизнеса обратились именно к видению. Интересно, почему? Возможно, этот выбор не случаен, и владельцам важно, работая с будущим организации, прояснить свои собственные смыслы, свое личное будущее в организации? Сочетание проявления индивидуальных смыслов и организационных в работе с корпоративным видением – это дополнительный момент, который мне было интересно наблюдать в процессе.

Чувствуя с одной стороны, азарт и интерес к теме, с другой, тревогу, а вдруг не смогу или получится как-то не так, я «влетела» в работу с этой темой. И в дипломном проекте есть уникальная возможность оглянуться и «пережевать» этот материал.

Цели данной работы:

1. Формирование видения (организационного смысла) компании и владельцев – это один из возможных шагов для преодоления кризиса в организации.
2. Процесс работы с видением – это процесс, когда проясняя видение будущего организации – собственники бизнеса определяют собственные смыслы.

Теоретическая часть диплома

В работе с темой видения можно выделить несколько подходов:

Сначала тема видения существовала для меня только в организационном контексте в качестве видения компании как некой стратегической цели. И источниками информации для меня были книги, статьи из стратегического, организационного менеджмента. Но чем глубже было погружение в тему, тем больше появлялось восприятие видения в личностном контексте. Видение стало отражением смыслов участников, их ценностей, отношений с собой и с другими. Пришло расширение темы видения, можно сказать, что оно стало более интегральным в моем восприятии.

Это позволило проявиться новому подходу к теме видения через работу с личностью, личными смыслами. Появилась возможность увидеть, что есть закономерности развития компании («жизненные циклы компании») и закономерности развития человека (биографически определенные возрастные периоды). И на определенных этапах жизни у человека есть запросы на формирование видения, переосмысления и проявления новых ценностей, целей в жизни. Работы Бернарда Ливехуда «Кризисы жизни – шансы жизни», Джеймса Холлиса «Перевал в середине пути» помогли увидеть закономерность запроса, исходящего от владельцев на понимание чего хочу, в том числе от деятельности, от своего бизнеса.

Еще один подход к теме видения собственно методологический. Опираясь на принципы фасилитационного подхода, в начале работы меня скорее интересовали инструменты, хорошие упражнения, которые позволяют максимально представить будущее, дать наибольшее количество содержательных идей, позволяют выбрать самую лучшую идею и сделать это динамично, с включением и воодушевлением всех участников. Книга Келси Ди, «Блестящее совещание» можно сказать, стала настольной. Но чем больше в процессе работы проявлялись личные переживания участников иногда в виде сопротивления, иногда как воодушевление и энергетический подъем, становилось понятно, что тем больше мне требовалось что-то, что позволило бы понять происходящее изнутри и что с этим сделать. Здесь методологически пришлись Дэвид Куперрайдер и Дайана Уитни с позитивным направлением для изменений и Йос ванн дер Брюг, Кеес Лохер «Инициатива в собственной биографии».

Ицхак К. Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»,
Ицхак К. Адизес «Управляя изменениями»
Келси Ди, Пламб G’v «Блестящее совещание»
Вячеслав Ардентов «8 шагов к формированию видения организации»
Дэвид Куперрайдер и Дайана Уитни, статьи
К. Уилбер «Краткая история всего»
Бернард Ливехуд «Кризисы жизни – шансы жизни»
Джеймс Холлис «Перевал в середине пути»
Йос ванн дер Брюг, Кеес Лохер «Инициатива в собственной биографии»
Франкл «В поисках смысла»

Организационный подход рассматривает видение в рамках стратегического менеджмента и дает определение понятия видения как описание желаемого состояния компании в будущем через несколько лет (обычно горизонт стратегического планирования выбирается от 2-3 лет до 5-10 лет). При таком подходе в фокусе находятся действия по «обнаружению» этого образа будущего, техники, которые помогают подумать и представить будущее. При этом мало уделяется внимание тому, какие эмоции вызывает полученный образ, что чувствуют участники.

На определенном этапе жизненного цикла компании работа с видением (миссией, ценностями) организации/владельцев является одной из необходимых задач для перехода компании на новый уровень по определению Адизеса И. («Управляя изменениями»). Именно понимания своего «хочу» владельцами бизнеса является первым шагом к планированию изменений.

Хочу – Должно быть – Есть

«Планирование должно начинаться с «хочу». Планирование не может быть успешным без мечты…Должен следует после хочу. Мы должны поставить объектив должен для перехода от утопических мечтаний к экономически достижимым целям. Мы должны оценить издержки и компромиссы. «Вот то, что мы хотим. Теперь давайте посмотрим на ограничения. Во сколько обойдется нам реализация этой мечты? Наконец, если мы должны делать то, что мы хотим, давайте действовать и создавать новую реальность, новое есть». Последовательность планирования выглядит так: если мы хотим это и если это должно быть, то тогда это начинает осуществляться». 

В такой формуле видение может быть на уровне «хочу» – шага, с которого начинается планирование, планирование изменений.

Определить, где компания находится сейчас, помогает модель жизненного цикла организации по Адизесу И. («Управление жизненным циклом корпорации»). Также становится очевидным, что компания проживает нерешенные проблемы предыдущей стадии и естественные проблемы текущего периода.

Рис.1 Кривая жизненного цикла организации по Адизесу

Местоположение компании Заказчика на кривой «жизненного цикла организации» можно отметить как стадию Юности (по результатам диагностики) и решение всех проблем присутствующих на этой стадии.

Проблемы бизнеса на стадии юности 

Рост напряжения внутри компании и развитие внутреннего конфликта между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным руководителем компании, между сотрудниками и основателем может привести к одной из двух ситуаций:

• наемный руководитель увольняется и основатель бизнеса снова «берет штурвал в свои руки»
• наемный руководитель получает избыточную власть и через Совет директоров исключает основателя из бизнеса

В первом случае компания рискует вернуться на предыдущую стадию своего развития и в результате прийти к провалу. Во втором случае компания с большой вероятностью перестанет развиваться, начнется стагнация продаж и наступит этап преждевременного старения бизнеса.

Рецепт успешного прохождения этапа юности

Чтобы достичь стабильного развития бизнеса на стадии юности, компания должна ограничить гибкость, которая так поощрялась на предыдущих стадиях, и улучшить внутренние процессы управления компании. Компании следует разработать четкие процедуры и вынести все важные функции компании (маркетинг, продажи, разработка продуктов, финансы) в отдельные подразделения. В компании должны быть четко закреплены функции, приоритеты, обязанности и уровень власти каждого подразделения.

После создания прочной структуры важно построить доверие к ней и найти правильных людей, которые впишутся в такую структуру.

На данном этапе высокое значение приобретает миссия и ценности компании (которые раньше были только в голове основателя)».

Второй этап в понимании видения формировался постепенно: еще на первой сессии, когда участники определили видение как что-то дающее энергию, вдохновляющее, для меня стал формироваться эмоциональный контекст этой работы.

«Воля в многообразии инстинктов, побуждений, желаний, намерений и мотивов. На основе внутренних импульсов, которые ведут к действию, мы берем внешний мир в «оборот» и приводим его в движение. Это движение изнутри вовне… Благодаря чувству мы находимся в постоянном контакте с внешним миром» Й. Ван Дер Брюг. 

Но более осознанно я стала это замечать, когда в работе с видением стала наблюдаться «пробуксовка», участникам было сложно договориться, стали проявляться отрицательные эмоции участников. Появились фразы: «не верю», некоторые участники выражали сопротивление размышлению о будущем, тогда появился вопрос, а что еще может помочь работать с этой темой? В статьях Дэвида Куперрайдера я увидела одно из возможных объяснений того, что происходит и практики, с которыми можно было работать.

Дэвид Куперрайдер и Дайана Уитни пишут:

«Возможно, мы приблизились к концу эпохи «решения проблем», ориентированности на дефицит и негатив. Что произойдет, если наши практики изменения будут начаты с презумпции позитивности, что в организациях есть жизнь, есть бесконечная конструктивная способность? Что будет, если мы будем искать это позитивное ядро?

Почему имеет смысл отказаться от подходов, ориентированных на решение проблем?

Эти подходы к изменениям отличаются крайне низкой скоростью (потому что людям всегда предлагают сосредоточиться на факторах, которые были актуальными вчера); 

крайне редко они связаны с новым видением (потому что мы по определению можем назвать нечто проблемой только в том случае, если у нас есть – пусть и негласное – представление об идеале, о должном, поэтому мы не занимаемся исследованием лучшего будущего, а латаем дыры);

в контексте человеческого общения подход, ориентированный на решение проблем, вызывает стремление «уйти в защиту» («это не мои проблемы, это ваши проблемы»).

Но с социально-конструкционистской точки зрения, самое главное – это связь подхода, ориентированного на решение проблем, с вопросами власти и контроля. Дискурс дефицита имеет важные культурные последствия, он отбивает у людей желание и способность занимать активную жизненную позицию, влиять на ход и направление собственной жизни, особенно если проблемы, которые «необходимо решать», описываются как некие внутренне присущие людям качества и свойства.

Цикл, который может быть быстрым и неформальным в разговоре с другом или коллегой или формальным, как разворачивающийся в формате всей организации процесс анализа, включающий всех заинтересованных лиц: клиентов, поставщиков, партнеров и т.д.. Этот цикл состоит из четырех этапов:

1. Discovery(«открытие»). На этом этапе все участники привлекаются к исследованию того, что в данной организации (сообществе, группе) составляет позитивное ядро изменения.
2. Dream («мечта»). Создание четкого ориентированного на результат представления, связанного с обнаруженным потенциалом и целями более высокого порядка, т.е. «Кем мир хочет, чтобы мы стали?»
3. Design («дизайн»). Формулирование предложений о том, как могла бы выглядеть и функционировать организация, в которой люди чувствуют, что способны приумножить позитивное ядро изменения и даже выйти за его пределы, реализуя видение, созданное на предыдущем этапе.
4. Destiny («предназначение/направление). Укрепление способности системы двигаться в избранном направлении, рефлексивное самообучение, адаптация, импровизация.

На фазе мечты формулируется видение нового, лучшего мира, мощный призыв к действию и лозунг-утверждение стратегического намерения, «цепляющий», такой, от которого невозможно отказаться.

Давайте представим себе, что пока мы спали, случилось чудо, мы перенеслись на несколько лет вперед, и наша организация стала в точности такой, какой бы мы хотели ее видеть – все ее лучшие качества многократно усилились… Какие отличия мы замечаем, как мы понимаем, что организация стала именно такой?»

«Как могла бы выглядеть наша организация, если бы все в ней было нацелено на укрепление и расширение аспектов позитивного ядра и на скорейшее воплощение нашей мечты?»

Подход Куперрайдер отличается от других методологий, ориентированных на видение и планирование, тем, что образы будущего в его случае произрастают из обоснованных примеров позитивного прошлого организации. Лучшее из того, что есть, связывается воедино с надеждой на то, что может быть». И на мой взгляд, сложности в процессе работы, сопротивление наемных топ-менеджеров отчасти возникали потому, что в своей работе мы стремились найти новое видение, чтобы выпрыгнуть из проблем сегодняшнего дня. Определенное отрицание и отсутствие работы с тем, что хорошего есть уже сейчас, это как пропуск нужного шага, чтобы работа с видением не повисла как «увлечение неразумными мечтаниями».

Определение видения как интегрального понятия… 

Вопрос, который периодически появлялся, почему именно тема видения стала актуальной для владельцев компании? Что такого происходит сейчас, или есть, что поднимается запрос на прояснение будущего, хотя бы через определение будущего компании. И эти размышления привели к пониманию видения как работы с проявлением личностных смыслов. Возможное влияние естественных закономерностей человеческого развития на актуализацию темы работы с видением.

Ливехуд Б., сопоставляя многие концепции развития человека, пишет: «для большинства людей в период предшествующий непосредственно началу сороковых лет, продолжают существовать в начале в неизменном виде отношение к жизни и уверенность в себе, завоеванные в первой половине тридцатых годов…

А потом случается непонятное … вариации на тему, которую пытаются обозначить понятием кризис ценностей или переход к новой доминанте ценностей.

Духовное развитие человека в начале сороковых годов находится на распутье. Это переход от периода, когда преобладают «материальные стремления»; время большой активности и выдающихся достижений в системе ценностей, основанной на деловитости к …периоду, когда начинают прорываться «духовно-душевные стремления». «Делать обычное по-другому» означает вначале найти новые ценности, для которых можно жить.

Я уже писал, как колеблется эта уверенность с переходом границы сорокалетия: Появляется сомнение, стоит ли продолжать избранный путь, страх снижения работоспособности, и то, и другое увеличивает потребность в новых ценностях…. Человек должен провести пересмотр и корректировку курса под новым углом зрения, когда вырисовываются цели, которые были ранее скрыты. Теперь необходимо найти ответ на вопросы: что я хочу? то ли место я занимаю? должен ли я искать другое место? должен ли я сам измениться? Что я должен делать иначе?

От ответа на эти вопросы зависит, будет ли достигнута цель и выполнено то, что планировалось в этой жизни».

Итак в работе с видением у меня происходило все большее расширение восприятия этой темы. Для отражения этого процесса воспользуемся интегральной картой К. Уилбера.

Интегральная карта – это система координат, которая позволяет создать целостную картину того или иного явления, в нашем случае – видения. По горизонтали данная система измеряется полюсами «внутреннее-внешнее», по вертикали «индивидуальное-коллективное». Таким образом, мы получаем четыре измерения-квадранта, в которых видение одномоментно существует в различных формах: 

Методологические подход к работе с темой видения

Работа с группой строилась на основе фасилитации, с использованием различных методов групповой работы. Приведу основные моменты, понятия и аспекты методологии.

Фасилитация – это профессиональная организация процесса групповой работы, направленная на прояснение и достижение группой поставленных целей. Фасилитация необходима там, где люди стремятся достигнуть общей цели в командной работе, проектной группе, в ходе совещания.

Такой процесс осуществляет фасилитатор, который управляет процессом, вовлекает участников и структурирует работу группы. Фасилитатором (от англ. facilitate – делать действие или процесс более простым) часто называют ведущего, основная задача которого состоит в стимулировании и направлении процесса поиска и анализа информации, принятии решений участниками групповой работы. Фасилитатор – это не тот, кто сам выполняет определенное задачу, а тот, кто использует определенные навыки в процессе взаимодействия с людьми и владеет специальными техниками, которые позволяют группе принимать решения, определять цели, осваивать новые навыки.

Фасилитатор отвечает за процесс, группа – за содержание. Содержание – фактические идеи, предложения и решения, которые рождаются во время группового обсуждения. Это то, над чем работают участники, чтобы достигнуть цели. Процесс – ход совместной работы группы, это то, как группа решает проблему.

Шаг 1. Качественное снятие запроса с Заказчика сессии.
Шаг 2. Подготовка сессии определяет ее успех. Ответьте на вопрос: «Что нам потребуется?».

1. Подбор и подготовка участников: необходимо определить, какие люди нам обязательно нужны на этой сессии и пригласить их, проинформировать участников о предстоящем событии, предварительно провести сбор мнения (опрос, анкета, интервью), выполнение домашнего задания – подготовка статистики, ответы на вопросы, сбор информации, отчеты и т. п.
2. Организационные вопросы:
   • удобное место проведения, с двигающейся мебелью;
   • техническое обеспечение (микрофон, проектор, компьютеры, музыка и т. п.);
   • чай, фрукты, вода, конфеты в постоянной доступности (способствуют активной мыслительной работе и дискуссиям).
3. Специальные фасилитационные материалы и оборудование. Для проведения фасилитации и групповой работы используются специальное оборудование и материалы, которые обеспечивают эффективный процесс групповой работы, яркую и наглядную фиксацию обсуждаемых идей, удобство для фасилитатора и участников, творческую атмосферу. Это могут быть большие доски pinboard для фасилитации, наборы модерационные карт различных форм и цветов, маркеры, переклеиваемый клей, заготовки и шаблоны.
4. Подготовка карты сессии и надписей, графических шаблонов, печатных материалов

При проведении сессии фасилитации мы проходим три основных этапа:

1. Открытие сессии (стадия «разморозки, разогрев, разминка»).
   • Зарядите всех энергией.
   • Озвучьте цели сессии, условия работы, регламент, роль фасилитатора, роль участников.
   • Введите правила, которые помогают управлять процессом (например, говорим по одному; 30 секунд на комментарии; мнение каждого важно; идеи, некасающиеся основной темы – фиксируем на парковочные доски и т. д.).
   • Создайте рабочую атмосферу
2. Рабочий этап («контейнер»)
   • Идем по плану фасилитационной сессии и активно используем техники фасилитации.
   • Фокусируем группу на обсуждаемых вопросах, собираем мнения, фиксируем результаты для общего понимания, способствуем достижению консенсуса; управляем динамикой группы: поддержание высокой энергии и управление неконструктивным поведением.
   • Получаем основные результаты.
3. Заключительный этап.
   • Зафиксируйте результаты (что мы достигли).
   • Решите, что дальше и распределите ответственность (дальнейшие шаги и кто будет их выполнять).
   • Оцените работу (как прошла совместная работа).

Шаг 3: Выберите наилучшие методы и техники фасилитации

Существует множество различных методов и техник, которые можно использовать в совещаниях и обсуждениях для организации правильного процесса выработки решений и получения качественных результатов. Принципы выбора методов и техник: работают на результат, вписываются в логику, учет специфики аудитории, учет количества участников, учет групповой динамики (смена методов), смена типа активностей, возможность реализовать в заданных организационных рамках (время, место). Остановлюсь на нескольких из применяемых на практике:

Сбор мнений/идей с помощью модерационных карт (стикеров) 

Цель: сбор мнений и идей. Этот метод позволяет выставить мнение/идеи участников группы на общее рассмотрение для изучения и использования затем в процессе.

Когда используется: Можно использовать в тех областях, где нужно исследовать проблему, принимая во внимание большое количество факторов и задач, некоторые из которых могут быть не проявлены. Метод хорошо подходит для проведения сбора мнений, мозгового штурма, анализа проблемы или поиска решения.

Как применять:

1 фаза. Сбор идей с помощью карточек. Озвучиваете обсуждаемый вопрос или проблему (например: Что вас демотивирует на работе?) и вывешиваете написанный четкими буквами вопрос на доску. Затем просите каждого участника молча и индивидуально ответить на вопрос, может быть несколько вариантов ответа. При этом каждая идея должна быть написана на отдельной карточке, маркером и крупно. Раздаете участникам сессии модерационные карточки и маркеры, просите писать печатными буквами. Собираете карточки и перемешиваете.

2 фаза. Группирование идей (рис.17.1). Фасилитатор знакомит с правилами этой фазы. Он озвучивает и показывает по очереди карты. Если группе не понятно содержание карты, то запрашиваем пояснение у автора, если все понятно, то сразу размещаем. Время на пояснения ограничено 30 секунд. Карточки, близкие по смыслу, размещаем в одну группу. Если мнение группы разделилось по поводу карты, то пишем копию карты и размещаем в их в две группы. Последнее слово за автором. Все конфликты визуализируются.

3 фаза. Присваиваем названия группам. Фасилитатор озвучивает карточки группы и просит придумать общее название этой группы, при этом группа должна прийти к общему решению. Избегайте семантики, если все понимают, что подразумевается под названием, то не спорьте о словах. Если трудно придумать название группы, то разбейте содержимое на две или более частей, и придумайте им названия. Название пишется на карточке круглой или овальной формы и прикрепляется сверху группы карточек. В итоге у вас получится несколько факторов – ключевых ответов на поставленный в начале встречи вопрос. Затем можно провести ранжирование с целью выявления важности выявленных факторов, проблем, решений.

Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) – оперативный метод на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания.

Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа.

1. Постановка проблемы/вопроса. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.
2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех (см. ниже) всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа: Главное – количество идей. Не делайте никаких ограничений.
   • Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.
   • Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.
   • Комбинируйте и улучшайте любые идеи.
3. Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько “одинаково” участники понимают критерии отбора и оценки идей.

Техника Голосование/ранжирование 

Цель: Эта техника представляет форму консенсуса, воспринимаемую зрительно. Используется для того, чтобы позволить группе визуально идентифицировать те идеи или проблемы, которые некоторым из участников группы кажутся важными, а также используется при принятии решений.

Когда используется: голосование метками лучше всего использовать, когда требуется взгляд на консенсус. Это может быть когда есть ряд проблем, имеющих различную важность для разных членов группы. В таком случае вам нужен простой метод выявить согласие по общим областям. Голосование используется для принятия решения группой или для получения экспресс – статистики по исследуемому вопросу.

Как применять:

1. Расположите на доске названия факторов, за которые будете голосовать, списком или в виде матрицы.
2.  Раздайте участникам клейкие метки для голосования. Количество меток может быть разным, в зависимости от формы и целей голосования. Если голосуем за самые важные проблемы/факторы, которые были выявлены на предыдущем этапе обсуждения, то часто такое правило: количество факторов деленное на 2.
3.  Озвучьте вопрос и попросите каждого участника принять решение. Когда все ответили, что уже выбрали, приступайте к голосованию.
4.  Подсчитайте результаты голосования и зафиксируйте места/рейтинг. Результаты можете вынести на отдельную доску и расставить в порядке убывания, или просто обозначить цифрами мета рейтинга.
5.  Попросите участников проанализировать полученную статистику.

Шаг 4: Продумайте открытие и завершение сессии.
Шаг 5: Распределите процессы по времени.
Шаг 6: Пропишите детальный сценарий сессии.

Таким образом, мы наглядно видим, что видение понятие интегральное и его можно рассматривать через несколько контекстов: организационный, личностный, методологический.

Практическая часть 

Практическая часть работы представляет собой описание процесса работы с запросом компании на формирование видения. Мои выводы, с разбором, что получилось, что не получилось, т.к. эта работа является способом проанализировать этот процесс, подумать, как это могло быть иначе сделано и сформировать для себя «консультантские уроки». Также в своей работе мне интересно исследовать, что такое видение и почему для заказчика так важно работать именно с видением? И я хочу уделить этому внимание в главе, посвященной выводам (3 глава). Там же отразить мои наблюдения за своими изменениями во внутреннем состоянии, в позиции консультанта. 

1. Описание Компании-Заказчика 

А) Внешний профиль Компании-Заказчика

Б) Результаты диагностики внутреннего состояния компании

Приложение 1 – Рисунок текущей ситуации в компании (рис. первых лиц)

Приложение 2 – SWOT и сводные результаты анкетирования и интервью сотрудников и интервью первых лиц 

2. Описание работы над видением: 

Этап 1. Снятие запроса и заключение контракта

• Выводы и «уроки» по 1 этапу 

Этап 2. Формирование сценария процесса/выбор места

• Выводы и «уроки» по 2 этапу. 

Этап 3. Проведение сессий.

1, 2, 3, 4 сессии

• Выводы и «уроки» по каждой сессии для Консультанта. 
• Результаты для Клиента. 

3. Ключевые выводы по проделанной работе 

Глава 1. О компании Заказчике 

Компания Заказчик существует с 1999 года. Головной офис компании находится в Санкт-Петербурге, также открыт филиал в Москве. Предлагает весь спектр интернет услуг на территории России и в странах СНГ. 

В компании работает около 30 человек. Генеральный директор (1 из 2 совладельцев компании) вернулся к управлению компанией в текущем году после неудовлетворительной оценки деятельности наемного директора. 

Мы учимся вместе с генеральным директором, и он обратился с предложением поработать с вопросом видения компании и получить практику групповой работы. Для меня этот запрос был интересен, т.к. тема видения компании, работа с будущим – это новый опыт для меня. 

В компании проводилась предварительная работа по формированию видения около 1 года назад (правда, узнала я об этом во время проведения 1-й сессии, это к качеству снятия запроса). Уважаемый директором человек, делился своим опытом работы с темой видения для своей компании. Результатом стало формулирование вопросов, на которые можно было бы ответить при работе с видением. На этом работа остановилась, т.к. владелец компании вернулся к оперативному управлению и переключился на тактическое регулирование. Вопросы работы с видением требовали времени, которого не хватало и на тактику. 

Тем не менее владелец решил вернуться к теме видения, т.к. необходимо было предпринять шаги для выхода из сложившихся сложной ситуации в компании (см. результаты диагностики Приложения 1,2), а для этого сформулировать для себя направления действий компании и дать ясность сотрудникам. 

Ожидания совладельцев компании от работы с видением:

• получить точный понятный, хорошо сформулированный документ, содержащий описание направления, в котором будет развиваться компания, а также дающий определение того, чем будет компания являться; 
• особое внимание уделяется единому пониманию такого документа, чтобы каждый сотрудник мог понять, что имели в виду владельцы компании и к чему компания стремится; 
• при этом видение должно не только формировать образ компании в будущем, но и быть своеобразным призывом к действию, вдохновлять и воодушевлять сотрудников компании; 
• в процессе работы над видением помечтать, чтобы понять свои ориентиры и желания, чего хотим в будущем в бизнесе и тренды рынка, чтобы снова вернуть лидерские позиции. 

Выводы:

• Решение о работе с темой видения стало для владельцев надеждой на выход и вывод компании из кризиса. Желанием создать позитивный образ будущего компании и вдохновить самих себя на преодоление существующих проблем. 
• Теперь я думаю (после того, как собственник вновь принял решение отойти от управления), что в какой-то степени, азарт, с которым совладельцы уезжали из города для работы с видением, иногда выглядел, как способ сбежать от существующей реальности в компании, от необходимости заниматься «ручным управлением». 
• Из невысказанных ожиданий, которые потом очень ощущались в работе (например, как рассказывание личных историй, или осознание нежелания вообще руководить компанией) – было прояснением своих собственных личных мотивов и желаний, какого будущего мы хотим для себя. 
• Привлечение в дальнейшем внешнего консультанта для комплексной работы по изменению организации и проведенная диагностика в компании подтвердила решение собственников о правильности и необходимости работы с формированием видения как способом прояснить желаемое будущее и оценить настоящую ситуацию.

Глава 2. Работа с видением 

Этап 1. Снятие запроса и заключение контракта 

Снятие запроса и проработка темы происходили по телефону. Заказчик сформулировал свой запрос следующим образом: «Необходимо поработать с видением компании. Мы хотим понять, куда развиваться, какие тренды заложены сейчас в рынке и, какие возможности? Хотим получить сформулированный документ, который сможем зачитать своим сотрудникам. Для этого нам надо специально выделить время и подумать над вариантами будущего компании. Горизонт возьмем 5 лет. Как будем работать, это вопрос к фасилитатору». 

С моей стороны, желание отработать этот запрос качественно и страх «ударить в грязь лицом» трансформировались в позицию эксперта «Плавали, знаем». Задавать вопросы, прояснять детали из такой позиции, сложно, поэтому прояснение было сведено к минимуму. При этом манера Заказчика динамично решать все вопросы тоже повлияла на сокращение периода подготовки к процессу. Работа по снятию запроса была направлена на согласование: какой результат сессии ожидается заказчиком? Что этому процессу/результату может помочь/помешать? Где будем проводить встречу? Контракт на работу был заключен устно, по телефону.

Выводы и «уроки» по 1 этапу:

• Снятие запроса – важный этап. Делать это «на бегу», по телефону, без подготовки, с внутренней позицией «Ну, все понятно» – достаточно самонадеянно, есть риск пропустить важную информацию, которая помогла бы спланировать процесс сессии более точно, раскрыть тему, сделать ее более понятной.

• Есть еще одна «ловушка» при снятии запроса – поддаться влиянию личности руководителя: например, его скорости, нежеланию обсуждать детали, такому внутреннему намерению «Быстрее, быстрее». У меня как у консультанта происходила фильтрация вопросов: задать/не задать, чтобы не сильно занять выделенное время. Это тоже приводит к тому, что важные вопросы не заданы и не проработаны. В моем случае, по умолчанию оказался измененным состав участников – я предполагала 4 топ-менеджеров, а владелец решил ограничиться только составом 2 совладельцев.
• Этот момент, как я сейчас понимаю, очень отражает ситуацию с рангами. Моя консультантская позиция ощущалась «меньше» статуса Заказчика и соответственно из этой роли сложно было вести себя на равных, уделить столько внимания сколько процессу сколько нужно. Доминировало желание «удовлетворить» запрос на скорость.
• Также важно снять запрос со всех ключевых лиц, участников процесса (конечно, по возможности). В нашем случае 2 совладельца, т.к. на этом этапе можно увидеть разницу в представлении о процессе, результате и проработать ее, или учесть при дизайне фасилитации. На встрече было уделено в 3 раза больше запланированного времени – чтобы проработать разницу позиций по отношению к видению.

На мой взгляд, полезно было бы спросить на этапе формирования запроса:

• Что будет результатом сессии?
• Какие цели/задачи?
• Кто будет участвовать?
• Какой уровень вовлеченности у участников/какое отношение к теме работы?
• Какой опыт работы уже есть с этой темой? И т.д.
• Фиксирование договоренностей по целям и задачам с Заказчиком (контракт). Этап, которым не следует пренебрегать, даже при наличии неформального общения между Консультантом и Заказчиком. В нашем случае устная договоренность не позволила наглядно увидеть и скорректировать цели/задачи. Также была возможность включить всех участников в поле договоренностей.

Этап 2. Формирование сценария процесса/выбор места. 

Методическая часть соотнесения запроса клиента и подготовки адекватного запросу дизайна процесса. Согласование программы с клиентом. Некоторые клиенты готовы читать развернутые варианты сценариев и вносить коррективы, но не все. 

В моем случае мы устно проговорили подход к работе с видением, какие упражнения я планирую сделать, т.к. мне нужно было подтверждение готовности заказчика к работе с «правополушарными техниками», телесными практиками.

В подготовке дизайна я использовала «правополушарные техники» такие как визуализация – нарисовать понятие или совершить воображаемый перенос в будущее, упражнения из книги «Блестящее совещание», из нашей учебной практики в Институте (подробнее описание техник даны в дизайне фасилитации и отчетах по сессиям). 

Дизайн фасилитации включал:

• «разогрев» – начальная стадия, создание доверительной и рабочей атмосферы – техники рассказать что-то о себе (положительное, новое) и поблагодарить кого-то из участников. После перерывов также уделяли внимание настройке, чтобы вернуться в рабочее состояние – например, арифмометр, или что важное поняли по предыдущему периоду работы. 
• регламент, правила (например, убрать гаджеты – оставить только необходимые на столе или говорить по одному) 
• работа с понятием видения (рисунок, обсуждение, нахождение общих/отличных характеристик, обсуждение, общее формулирование); 
• формулирование вопросов, на которые нужно ответить, чтобы получить видение (через рисунок с дорогой к будущему, практику «Интервью из будущего») 
• накопление ответов (идей) по тематическим вопросам в формате «мозгового штурма» 
• структурирование идей через голосование и заданные фильтры (например, цепляет/не цепляет) 
• завершение процесса – заключительная обратная связь – оценить удовлетворенность процессом, результатом по 10-балльноq шкале и что повлияло на такие оценки, ответить на вопрос, что берете из сегодняшнего процесса и т.д. 

Выводы и «уроки» по 2 этапу:

• Важно рассчитывать время. В моем случае работа растянулась на 4 встречи, хотя изначально в планах было проработать вопрос за 2 встречи: одна в составе совладельцев, другая – совладельцы+топ-менеджеры. При качественной проработке запроса, возможно, это помогло бы спланировать более точно время. 
• Очень помог набор упражнений для работы с будущим из книги «Блестящее совещание» (описание в дизайне фасилитации). Практика переноса в будущее – визуально на листе бумаги, направленная визуализация – перенестись на 5 лет вперед – помогают оторваться от текущей ситуации, настроиться на новое и возникает какая-то новая идея 
• Выбор места проведения мероприятия. Здесь влияют несколько факторов – временной, финансовый. В нашем случае было желание полностью отключиться от текущих оперативных вопросом и погрузиться в работу с будущим компании, поэтому сразу рассматривали выездной вариант. Первые 2 встречи происходили загородом, в конференц-руме отеля, 2 последние в комнате для совещаний в компании. 
• Преимущество от перемещения в новое место, отключение от «оперативки» создало эффект «отрыва от реальности», позволило «мечтать» о будущем. Перерывы с прогулками на свежем воздухе оказывали влияние в качестве «инкубатора для идей». После возвращения с улицы всегда появлялись новые идеи. 
• При работе в «переговорной» в компании – процесс был направлен на оптимизацию уже существующих идей. По-настоящему, прорывов не было. Постоянно кто-то из участников отвлекался на звонок, выйти проверить почту. 
• Самое сложное для меня как консультанта – методологическая часть работы – подобрать, спланировать адекватный запросу процесс с расчетом по времени, чтобы предложенные практики продвигали участников к результату требует опыта, усидчивости, знаний. На мой взгляд, легче уже в самом процессе работы, участники помогают «двигать» процесс, есть обратное отреагирование, и ты понимаешь/или не понимаешь и спрашиваешь, что делать. 

Этап 3. Проведение сессий. 

1 сессия. Выездная сессия с 2 совладельцами, 6 часов.

Цель – сформировать видение компании.

Задачи: Поразмышлять над будущим, найти ответы на заранее подготовленные вопросы и оформить это в документ.

Состояние и настрой участников – быстро и легко сделаем.

В работе над видением происходил поиск ответов на следующие вопросы:

• Кто мы?
• Предназначение компании
• Ценности компании
• Продукт
• Главные преимущества
• Ключевые факторы успеха

Выводы и «уроки» Консультанта:

• Техники визуализации, перенос в будущее, интервью из будущего позволяли в процессе «заглубить» участников. Именно после этих практик появлялись свежие идеи. «Мозговой штурм» позволял расширить количество идей, отрабатывать идеи в деталях.
• Расчет времени остался не ясен. Когда хочешь проработать тему и идешь за Клиентом – «записываются все идеи», полный «слив» и т.д., времени не хватает. При этом как-будто не было изначально жесткой рамки сделать видение за одну встречу. Намерение «уделить видению столько внимания, сколько потребуется», как итог успели примерно 60-70% от намеченного.
• В целом процесс протекал вязко, много уходили в истории из прошлого. Энергия поднялась, когда возникла идея про «малый бизнес». Как-будто отсекли лишнее и остановились на предназначении «делать что-то для малого бизнеса». Все остальные идеи развивались вокруг этой. Вдохновение присутствовало у обоих партнеров. Появились улыбки на лицах, выражали радость от того, что появилась идея, в которую верим. И она принята обоими партнерами.
• Нахождение истинной идеи, смысла дает энергию.
• Правополушарные практики быстрее приводят к проявлению истинного смысла.
• Вести саму сессию для меня было легче, чем прописывать «дизайн», т.к. была живая реакция участников и это корректировало процесс. В начале было внутреннее беспокойство «как пройдет», но в процессе оно сгладилось, и появилась включенность в само дело. Хотя было неожиданно, когда появились тематические вопросы как домашняя заготовка.

Результаты для Клиента:

• Ответили на вопросы: Кто мы?/Предназначение компании/Ценности компании/Продукт/Главные преимущества/Ключевые факторы успеха. Определили свою нишу – для малого и среднего бизнеса.
• После сессии занесли все результаты в документ и отправили участникам для дальнейшего обдумывания, т.к. не во всех идеях были уверены, и было ощущение, что это не полное поле идей. Договорились о следующей сессии с 2 топами.
• После проведенной сессии доработана рекламная компания под адресного клиента – «малый и средний бизнес», созданы специальные акции и выделены адресные каналы для работы с этим сегментом, проведены совещания в отделе продаж – на тему фокусирования на клиенте компании «малом и среднем бизнесе со стандартными заказами».

2 сессия (через 2 недели)

Выездная сессия на 6 часов с 2 совладельцами (один из них генеральный директор) и 2 топами (по техническим вопросам и коммерции). Всем участникам заранее отправлен документ с тем, что сделали в прошлую встречу совладельцы.

Цель – доработать видение компании с топ-менеджерами.

Задачи:

• ознакомить топ-менеджеров со сформулированными тезисами видения
• обсудить и согласовать основные идеи видения
• сформулировать в виде итогового документа, готового для ознакомления с сотрудниками

Предыстория: 

Расчет был на то, что топ-менеджеры заранее ознакомятся с формулировками владельцев и просто помогут их отшлифовать. В итоге оказалось, что один из топ-менеджеров решительно не согласен с большинством тезисов видения, считает эти фразы неоднозначными и неконкретными, а проделанную работу совсем не актуальной – «Занимаются какой-то ерундой, когда в компании есть реальные проблемы. Лучше бы над ними поработали!». В итоге вернулись к работе с понятием видения, намерениями, к обсуждению, почему это важно и т.д.

Выводы и «Уроки» консультанта:

• Нужно было учесть, что новых участников необходимо заранее подготовить к входу в проделанную работу. Рассчитывать, что новые участники просто естественно вольются, примут как есть сделанное и будут дальше совместно работать, возможно, но лучше убедиться в этом до выезда. Например, можно было не только отправить документ, но и запланировать личное общение с новыми участниками, узнать их отношение к процессу, результату заранее, а не на самой сессии, т.к. это «съело» много времени.
• Складывается ощущение, что через сессию с видением участники восполняют существующий в компании дефицит межличностного общения. Участники делятся о том, как было раньше, о прошлых успехах, начинаниях. Владельцы транслируют свои идеи, мечты.
• В компании нужны практики рассказывания историй о том, как было, об успехах, удачных проектах.
• С одной стороны, появилось поле смыслов в команде собственников и топ-менеджеров по поводу видения будущего. С другой стороны, у одних идет энергия от этого, а у одного из наемных топов растет скепсис по поводу разрыва между настоящим положением дел в Компании и будущим, к которому стремятся владельцы.
• Осознаю разницу в стиле/типе личности/текущем уровне развития участников и это то, что является постоянным «торможением» в процессе обсуждения, мы спотыкаемся о разность участников: один дотошно разжевывает идею, другой начинает в это время зевать, один видит сад, лица вдохновленных сотрудников и клиентов, другой говорит о замене стульев и автоматизации функций.. Возможно, нужно отразить участникам их разность, привлекая какую-нибудь модель, например, по Адизесу PAEI стиль, или уровни по Спиральной динамике, или просто сделать на этом акцент в обсуждении. Отойти немного в сторону от процесса работы с видением и предъявить участникам как один из аспектов, который подняла командная работа с видением.
• Сложно работать с «разностью» и сопротивлением. Внутри мысли «Ну почему, так сложно договориться и сделать эту работу. Есть задача, ее нужно сделать». Жаль времени, которое уходит на обрабатывание этой разности. Понимаю, что это мое личное не позволение себе быть разной, позволить проявиться не согласию, и поскольку мне самой это сложно, то участники, которые это демонстрируют – вызывают раздражение.
• По техническому оснащению – фасилитатор должен быть подкован – нужно иметь в обязательном порядке достаточное количество стикеров, маркеров, скотч, ручки. За городом это сложно достать, если вдруг чего-то нет.

Результаты для Клиента:

• Результаты сессии собраны в один документ и отправлены участникам.
• Владелец проявил желание развивать работу по организационным изменениям. Приглашен внешний консультант для работы по улучшению коммуникаций. Проведены сессии между основными подразделениями. Руководители подразделений начали проводить «летучки» по сложным вопросам. Проводятся индивидуальные коуч-сессии с совладельцами и руководителями организации. Это происходит на фоне усиления проблем в организации: в области финансов, продаж, управления и процессов.

3 сессия

В работе над видением участвуют 2 совладельца и 2 топ-менеджера.

Фасилитационный процесс на 2 часа в кабинете для совещаний в компании.

Цель – Отшлифовать сформулированные тексты, чтобы получился единый документ, принимаемый всеми участниками.

Задачи:

• прочитать и обсудить тексты.
• переформулировать предложения для единогласного принятия.

Описываю основные этапы сессии в формате фотоотчета.

Результат для Компании

В группе все больше проявляется сложность договориться. Растет скепсис одного из участников на тему «занимаемся чем-то про будущее, когда настоящее болит». В итоге скептически настроенный участник покинул компанию в связи с расхождением в ключевых вопросах и ценностях с владельцем.

Работа с видением отложена на неопределенный срок. В компании идут процессы организационной работы, связанные с улучшением коммуникаций и взаимодействием между отделами.

Работа с видением продолжена через 1,5 месяца.

Выводы и «уроки» Консультанта

• Ощущения «повтора» и отсутствия движения в процессе формулирования видения.
• Похоже появляется все больше область «верхнелевого» квадранта «Я» (по К.Уилберу), личные ценности, смыслы, убеждения каждого из учавстников. Становится наглядным совпадение и расхождение среди участников группы на глубоко личностном уровне.
• По-прежнему сложно, взаимодействовать с разностью участников, «сшивать» противоположные мнения. Работаю на «позитивном ко мне отношении», на личном обаянии и в перерывах проговариваю с каждым из участников, что с ним. На сессии даю этому мало времени, т.к. внутренне не могу позволить отвлекаться от задачи, не соответствующие эмоции, высказывания хочется подавить или не обращать внимания.

4 сессия

Одна группа сформулировала текст видения. Другая набросала тезисы. Это было домашним заданием предыдущей сессии – сформулировать текст видения с учетом новых идей.

В составе 2 совладельца и 2 топ-менеджера (один из них новый участник).

Фасилитация на 3 часа.

Цель:

• Утвердить текст Видения.

Задачи:

• прочитать текст и обсудить;
• доработать

Оставляю здесь описание основных моментов процесса.

Выводы и уроки Консультанта:

• На последней сессии произошло изменение моей внутренней позиции фасилитатора. Я как-будто из ожидания от себя «быть знающей, как работать с видением» и позиции «сверху» стала находиться вместе с участниками в процессе: уделяла внимание эмоциям, когда уходили в какую-то отвлеченную тему вместо – «Куда-то отвлеклись?» или «Как эта тема связана с нашим процессом?», подняла руку и просто спросила «А над каким вопросом сейчас работаем?». Была удивительная реакция – раньше участники останавливали дискуссию, возвращались к теме, но при этом выглядели какими-то не очень вовлеченными, – теперь один из участников отреагировал: «О, а мы похоже отвлеклись, а остановились на чем?» И в группе возникла какая-то особая энергия включенности в процесс, они как-будто стали сами двигать процесс. Ответственность за результат от меня перешла в группу. Для меня это очень ценный опыт возвращения ответственности.

Результат для Компании

• Несмотря на текущие сложности и проблемы, когда вначале казалось, что ничего невозможно сделать, участники сформулировали некоторые шаги к изменению текущего состояния: почистить, поменять местоположение, изменить системы вознаграждения, изменить подход к процессам и т.д. Возникла атмосфера доверия, внутреннего желания действовать среди совладельцев и топ-менеджеров. Намечены кадровые перестановки. В компании реализовывается проект по трансформационным изменениям в компании. Идет обсуждение о способах транслировании видения сотрудникам.
• При этом собственник активно проявляет желание отойти от «операционного» управления бизнесом.

Глава 3. Ключевые выводы по работе с видением

Во второй главе при описании работы с видением я делала промежуточные выводы по процессу, скорее как «уроки» начинающему фасилитатору. Решила оставить выводы Консультанта, привязывая к этапам, так лучше видно, что происходило в каждом из процессов.

В этой главе мне важно сформулировать общие выводы именно через призму темы видения и наблюдения процессов и состояний участников в динамике. И сопоставления гипотез и целей работы с полученными выводами.

1. В процессе работы с темой видения для меня лично происходило расширение этого понятия. Здесь четко выделились 2 периода. В начале работы видение воспринималось мной в контексте организационного развития как направление развития компании в будущем, включающее цели, задачи, процессы, ресурсы, конкурентов, отрасль и т.д. Это отражалось в моем подходе к работе с видением как с механическим понятием или целью. В процессе работы постепенно все больше происходило проявление субъективной, эмоциональной, человеческой составляющей видения и это привело к изменениям в моей позиции консультанта.

Предположу, что в процессе работы с темой видения, появился более интегральный взгляд на понятие видения компании, и само видение стало проявляться интегрально – и как определение личных смыслов и стремлений владельцев, и как направление развития с определенным набором действий, и как создание образа компании, занимающей определенное положение в отрасли, и как компания, которая находится во взаимоотношениях с клиентами, сотрудниками, конкурентами, партнерами.

1.1. Видение – это не просто цели компании. Это цели конкретных людей, и не только цели, это мечты, желания, ценности. На мой взгляд, начинать работу с запросом на видение нужно именно из исследования индивидуального, субъективного поля Заказчика (квадрант «Я» по К.Уилберу), т.к. истоки темы видения опираются на ценности, в данном случае на ценности владельцев.

1.2. Начинать работать с уровнем «хочу» важно, не только потому что задает «глубину» процессу, обращается к настоящим мотивам, ценностям, потребностям человека, но и под запросом клиента на видение компании как способа преодоления кризиса может быть скрыт запрос на понимание собственного видения: чего хочу лично я? Человек может сам находиться в трансформационном периоде, когда одни смыслы утрачивают значение, а другие еще формируется. Или на определенном этапе развития личности, в личностном кризисе. И тогда важно разделить эту тождественность бизнеса и собственника, хотя бы потому, что компания и владелец могут находиться одновременно в разных кризисах и способы преодоления кризиса компании и кризиса владельцев могут быть разными. Например, для собственника работа с персональным видением, формированием личных смыслов, а для компании – система антикризисных мер.

1.3. Такое состояние владельцев может также выражаться в проявлении противоречащих друг другу потребностях, в страхах, недоверии к проявляющимся образам будущего. Это может мешать увидеть возможности в будущем, мешать договориться о едином образе компании.

Это важно учитывать и при снятии запроса и в работе и, еще раз отмечу, что, возможно, предшествовать работе с видением должна индивидуальная работа с владельцами по прояснению личных смыслов и формированию личного видения. 

1.4. Последовательное раскрытие темы видения для меня меняло мою консультантскую позицию, позволило осознать мое отношение к эмоциональному контексту как второстепенному (пропускание поля «Я»), что влияло на процесс работы в сессиях. Это выглядело как ощущение, что чего-то не хватает, хотя много сделали, разобрали, включили в работу участников. Благодаря последней сессии, где как раз дала внимание эмоциям, удалось увидеть разницу, как разворачивается взаимодействие на другом уровне принятия в группе. Для себя беру фокус на внимание к эмоциям, чувствам, проявлениям субъективного характера в групповых процессах.

1.5. Еще один аспект подавления проявления «Я», который удалось отметить в себе через мое раздражение на участников, которые начинают, по моим ощущениям, «саботировать» процесс, вносить помехи, высказывая протесты, свое личное отношение вместо решения поставленной задачи. Работая над дипломом, мне удалось заметить это в процессах и порадоваться новому опыту в последней сессии, когда задачу решало именно обращение к личным эмоциям, переживаниям и т.д.

2. Также видение очень хорошо проявляет область отношений. В нашей ситуации, работа с видением, как лакмусовая бумажка проявила крепость взаимосвязи участников, их уровень доверия, вовлеченность, приверженность, и наоборот обналичила несовпадение на ценностном уровне, что привело к расставанию с одним из топ-менеджеров. С другой стороны, работа над видением может выступить как мощный энергетический, мотивационный ресурс, как основа сплочения в команде топ-менеджеров. На меня очень сильное впечатление оказали 2 момента, когда в первой сессии владельцы нашли вдохновляющее определение «для кого мы работаем» и как это зарядило драйвом для последующей деятельности и ситуация на последней встрече, когда участники от обналичивания собственного недоверия видению перешли к планированию первых шагов в этом направлении.

2.1. Видение может быть понято и принято совладельцами компании, директорами. В этом случае оно может стать средством их личной мотивации, обеспечивать смысл и направленность их деятельности. Но это отнюдь не означает, что другие руководители и сотрудники, весь персонал компании понимают, принимают и разделяют видение будущего, сформулированное топ-менеджерами или вкладывают в него смысл, закладываемый владельцами.

2.2. Очевидно, что если владельцы (топ-менеджеры) рассчитывают на сплочение коллектива, его вдохновленность видением и лояльность сотрудников к перспективам компании, необходима помимо личной веры еще системная работа по продвижению идей от верхних уровней руководства компании до каждого сотрудника лично.

2.3. Запрос на работу с видением может быть запросом на комплексную работу и сочетать в себе:

• индивидуальную работу с Заказчиком, ключевыми сотрудниками, персоналом компании (коучинг, консультации и т.д.)
• организационную работы: фасилитации, обучение, сессии.

Заказчик с запросом на видение предполагает работу по пониманию общего направления развития организации в будущем. Как правило, этому предшествуют проблемы, которые нет возможности решить, продолжая делать, что делали раньше, и они требуют комплексных мер по планированию и осуществлению изменений в компании.

3. Работа над созданием видения – процесс, совмещающий творческий и рациональный подходы: техники мозгового штурма, практики работы с мечтами, желаниями, ценностями, аналитические методы и эмоционально-телесные практики.

Наиболее действенными способами работы над видением стали «правополушарные практики» – рисование на тему будущей компании, мечты основателя, пофантазировать на тему развития технологий в будущем, какие тренды будут, рассмотреть компанию с позиции клиента, какие услуги будут востребованы в будущем. При этом практика мозгового штурма в малой группе быстро утомляла, и участники уходили в рассказывание историй и воспоминания.

Заключение 

Данная работа построена вокруг 2х основных гипотез:

1. Формирование видения (организационного смысла) компании и владельцев – это один из возможных шагов для преодоления кризиса в организации.

Гипотеза о том, что формирование видения является возможным шагом к преодолению кризиса в компании, на мой взгляд, не может считаться доказанной, т.к. нет фактов, подтверждающих преодоление кризиса. Можно точно сказать, что процесс формирования видения является шагом к изменениям: изменениям личностным, изменениям организационным. И эти изменения влияют на появление новых проблем, новых сложностей, вызовов от реальности и новых преодолений, успехов. А стало ли видение нового образа компании шагом к преодолению текущего кризиса, пока у меня нет ответа.

В компании начались изменения:

во взаимодействии – проведены коммуникационные сессии между отделами, проводятся регулярные и «под задачу» совещания и планерки, к работе с организационным изменением компании привлечен консультант, в структуре – собственник отошел от управления, оптимизирована численность сотрудников (исключены некоторые должности), новые руководители отделов, в процессах – обновлены технологии, включены новые услуги.

При этом кризисные явления сохраняются: падение прибыли, уменьшение количества клиентов, снижение объема продаж.

2. Процесс работы с видением – это процесс, когда проясняя видение будущего организации, собственники бизнеса определяют собственные смыслы.

Считаю гипотезу полностью подтвержденной.

Работа с видением компании изначально была построена вокруг ответа на вопрос ЧЕГО Я ХОЧУ в будущем? Каким вижу свой бизнес?

Если смысл рассматривать в качестве – внутреннего содержания, значения чего-либо, что может быть понято, то собственно определение «хочу», которое выступает как мечта, как цель, как направления для действий и является тем смыслом, который собственники для себя формировали. (см. ключевые выводы 1.1., 1.2).

При этом смысл как проявление глубинных ценностей, понимание и ответы на вопросы «зачем?», для чего?» позволили определить смыслы в процессе работы с видением не только для собственников, но и для других участников процесса. (см. ключевые выводы 2).

В процессе работы – практики, которые делали, были направлены на прояснение, визуализацию будущего. И собственник делился своими мечтами, что для него важно, на что он опирается, строя бизнес, и постепенно возникало разделение, чего хочет для себя, а чего для компании, что привело к уходу собственника от оперативного управления.

И двух целей:

• Исследовать и сделать выводы по процессу работы с темой формирования видения компании.
• Повысить свой уровень профессионального мастерства в работе с организацией и первыми лицами за счет осмысления проведенной работы.

Считаю цели достигнутыми. Возможно, что я смогу переосмысливать полученный опыт и делать еще какие-то выводы, можно продолжать совершенствовать и, наверное, этому нет предела, но на сегодняшний момент основная работа и выводы все-таки сделаны. Работа с дипломом позволили описать и систематизировать опыт, проведенных сессий, посмотреть на этот период через призму «уроков» и найти для себя точки роста в профессии и в личностной работе. Писала об этом в дипломе, поэтому не буду останавливаться подробно, какие именно точки роста и выводы.

Что хочется отметить дополнительно? Сам процесс написания диплома является определенной «школой мастерства» – от продажи себе идеи «написания диплома», поиска смысла в том, что я обработаю опыт, у меня появится описанный продукт или технология, с которой в дальнейшем можно работать, потренирую навыки методологической работы, таких качеств как усидчивость и последовательность, а также выносливость и стрессоустойчивость, до написания диплома на практике. Стоит отметить особые отношения у людей, включенных в этот процесс, наши переговоры с бади, куратором, еще одним куратором и это волнообразное ощущение то появляющегося, то исчезающего смысла в дипломе. Для меня был бесценным опыт самокоучинга, когда я честно заглянула в свое сопротивление «написанию диплома» и позволила признаться, что включена в него на 30% и, чтобы пройти к 100% мне нужно сделать еще 10 шагов. И я, перепрыгивая, а где-то шагая, продвигалась к 100% и фиксировала собственно про что эти шаги. Помню удивленные взгляды на пляже («торкнуло» меня на берегу залива) просто последовательно пройти по этому пути до 100% и понять, что сколько бы смыслов тебе не давали, взять можно только свой. Свое вдохновение просто в формате «сделать!» я нашла на том пляже, и это стало поворотной точкой к написанию диплома. Процесс пошел…

Приложение 1. Результаты упражнения для топ-менеджеров «Нарисуй текущее состояние в компании».

Приложение 2. Итоги упражнения SWOT-анализ