Институт Коучинга
Специальная подборка материалов из открытых источников
Что такое бирюзовые (изумрудные) организации? Описание. Примеры. Практики. Книги и публикации по теме
22 декабря 2016, 16:47
2488
111.jpg

Глава 1. Трансформация
 

Спиральная динамика и стадии развития организаций


Спиральная динамика — это теория, описывающая этапы развития человечества и отдельной личности. Она основана на теории профессора психологии Клера Грейвза, и изначально предназначалась для менеджерской аудитории. Вкратце основная идея теории заключается в том, что человеческая природа проявляется в поступательном движении от одних сбалансированных состояний к другим. На сегодняшний момент выделено 7 стадий: 
1.jpg    
Реактивная, или инфракрасная стадия. Сто тысяч лет назад люди жили небольшими группами в несколько десятков человек. Внутри группы не было разделения обязанностей и иерархии — все занимались собирательством. Лидер был не нужен.

Магическая, или пурпурная стадия. Пятнадцать тысяч лет назад люди перешли от крошечных семейных групп к племенам до сотен человек в каждом. Все, что происходило вокруг, люди приписывали магическим силам. Плохая погода — наказание духов за плохие поступки. В племенах появились посредники между духами и людьми — шаманы или вожди. Они принимали решения и могли при помощи ритуалов избавить человека от гнева духов. У шаманов была некоторая степень власти, но организации на этой стадии еще не было — шаманы не отвечали за разделение труда в племени.

Импульсивная, или красная стадия. Десять тысяч лет назад племена стали воевать друг с другом. Появились вожди — лидеры группы. Побежденные и плененные враги стали рабами, им поручали обязанности, которые не хотели выполнять члены племени-победителя. Так появилось первое разделение труда. В вожди выбирали самого сильного. Если он на мгновение показывал слабость, его сразу же свергали. Организация строилась импульсивно по принципу: «Я сильнее тебя — заберу твою еду. Если будешь сопротивляться, я тебя убью».

Красная стадия организаций существует до сих пор и строится вокруг лидера: в тюрьмах — вор в законе, на войне — командир, в мафиозных структурах — главарь банды.

Конформистская, или янтарная стадия. Шесть тысяч лет назад стали появляться государства и цивилизации. Янтарное мировоззрение статично: есть незыблемые законы, вещи делятся на правильные и неправильные. Во время урока дети должны сидеть за партами — это не обсуждается. Тот, кто встает без разрешения, наказан. Сотрудники янтарной организации строго следуют приказам, не задавая лишних вопросов. Несмотря на консервативность янтарных компаний, именно в них зародилось планирование и возникли стабильные организационные структуры.

Типичные янтарные организации — католическая церковь и армия. Строгая субординация подчеркнута униформой: вы никогда не спутаете епископа со священником, а генерала с рядовым.

Конкурентная, или оранжевая стадия. Оранжевые организации зародились в эпоху Возрождения, стали набирать силу два века назад, а после Второй мировой войны доминировали в западном мире. С «оранжевой» точки зрения, каждый человек имеет право добиваться любых целей: уборщик может стать генеральным директором, нищий — миллионером. Главное — победить в конкурентной борьбе: как внутренней между сотрудниками, так и внешней. Цель компании — прибыль.

В структуре — четкая иерархия. Планирование и реализация планов разделены: обдумывание происходит наверху, исполнение — внизу. Решения принимает руководитель, передает вниз на другой уровень, и в итоге задание доходит до исполнителя низшего звена. В компании есть свод внутренних правил.

При жесткой структуре на этой стадии приветствуется новаторство, поощряется личная ответственность и движение по карьерной лестнице. Мерило успеха — материальное благосостояние. Большинство крупных международных компаний до сих пор устроены по оранжевому принципу: Найк, Филипп Морис, Кока-Кола.

Плюралистическая, или зеленая стадия. Зеленые организации впервые заявили о себе на рубеже XIX и XX веков. Тогда люди пытались бороться с неравенством, возникшим после Промышленной революции, а в 1960-х годах строили коммуны. В зеленых организациях внимательно относятся к чувствам и уважают разные точки зрения. Люди стремятся к справедливости, равенству, гармонии, добрососедству и консенсусу. Для зеленых организаций личные отношения внутри группы ценнее результата, а польза для планеты и человечества важнее личной выгоды.

Самая успешная зеленая компания — авиакомпания «Саусвест Эйрлайнс». Миссия компании — помочь клиентам добраться в нужное место по максимально низкой цене. Работники наземных подразделений авиакомпании творчески решают проблемы пассажиров. Зеленые компании претендовали на место компании будущего. Но провалились — в чистом виде такие организации существовать не могут. Личные отношения внутри коллектива стали выше целей компании — победить конкурентов. Так появились первые бирюзовые (изумрудные) организации.

Эволюционная, или Бирюзовая (Изумрудная) стадия. 

Бирюзовые (Изумрудные) организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых досталось желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых — стремление быть командой.

Главный признак организации будущего — самоуправление. Но не в извращенном понятии, когда работники стоят на головах. Это самоуправление контролируемое. В самоуправляющихся командах руководитель— не цербер, а наставник. Он не контролирует работу, а обучает и дает рекомендации. Вместо планирования и бюджетирования бирюзовые (изумрудные) команды практикуют внутреннее консультирование, в котором принимает участие вся команда.

Комментарий к описанию стадий развития организаций:
2.jpg

5.jpg

Автор иллюстраций: Евгений Пустошкин (eurokosmos.org, holoscendence.ru)

Семь трансформаций лидерства. Выдержка из исследования Дэвида Рук и Вильям Р. Торберта

Лидерами становятся, а не рождаются, 
и то, как они развиваются – принципиально важно
для организационных изменений.

«За последние 25 лет мы и другие исследователи организовывали анкетирование тысяч менеджеров и профессионалов, в возрасте от 25 до 55, сотен американских и британских компаний (в том числе благотворительных и государственных ведомств) из различных сфер деятельности. Мы обнаружили, что уровни корпоративной индивидуальной эффективности изменяются согласно логике действий. Также мы отметили, что те три типа лидеров, которые ассоциируются с нижним уровнем корпоративной эффективности (Оппортунисты, Дипломаты и Эксперты), составляют 55% опрошенных. Они значительно менее эффективны в осуществлении организационных стратегий, чем те 30% опрошенных, которые относятся к Достигателям. Кроме того, всего 15% оставшихся менеджеров среди всех опрошенных (Индивидуалисты, Стратеги и Алхимики) показали способность к внедрению инноваций и успешным изменений своих организаций.»
6.jpg

Глава 2. Примеры организаций, работающих в новом понимание цели и смысла бизнеса

Описание Buurtzorg, Patagonia, FAVI, Фабрика окон, Избенка

При переходе к Эволюционной Бирюзовой (Изумрудной) парадигме люди учатся укрощать страхи своего эго. Этот процесс открывает путь исследованию гораздо более глубоких жизненных вопросов, вопросов цели и смысла, как индивидуально, так и коллективно.

В чем состоит мое призвание? Чего действительно стоит достичь? В Бирюзовых (Изумрудных) организациях больше не фиксируются на выживании. Основополагающее значение теперь имеет не самосохранение, а главная, осмысленная цель организации, ее призвание. Это реальная сила, вдохновляющая и указывающая направление. Переход от самосохранения к осмысленной цели изменяет и ряд ключевых процессов в организации, например, определение стратегии, составление и исполнение бюджета, планирование, разработка и стратегия продажи нового продукта, прием на работу новых сотрудников, выбор поставщиков.

Компания Buurtzorg 
2016-12-22_20-54.jpg
      
Первостепенная цель организации — помочь больным и престарелым пациентам зажить как можно более независимой и полноценной жизнью. Йос де Блок, основатель Buurtzorg, подробнейшим образом зафиксировал в документах компании, а затем обнародовал революционные методы работы своей организации, приглашая конкурентов подражать ему. Он принимал все приглашения от конкурентов и охотно объяснял им свои методы. Де Блок и его коллега принимали большое участие в делах своего прямого конкурента (ZorgAccent) в качестве консультантов, не требуя себе никакого вознаграждения.

Путь Buurtzorg как организации действительно оказался на удивление гладок, при том что своих конкурентов на рынке Buurtzorg сокрушал, как асфальтовый каток. За семь лет существования компании до 60% патронажных участковых медсестер и медбратьев Нидерландов вместе со своими клиентами оставили существующие патронажные организации, чтобы присоединиться к Buurtzorg. Реакция на это должна была последовать очень резкая. Но она не последовала.

Доля рынка на эволюционной Бирюзовой (Изумрудной) стадии развития имеет значение только тогда, когда Бирюзовые (Изумрудные) организации сравнивают с организациями, действующими на основании старой парадигмы. Buurtzorg активно помогает своим соперникам, но, если они не отказываются от старой модели медицинской помощи, разделенной на отдельные процедуры, нисколько не возражает, когда клиенты конкурентов переходят под их патронаж.

Интересно, что Buurtzorg никогда не фиксировал свою цель в виде письменного документа, заявления о миссии компании. Йос де Блок и остальные сотрудники Buurtzorg и так все время говорят о ней. Они находят, что в устной форме смысл деятельности компании остается живым, не застывает в установленных формулировках.
Команды Buurtzorg не делают каких-либо значительных закупок или капиталовложений, поэтому не заботятся о бюджете вовсе. На высшем уровне Buurtzorg просто оценивает ожидаемые денежные поступления, чтобы понять, скольким новым командам можно дать старт. Новой команде может потребоваться около года для того, чтобы выйти в ноль, и компании надо убедиться, что она не взорвется, если одновременно начнет работать слишком много команд.

Компания Patagonia
2016-12-22_20-55.jpg
Ивон Шуинар, основатель и владелец компании Patagonia, совсем не собирался посвящать свою жизнь бизнесу, пока не наткнулся на идею, превратившуюся в компанию стоимостью $540 миллионов, где работают 1350 человек.

Patagonia знаменита объявлениями во всю страницу: «Не покупайте эту куртку». Такие объявления — часть ее программы «Партнерство общей идеи»*. В Patagonia считают, что у жителей развитых стран в шкафах достаточно одежды, чтобы не замерзнуть до конца жизни. Однако мы продолжаем покупать новую, ее производство наносит вред природе, а в итоге тонны ненужной одежды оказываются на свалках. «Партнерство общей идеи» наносит серьезный удар по этой общепринятой практике. Далее обыгрывается экологическое «правило трех R»: Reduce — сокращай потребление, Reuse — используй повторно, Recycle — перерабатывай.) Члены «Партнерства» идут путем экономии (изготовляя одежду, способную прослужить дольше), ремонта (Patagonia чинит одежду клиентов), повторного использования (компания перепродаст вашу ношеную одежду на интернет-аукционе eBay или в специальных комиссионных отделах своих магазинов) и переработки (вы можете вернуть старую одежду в Patagonia, где ее переработают). Повредит ли подобная инициатива росту компании в краткосрочной перспективе? Да, каждая починенная и каждая перепроданная куртка означает не купленную новую. 

Увеличит ли такая программа рост компании в долгосрочной перспективе, за счет высокой лояльности клиентов? Возможно. Но решение, принятое в Patagonia, продиктовано не ожиданиями доходов в будущем. Компания пошла по пути, определенному осознанным выбором смысла деятельности. Этот путь может привести к снижению доходов от продаж, и Patagonia будет вынуждена это принять.

Компания FAVI 
2016-12-22_20-56.jpg
FAVI — меднолитейное производство, изготовление и продажа деталей для электромоторов, сантехники и коробок передач. Найти объективный смысл в деятельности компании не составляет труда. Краны и вентили позволяют одним пальцем управлять мощными потоками воды. Коробки передач дают нам возможность ехать, куда нам вздумается. Однако определение высокой цели для деловой активности «Цехов» выглядит несколько искусственно. Ее может поставить себе изготовитель кранов или автомобилей в целом. А как быть производителям отдельных деталей?

В самом начале своего пребывания на посту CEO FAVI Жан-Франсуа Зобрис пригласил всех сотрудников завода, чтобы выработать raison d’etre (смысл существования) организации. Держась своего обычного стиля, он вовлекал в обсуждение всю компанию в под группах по 15 человек по утрам в пятницу. Он приходил на эти собрания без повестки дня и без строгого порядка проведения. Зобрис доверял своим коллегам и верил, что они каким-то образом организуют эти совещания сами, если потребуется, то и каждую пятницу, пока не ответят на самый главный вопрос: что есть наша цель?

После многих дискуссий, когда все очевидные, но неглубокие идеи были отвергнуты, возник наконец ясный и верный ответ. Для существования FAVI имелись две веские причины, вдохновляли их две главные цели. Первая — обеспечить важным и осмысленным занятием население Алланкура, сельского района на севере Франции, где найти работу непросто. Вторая — дарить любовь своим клиентам и принимать ее в ответ. Да, любовь: это слово редко слышишь в мире бизнеса и тем более не ожидаешь услышать от синих воротничков у станков. В FAVI оно вернуло себе подлинный смысл. Рабочие не просто отсылают готовую продукцию, они вкладывают в нее душу.

FAVI действуют совсем иначе, они не строят планов и не считают отклонения от показателей. Бюджет в FAVI устанавливается, только если прогноз нужен для информационной поддержки важного решения. В FAVI, например, команды делают приблизительные прикидки на каждый месяц наступающего года для заключения контрактов на сырье. 

В конкурентных Оранжевых методах разработки новой продукции доминирует так называемый левополушарный, логический подход. В Оранжевой парадигме концентрируются на технических подробностях, поэтапных процессах с точками контроля (stage gates process), себестоимости. В эволюционных Бирюзовых (Изумрудных) методах приветствуются и правополушарные, интуитивные подходы. 

Металлурги давно знают об антисептических свойствах меди. Стыдно, — решили в FAVI, — что такое замечательное свойство никак не используется в меднолитейной продукции. Специальная команда начала мастерить антимикробное медное оборудование для больниц. Прототипы вскоре показали многообещающие результаты, но Зобриса беспокоил цвет. Красноватая медь вызывала смутные воспоминания о старых лечебных заведениях XIX в., так ему показалось. CEO попросил команду разработчиков сделать прототип с каким-нибудь серебристым покрытием, похожим на сияние нержавеющей стали современного оборудования. Команда пришла в замешательство: просьба не имела смысла. Дополнительный материал покрытия лишал медь ее антисептических свойств. Зобрис признавал, что никаких разумных обоснований у него нет, это просто требование какого-то глубокого, интуитивного эстетического чутья, поэтому, наверное, стоит попробовать. Ему удалось убедить команду. К всеобщему удивлению и по все еще не вполне понятным причинам, серебристый сплав покрытия не только сохранил антисептические свойства меди, но даже усилил их. Для FAVI открылся новый рынок.

Компания Фабрика окон 
2016-12-22_20-56(2).jpg
История компании "Фабрика окон" началась в 2004 году. Молодой бизнесмен Артем Агабеков проработал семь лет менеджером на московской фабрике окон ПВХ, за это время он хорошо изучил оконный рынок и усвоил недостатки своих прошлых работодателей. 

С первыми миллионами директор фабрики решил выделить свою компанию за счет сервиса, для этого ему пришлось нанять в штат опытных бизнес-тренеров, которые и по сей день повышают квалификацию персонала фабрики, это действительно означало вложение в персонал. В компании очень гордятся искренним сервисом, а сам основатель постоянно твердит, что фабрика – это прежде всего люди, которые любят людей. И хотя теперь стоимость услуг выше, нежели у соседей конкурентов, Агабеков парирует, что за качество и сервис надо платить, и немало.

В какой-то момент я понял, что счастье — это не «сколько», счастье – это «как» и с каким качеством. При таком бурном росте, какой был у нас, ты не можешь управлять качеством сервиса, тем «послевкусием», которое остается у клиента. Поэтому мы сфокусировались на качестве нашего продукта и открыли собственное производство.
У нас есть надежда, что если мы хорошо поработали и произвели положительное впечатление, то клиент запомнит нас и будет рекомендовать другим. 

Если у тебя не отстроен сервис, а ты активно привлекаешь клиентов с помощью рекламы, то в результате ты получаешь отрицательного агента. Ты потратил деньги на то, чтобы нажить себе врага. В случае с окнами у нас есть только один шанс, чтобы произвести хорошее впечатление. И, если мы ошибаемся, то у нас практически отсутствует возможность исправить ошибку, ведь человек заказывает окна нечасто. Сейчас в каком-то смысле мы уже не продаем окна. Мы ставим перед собой задачу получить от клиента не его деньги, а его лояльность. Артем Агабеков


Компания Вкусвилл 
2016-12-22_20-56(3).jpg
Владелец сети "Избенка" Андрей Кривенко изучил особенности отечественного ритейла и в своем бизнесе решил сделать все наоборот. В итоге он стал крупнейшим в России продавцом свежего молока. За три года Кривенко создал первую и крупнейшую в России сеть по продаже свежих молочных продуктов "Избенка". В июне 2012 года он открыл магазин широкого профиля "Вкусвилл", где продается не только молочная продукция, но и хлеб, мясо, соки, овощи.

"Сети интересует цена, узнаваемость брэнда и большой срок годности продукта. Но многие потребители хотели бы покупать продукты, где не используются консерванты, усилители вкуса и прочие достижения современной химии. На этом противоречии и решено было сыграть. В 2009 году в Москве уже были точки с "живым" пивом, свежим хлебом и мясными продуктами. Но никто из сетевых торговцев не делал ставку на свежие молочные продукты. Оптимальным оказалось размещение в торговых центрах и, как ни странно, в супермаркетах вроде "Перекрестка" и Billa.

Самое главное – качество и свежесть продукции. В "Избенке" продавец, нашедший брак, может рассчитывать на прибавку к зарплате. В небольших продуктовых магазинах система обратная: стоимость просроченного или испорченного товара часто вычитают из зарплаты продавца, поэтому тот должен придумать способ, как его все-таки сбыть. Андрей первым выстроил систему, когда молоко от коровы до прилавка попадает за один день, и это совпало с волной спроса: люди явно устали от телевизионных брэндов и искали простые и свежие молочные продукты.

На сотрудниках Кривенко не экономит. Зарплата его продавцов — около 50 тыс. руб. в месяц. Лучшие — например, те, кто работает в группе запуска и открывает новые точки,— получают до 100 тыс. руб. Главное требование Кривенко — "любовь к людям".  

Глава 3. Эволюционная цель организации

Основные отличительные особенности Бирюзовых (Изумрудных) организаций:

1.jpg
2.jpg
3.jpg
5.jpg
 
Глава 4. Взаимодействие культуры, структур и мировоззрений: четыре квадранта

Кто в этом споре прав? Что лучше: опираться на осязаемые, материальные элементы организационной структуры или неосязаемую культуру? Хотя ответ исключительно важен из-за последствий для лидеров организаций, вопрос часто обсуждается без должной основательности. 

Кен Уилбер и его модель четырех квадрантов (four quadrant) может обеспечить такому обсуждению прочную основу, если провести несколько простых, но действенных разграничений. Уилбер, основоположник интегральной теории (Integral Theory), раскрыл для нас глубокую истину о природе действительности: любой феномен обладает четырьмя гранями или аспектами, его можно рассматривать с четырех сторон. Чтобы понять явление лучше, его необходимо исследовать не только объективно извне (материальная, поддающаяся оценке внешняя сторона), но и прочувствовать его изнутри (нематериальная, внутренняя сторона мыслей, чувств, ощущений). Кроме того, явление необходимо рассматривать изолированно (индивидуальный аспект) и в более широком контексте (коллективный аспект). Как только мы всматриваемся в явление в совокупности всех его четырех аспектов, мы получаем то, что Уилбер называет интегральным восприятием действительности.

Идея Уилбера применительно к организациям означает, что должны учитываться: 

1) мировоззрения и убеждения людей;
2) поведение людей;
3) организационная культура;
4) организационные структуры, процессы управления и методы
11.jpg
Модель четырех квадрантов Уилбера применительно к организациям

Модель легче понять на примере. Возьмем общераспространенное (Оранжевое) убеждение, будто людей мотивируют деньги и публичное признание заслуг. Руководители, разделяющие это убеждение (левый верхний угол), естественно, будут пользоваться системой материальных поощрений: перед людьми надо ставить амбициозные цели и поощрять их высокими бонусами в случае, если цели достигнуты (правый нижний квадрант).

Такого рода убеждения и поощрения, весьма вероятно, отразятся на поведении сотрудников по всей организации: каждый будет думать только о себе, ловчить и изворачиваться, чтобы дотянуть до заветных показателей (правый верхний квадрант). При этом культура компании будет негласно поощрять отдельных успешных исполнителей, «звезд», а не «командных игроков» (левый нижний угол).
12.jpg

Модель четырех квадрантов Уилбера применительно к организациям

Модель из четырех квадрантов демонстрирует, как тесно переплетены мировоззренческие установки, культура, поведение и системы организации. Любое изменение в одном из аспектов вызывает цепочку изменений в остальных трех. Тем не менее, нам часто не дано охватить картину в целом. 

Носители Янтарного и Оранжевого мировоззрений видят только «базис», материальные внешние аспекты (правые квадранты) и пренебрегают «надстройкой», внутренними аспектами (левые квадранты). 

Новшества Зеленых были призваны привлечь внимание к внутренним аспектам мировоззрения и культуры, но, как это порой бывает, маятник качнулся слишком резко. Зеленые организации чрезмерно сосредоточились на культуре и пренебрегли необходимостью пересмотреть организационные структуры, управленческие процессы и методы работы (один из пионеров в области исследования организационной культуры Эдгар Шейн однажды заметил: «Единственной действительно важной задачей руководителя является создание культуры и управление ею», — и это типичный пример крайней точки зрения). В таких американских компаниях, как Southwest Airlines или Ben & Jerry’s, сохраняют множество системных элементов традиционных иерархических форм организации (правый нижний квадрант), но одновременно отдают должное культуре (левый нижний квадрант), требующей от менеджеров отказа от иерархической модели поведения. Они должны стать руководителями-помощниками (servant leaders), прислушивающимися к подчиненным и дающими им возможность проявить себя.

Но иерархические формы организации несовместимы с неиерархической культурой, они не смешиваются, подобно воде и маслу. Именно поэтому руководители таких компаний твердят, что культура требует постоянного внимания и непрерывных вложений. При иерархической форме управления, когда начальники наделены большей властью, чем их подчиненные, требуются постоянные усилия, чтобы удерживать менеджеров от применения власти, данной высоким положением. Стоит только прекратить вкладываться в культуру, и укорененная структурно иерархия тут же возьмет верх.

Самоуправляющиеся организации выходят за рамки противопоставления культуры и структуры организации. Внутренний и внешний аспекты, культура и структура, работают рука об руку, а не тянут каждый в своем направлении. Полномочия естественным образом распределены, и нет необходимости непрерывно тратить время и усилия, чтобы менеджеры среднего звена не забывали давать подчиненным возможность проявить себя. Если менеджеры лишены орудий принуждения, то нет и необходимости все время поддерживать культуру, удерживающую от принуждения. Дэвид Аллен, автор знаменитой книги «Как привести дела в порядок» (Getting Things Done), рассказывает, что произошло, когда он внедрил холакратию в своей консалтинговой фирме:

«Мы распределили ответственность по всей организации, и в результате я стал уделять гораздо меньше внимания культуре. В системе, работающей с нарушениями, приходится цепляться за что-то вроде ценностей, чтобы дело шло хоть как-то сносно. Но когда мы все устремляемся к высокой цели, делаем то, что надо, и так, как нужно, то культура возникает сама собой. Нет нужды поддерживать ее искусственно»

Означает ли это, что в Бирюзовых (изумрудных) организациях культура менее важна? 

Брайан Робертсон дает красноречивый ответ: культура в самоуправляющихся структурах одновременно менее необходима и более значима, чем в традиционных. Менее необходима, поскольку ее не используют для борьбы с проблемными проявлениями иерархии. И более значима по той же причине: энергия организационной культуры не расходуется на борьбу с системой, а потому может в полной мере приносить свои плоды. С Бирюзовой точки зрения, организационная культура и организационное устройство идут рука об руку, это различные аспекты одной и той же действительности, в равной мере заслуживающие осознанного внимания.

Глава 5. Технология работы с сопротивлением. «От жалоб к приверженности» Роберт Киган

В интегральном подходе есть системы, процессы, то есть правые квадранты и они влияют на эффективность (с какой скоростью отвечать на звонок операторам, насколько чистые салфетки должны лежать в ресторане, каков скрипт общения с клиентом). Но для того, чтобы клиенты любили компанию, этого мало, надо чтобы сотрудники искренне заботились о клиенте, создать особое отношение с клиентом. Однако компании сталкиваются со сложностью - как это сформировать в реальности, чтобы это было искренне? 

Они проводят тренинги и подбирают особых людей, но есть сопротивление все равно. Часто говорят, что привыкли так работать, «всем все равно, никому ничего не нужно, работает только наказание рублем».
 
Роберт Киган говорит, что руководители требуют приверженности и включенности, одновременно жалуясь на сопротивление. Если сопротивление есть, значит, есть и приверженность. Руководители просто не видят в сопротивлении источник энергии. Есть совершенно конкретный процесс, помогающий переводить язык жалоб, опасений, оправданий и аргументов «почему нет».

Сопротивление можно трансформировать и на языке приверженности, с ними можно работать. Такой язык энергетизирует, заставляют искать решения, обеспечивает возможность создать включенность.

Хороший руководитель умеет:

1) Переводить свои жалобы в приверженность. Если свои жалобы не переводить в приверженность - Никому не поможешь.

2) Умеют один на один трансформировать жалобу в приверженность. За короткий разговор 3-5 минут, услышать в чем суть жалобы и договориться о дальнейших действиях. 

3) Третий навык - такие люди умеют работать с сопротивлением в совещаниях, собраниях сессиях т.е. с коллективами. Если руководитель освоил этот навык и применяет его каждый день, он формирует культуру компании. В таких компаниях принято не упираться в проблему, а искать решения проактивно. Культура формируется через разговоры, это помогает культуре стать более мощной.

Суть инструмента: 

Первый шаг: Понять какая потребность, идея или позиция стоит за жалобой и помочь сформулировать ее в позитиве в позитивном ключе, описывая, что мне или нам важно. 

Пример жалобы: «Клиенты постоянно хамят. Никаких моих сил нет, вежливо и радушно с ними общаться!» На языке приверженности это звучит как: «Я бы хотел, чтобы наши отношения с клиентами были уважительными, и клиенты общались со мной уважительно». В этой фразе есть сила, она создает намерение работать над собой, и тогда можно подумать, а что нужно, чтобы клиенты зауважали нас? Даже самые сложные и не приятные. Как создавать уважение? 

Или жалоба: «Клиентам наплевать на качество продукции, им нужна только скидка! Наши товары дороже и качественнее чем у конкурентов, но не имеет значения для клиентов». На языке приверженности – «Мне очень важно, чтобы клиенты по достоинству оценивали качество нашей продукции, чтобы они знали и ценили наше качество, выбирали нас, даже зная, что там дешевле, но понимали, что у нас выгоднее».

Глава 6. Матрица Лидерства, как основополагающая система взаимодействия членов команд в "организациях будущего"

Матрица Лидерства (Амина Нолан) - система взаимодействия, которая помогает выходить на качественно новый уровень коммуникации в группе за счет создания доверительного персонального контакта с каждым ее участником. 

Основа - развитие и применение особой культуры обратной связи, использование персональных различий участников группы в качестве мощного ресурса для достижения целей команды.
Это система, которая помогает увидеть каждого человека в группе, в команде.

Принципы построения живых организаций:

1. Отношения: Парные коммуникации внутри группы
2. Доверие: Благодарная обратная связь, искренние послания
3. Внимание к целому: Отслеживание и гибкое реагирование к проявлениям группы
4. Обратная связь: Давать, принимать, запрашивать – норма
5. Роли: Свобода от навешивания ярлыков на сотрудников, распределение ролей по талантам и функционалу

Формируем культуру обратной связи:

Благодарная обратная связь:
1. Факт
2. Влияние на меня
3. Влияние на наши отношения/на команду/на компанию
4. «Я бы предпочел, если бы ты сказал/сделал Y» - при дифференцирующей обратной связи

Запрос об обратной связи:
«Когда я сделал/сказал X, как на тебя это повлияло?»

Пример реализации в компании принципов Живой организации:

1. Сформируйте основание для коммуникаций между участниками команды
2. Установите общечеловеческий, неформальный контакт
3. Отслеживайте и гибко реагируйте на проявления группы или системы – каждый голос важен, даже если его практически не слышно
4. Установите благодарную и дифференцирующую обратную связь в качестве нормы
5. Выйти за рамки привычной роли, которую вы обычно берете на себя или получаете в группе

Книги

1. Гиллиген Стивен Дилтс Роберт. «Путешествие героя. Путь открытия себя».
2. Джозеф Кэмпбелл. «Тысячеликий герой».
3. Дэвид Рук и Вильям Р. Торберт «Семь трансформаций лидерства»
4. Ивон Шуинар. «Patagonia. Бизнес в стиле серфинг»
5. Фредерик Лалу «Открывая организации будущего»
6. Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey. How the Way We Talk Can Change the Way We Work: Seven Languages for Transformation. («7 языков трансформации. Как наш способ говорить меняет наш способ работать») 

Данные материалы были подготовлены к семинару 
«Опыт бирюзовых организаций. Как и зачем применять уже сегодня?»

Ведущие: Филипп Гузенюк, Амина Нолан   
   
Подробнее о бирюзовой парадигме управления и практике ее внедрения в компании – на нашей специальной программе: