Мы, как консалтинговая компания, уже более 20 лет работаем с компаниями над реорганизацией бизнес-процессов, помогаем им проходить через кардинальные, глубокие, порою болезненные трансформации. И мы наблюдаем, что если раньше в основном внедрялись изменения локальные, на уровне отделов, то сейчас многие компании полностью перестраиваются. Это может быть ребрендинг бизнеса, переход на удаленку, слияние, внедрение Agile, переход в бирюзовую концепцию, выход на новые рынки, в новые регионы.
Изменения могут быть и не такими глобальными, но тоже значимыми. Например, в результате реорганизации предприятия руководителю дают новое направление деятельности и переводят в другой филиал. А там совершенно другие люди, бизнес-процессы. Что делать? Менять все на новом месте или меняться самому? Это непростые вопросы для человека «у руля» — перемены влекут риски. Но и без изменений нельзя. В период высоких скоростей и «хронической» неопределенности они становятся частью бизнес-культуры.
Но не каждый руководитель может справиться с такой непростой задачей — трансформацией компании. Как говорит Ицхак Адизес, бизнес-консультант с мировым именем:
«Изменения порождают проблемы, проблемы требуют решения, а реализованные решения порождают новые проблемы».
С какими сложностями сталкиваются руководители, реорганизующие бизнес
Все зависит от того, как проходит реорганизация предприятия. Например, огромное количество организаций проходит сейчас через сокращение штата. Это влечет за собой перераспределение ответственности и полномочий. Случается, что вчерашние линейные сотрудники становятся руководителями, а компетенций и личных качеств им не всегда хватает.
При этом в команде ломаются привычные и разделяемые всеми ценности. Да и вообще, люди в целом не готовы к тому, чтобы делать ту же работу меньшими ресурсами. Как в таких условиях руководителю мотивировать свою команду и достигать поставленные цели? Чаще всего в таких ситуациях бизнес начинает терять прибыль.
Или, рассмотрим ситуацию, когда один бизнес покупает другой. Топ-менеджерам необходимо «перенастроить» всех людей, которые в этих компаниях работали до слияния. Как? «Привить» им единую миссию и стратегические цели, сформировать новую культуру, этику, традиции. А как на самом деле разворачивается ситуация? Сотрудники проявляют сопротивление. Выдают инфантильные реакции на перемены: «Я попробую действовать так же, как раньше действовал — глядишь, прокатит». Или устраивают «потёмкинские деревни»: «Мы сделаем вид, что мы соответствуем новым правилам, а на самом деле будем думать и делать как раньше». Всё это не может остаться незамеченным для клиентов и партнеров. В результате у компании репутационные и финансовые потери.
Так что трансформация в компаниях не всегда проходит успешно. Иногда задуманное не реализуется. Или реализуется, но в итоге только ухудшает положение дел.
Любое значимое нововведение — это потрясение для бизнеса
Да, психологически любое изменение для человека — это маленькая смерть. Представьте себе организацию, которая выходит на новый рынок, в новые регионы. Казалось бы, таким изменениям можно только радоваться: компания станет крупнее, сильнее, начнет зарабатывать больше денег. В действительности, это точно такой же стресс — для руководителя и его команды — как при сокращении штата. Потому что люди понимают — теперь нужно будет работать больше, ответственность будет серьёзнее, компетенции нужны будут другие. И неизвестно, соответствуют они им или нет, смогут им научиться или нет.
Самая типичная ошибка в таких ситуациях в том, что компании переоценивают свои ресурсы и системно не готовятся к изменениям — нет четкого единого видения на топовом уровне, нет правил, не выстроены отношения внутри команды. Нет понимания, какая скорость изменений на каком этапе адекватна. Когда можно ускориться, а когда нужно дышать и спокойно ждать, продолжая при этом сопровождать изменения определенными процедурами. Образно говоря, компании «садятся на шпагат» и «рвут себе связки». Такова цена незнания законов изменений.
В какой-то момент топ-менеджеры понимают, что они просто живут на работе. Каждое их действие происходит через боль, и дальше так продолжаться не может. И они, как правило, зовут консультантов.
Опора на «сподвижников изменений»
Конечно, на «сподвижников изменений» можно и нужно опираться. Но нужно понимать, что таких в компании будет не больше 20%. А 50% людей вообще не смогут даже сформулировать свое отношение к изменениям — им скорее всего понадобится дополнительная информация и время, чтобы все обдумать, а до тех пор они будут сопротивляться. Еще у 20% коллектива перемены вызовут волнение и страх — вы можете их даже потерять. И 10% отведено скептикам, которые придерживаются мнения «а раньше жилось лучше».
Сопротивление изменениям — это свойство психики любого человека. Мы так устроены — всегда стремимся к стабилизации. С изменениями справляются лучше те руководители, которые понимают, что сопротивление — неотъемлемый этап адаптации каждого из нас. Просто заинтересованные в переменах люди проживают его быстрее.
Что делать руководителям, чтобы изменения происходили проще, быстрее и без потерь
Во-первых, лидер должен задать себе вопрос — а как он сам относится к переменам? Может ли он сам назвать себя Мастером изменений? Если нет, то важно работать в этом направлении на личностном уровне, расширять свое видение насчет того, что происходит, почему и куда это ведет. В Институте мы называем такой процесс «изнутри наружу», когда личностные изменения руководителя начинают продвигать всю компанию.
Во-вторых, нужно оценить качество взаимодействия лидера и команды. Помогает ли он другим осознавать смыслы изменений, находить оптимальные способы поведения и развития себя в новой реальности, а не сопротивляться и впадать в панику? Может ли организовать эффективное взаимодействие в команде, сделать ее поддерживающей средой для внедрения изменений?
И, наконец, главный проводник изменений должен принимать такие интегральные решения и планировать такие действия, которые учитывают все уровни и функции компании, как системы. Как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
