Цикл сервиса

Мне грустно наблюдать за происходящим, так как не покидает ощущение «сверх усилий» не только руководителей и персонала, но и компании в целом (есть даже специальный термин «убиться на полтора»), и мне кажется, что это приводит к постоянному напряжению и эмоциональному и физическому и ментальному. Еще один удивительный факт, в нашей компании есть тенденция начинать изменения с линейного персонала. И естественно изменения есть, но лучше не становится.

И сейчас у меня появилась возможность повлиять на ситуацию, т.к. я начала заниматься развитием менеджеров среднего звена (позиция: директор кофейни), участвуя в корпоративном проекте подготовки старших менеджеров и директоров кофеен «Золотой Запас», который реализуется, для обеспечения компании кадровым резервом на руководящие позиции. Переход на позицию директор предполагает, что у сотрудника сформированы управленческие навыки и есть понимание себя в качестве руководителя. На этапе повышения сотруднику также необходимо учиться анализировать и систематизировать большой объем информации для принятия управленческих решений, направленных на улучшение бизнеса, что включает все заинтересованные стороны (сотрудники, клиенты, компания и другие). Но я часто сталкиваюсь с тем, что неопытные директора в своей ежедневной работе думают только о целях компании, игнорируя потребности гостей. Следовательно, для расширения «вИдения» директоров я предлагаю использовать опыт клиента в качестве обязательного условия для принятия решений по внедрению изменений в кофейне, проверив

Гипотезу – что, использование «взгляда клиента» в административной деятельности руководителя позволит ему расширить картинку относительно происходящего в кофейне и рационально использовать ресурсы (включая время, финансы, людей, продукты).

Цель: Научить руководителей использовать опыт клиента как ресурс, в своей административной и организаторской деятельности.

Задачи:

• исследовать понятия клиентоориентированности в бизнесе
• разработать и провести мероприятие «Цикл сервиса»
• разработать анкету для определения уровня клиентоориентированности участников
• провести опрос участников занятия, и проанализировать какое влияние окажет данное мероприятие на их рабочую деятельность как руководителей
• сделать выводы, насколько эффективно использовать такой подход в отношении данной компании
• подтвердить или опровергнуть гипотезу

Теоретическая часть

В рамках своего исследования, насколько менеджмент среднего звена ориентирован на клиента и какие изменения произойдут, если руководителям показать, что такое взгляд клиента и как его можно использовать в своей деятельности, я подошла к понятию Клиентоориентированность.

Обзор материала по теме показал, что на данный момент, несмотря на возрастающую популярность, единого определения понятия «Клиентоориентированность» не найти. Само слово происходит от английского «customer-oriented»/«with a customer focus», что в переводе на русский означает «ориентированный на клиента». Некоторые используют термин «клиентоцентрированность» (client-centricity). Где-то в 1970-х годах был введен в обиход термин «удовлетворенность потребителя» (customer satisfaction). Также встречается такой термин как «Клиентинг».

Из истории.

Некоторые утверждают, что ориентация на Клиента – это что-то новое, что ей предшествовали ориентации вначале на производство, потом на продукт, потом на сбыт. Но в истории попадаются свидетельства говорящие об обратном. Элементы Клиентоориентированности можно встретить в наставлениях для торговцев и чиновников, написанных сотни лет тому назад. Например, древняя китайская мудрость гласит: «Человек без улыбки на лице не должен открывать магазин». Вот выдержка из памятки для чиновников древнего Египта: «Будь вежливым и тактичным, а также честным и прилежным. Все твои деяния известны обществу, и поэтому они не должны вызывать жалоб или критики. Будь абсолютно беспристрастным. Всегда обосновывай свой отказ в просьбе. Жалобщики любят доброе участие даже больше, чем удовлетворение их просьбы. Сохраняй достоинство, но старайся не напугать. Будь искусным оратором – в этом твоя сила, ибо язык – это меч…»

Генри Форд говорил: «Секрет моего успеха в том, что я пытаюсь понять другого человека и смотреть на вещи с его точки зрения».

Современный теоретик бизнеса Том Питерс: «Возьмите за правило смотреть даже на мельчайший нюанс самой незначительной программы и системы глазами Клиента – то есть то, как это воспринимает Клиент, а не вы».

В современном мире, конечно, все сложнее, и понятий больше и зачастую каждая область бизнеса, понимает Клиентоориентированность по-своему. В своей работе я выделила две основные области рассматривающие Клиентоориентированность. Это маркетинговые исследования на эту тему и бизнес – взгляд, связанный с обслуживанием.

К первым относится термин, Эдгар К.Геффрой, бизнес-консультант, который ввел понятие Клиентинг, определяя, его как реализацию стратегии ориентированной на эффективное удовлетворение ценностей своих клиентов. Хотя некоторые авторы ставят знак равенства между клиентингом и маркетингом.

А. Новиков, маркетолог, говорит что клиентоориентированность – это инструмент, который позволяет вам получать лояльных (тоже модное слово) клиентов и их отношение. Это инструмент маркетинга, целью применения такого инструмента является (не будем себя обманывать) получение прибыли.

Такие гуру бизнеса как Ричард Бренсон, Джон Шоул, Карл Сьюэлл рассматривают клиентоориентированность как основной фактор в достижения успеха и долгожительства компании на рынке. И также выделяют удовлетворение потребностей клиентов, подчеркивая, что именно клиентоориентированность является конкурентным преимуществом в современном мире.

Таким образом, если обобщить вышеизложенное – Клиентоориентированность – это умение на все в бизнесе смотреть глазами Клиента. И предполагает доброжелательность, способность сопереживать, эмпатию и наблюдательность.

Клиентоориентированную фирму (в маркетинге) принято изображать так:

В ее центре – Его Величество Клиент, его «представителями» и «защитниками» на фирме являются маркетологи. Взгляд достаточно специфический, я бы, конечно включила и кадры в «защитники». Хотя мне откликается мысль о том, чтобы «фирма стала клиентоориентированной, для начала нужно, чтобы ее руководители поняли, что Клиентоориентированность – это не новомодная прихоть, не самоцель, а путь к успеху в условиях жесткой конкуренции: Клиентоориентированность «производит» довольных Клиентов, а те «производят» покупки и… прибыль».

И в подтверждение этой мысли Репьев А.П. приводит примеры того, как клиентоориентированность руководителей высшего звена даже спасала от краха (пример Xerox, США). «В 1980-х годах под напором агрессивных японских производителей копиров Xerox оказался на краю гибели. Кернс правильно понял причину: «Мы повсеместно утратили связи с покупателями – а это самая главная составляющая успеха… А беды начинаются как раз тогда, когда мы перестаем слушать Клиента… Из живой, ориентированной на рынок компании Xerox превратился в сложно структурированную финансовую организацию. Кернсу потребовалось несколько месяцев, чтобы прийти к следующему выводу: «Мы считали одинаково важными три показателя: ROI, увеличение доли рынка и повышение степени удовлетворенности Клиентов. Иными словами, мы пытались улучшить все сразу». После мучительных раздумий Кернс объявил: «С этого дня мы сосредоточим наши усилия на удовлетворенности Клиента». Смещение фокуса на клиентоориентированность стала началом новой эпохи компании Xerox».

Если Репьев А. выделяет руководителей как двигатель Клиентоориентированности в компании, то в компании Уолта Диснея, такой движущей силой становятся все сотрудники. Кстати искусство и науку осознания клиентов в компании “Уолт Дисней” окрестили Гостеологией. Так система высококачественного обслуживания в компании “Уолт Дисней” состоит из 4 главных элементов:
– цели сервиса,
– стандарты сервиса,
– средства доставки сервиса, которые включают сотрудников (где обучение – это весьма существенная задача, которая начинается с введения и распространения общего, присущего всей компании, имиджа и поведенческих стандартов), место действия (это любое место, где клиенты встречаются с сотрудниками) и процессы.
– интеграция (это логичный, выстроенный шаг за шагом процесс. Интеграционная матрица служит как планом операций по достижению качественного сервиса, также используется и для поиска дефектов в системе обслуживания).

Система высококачественного обслуживания строится вокруг цели сервиса. В компании Диснея таковая цель – сотворение радости всюду и для всех. Эта цель соединяет усилия членов труппы и моделирует стиль их поведения и дела к гостям. Для менеджмента цель сервиса становится руководящим принципом. Степенью заслуги данной цели можно измерить хоть какое управленческое решение. Вопрос: “Принято ли оно в поддержку цели сервиса либо нет?” – является лакмусовой бумажкой для менеджмента.

Информация о клиентах, которую обеспечивает гостеология, служит основой для формирования системы обслуживания. По мере поступления новейшей информации шлифуется и улучшается качество работы с клиентами. Для получения информации используется множество технологий: исследования «лицом к лицу», есть карточки замечаний, тайные покупатели делают покупки, чтобы контролировать сервис в многочисленных лавочках и магазинах, письма от гостей и электронные сообщения изучаются, чтобы получить сведения, которые помогут улучшить обслуживание. «Знания, полученные от гостей, должны использоваться для создания и улучшения всех элементов Цикла Качественного Сервиса начиная с предмета обслуживания, его стандартов и заканчивая мельчайшими деталями системы доставки. Основное применение клиентских сведений – пополнение базы данных и создание критериев для развития и внедрения стратегии обслуживания, внесение коррективов в уже существующий план обслуживания.

«Вы не создаете это для себя. Вы знаете, чего хотят люди, и создаете это для них (клиентов). И что бы мы ни совершали, это должно быть делом совместных усилий. Организация должна быть вместе с вами, иначе у вас ничего не выйдет…» Уолт Дисней.

Мне отозвалось следующее понимание Клиентоориентированности, которое предложил А. Зинкевич в книге «Секреты Клиентоориентированности», а именно Клиентоориентированность — это целенаправленные и системные действия компании, цель которых превзойти ожидания своих клиентов и сделать их счастливыми». Зинкевич А. выделяет 5 ключевых компонентов Клиентоориентированности, которые перекликаются с 4 элементами высококачественного обслуживания Уолта Диснея и прекрасно вписываются в формат компании, в которой работаю, а именно:

1. Правила и стандарты.

Правила и стандарты работы являются ориентиром по достижению целей для компании. Они работают как платформа для подбора хорошего персонала, а также для поддержания имиджа компании. Стандарты работы позволяют оценить правильность действий компании, соответствие ее деятельности поставленным целям и задачам. Стандарты позволяют регулировать заданный уровень сервиса, качество продуктов и услуг, работу с клиентами, внутренние коммуникации, уровень прибыли и издержек, эффективно использовать рабочее время. Стандарты помогают регулярно выполнять работу хорошо с первого раза и предотвращать любые возможные отклонения. Создание клиентоориентированных стандартов является первым шагом к формированию соответствующей корпоративной культуры.

2. Персонал и Отношения с клиентами.

Представления клиентов об отличном сервисе значительно поменялись. Сейчас под классным сервисом понимается и удобное месторасположение, и широкий ассортимент. Комфортность и оперативность. И, конечно же, приемлемые цены. Но глубинные желания клиентов по-прежнему остались неизменными. Люди, как и раньше, хотят от сотрудников компании вежливости, знания продукта, помощи, энтузиазма и улыбок. Именно поэтому, качественный сервис — это, в первую очередь, концентрация всех ресурсов и всех сотрудников компании на удовлетворении клиентов.

3. Сервис и 4. Процессы.

ПРОЦЕССЫ — это работа с клиентами. Прямое отображение стандартов и регламентов работы с клиентами. Отсутствие ориентированных на клиента стандартов работы приведет к тому, что процессы взаимодействия с клиентами будут хаотичными. Когда мы хотим улучшить процессы, связанные с работой с клиентами, важно всегда помнить — процессы должны быть удобными клиенту, а не компании.

СЕРВИС — это то, как эта работа происходит.

5. Продукт.

Здесь выделяются выгоды клиентоориентированного продукта, которые ведут к увеличению лояльности клиентов; уменьшение количества нареканий и жалоб от клиентов; увеличение частоты покупок; дополнительные конкурентные преимущества.

В целом феномен клиентоориентированности можно понять, если выбрать правильную и единственно возможную точку зрения: точку зрения клиента.

Методы и техники, использованные для решения поставленных задач.

Для работы с темой «Цикл Сервиса» в рабочей группе, с рассматриваемой категорией сотрудников, я выбрала понятный для участников формат – тренинг, с элементами фасилитации, т.к. цель данного мероприятия познакомить участников с новым инструментом, который они смогут использовать в своей деятельности.

Корпоративный тренинг – это метод, направленный на развитие знаний, умений и навыков персонала компании для успешного выполнения бизнес -задач, повышения эффективности производственной деятельности, управленческих взаимодействий. Данный тренинг я создавала с целью внести изменения в стереотипное поведение данной категории сотрудников. Следовательно, моя задача была включить в занятие новую информацию, держать фокус на отработке участниками таких навыков как работа в группе, активное слушание, обратная связь.

Фасилитация (англ. facilitate – облегчать, помогать) – облегчение взаимодействия внутри группы, процесс оказания помощи группе в выполнении задачи, решении проблемы или достижения соглашения к взаимному удовлетворению участников. Процесс фасилитации приводит к повышению эффективности групповой работы, вовлеченности и заинтересованности участников, раскрытию их потенциала. Технология фасилитирования сессий, совещаний, мозговых штурмов стимулирует участников к более напряженной мыслительной работе, чем тренинг или семинар.

Такие элементы фасилитации как мозговой штурм с «липкими заметками», предназначены для сбора максимального количества идей, облегчения взаимодействия участников процесса, вовлечения в процесс и заинтересованности, раскрытию их потенциала.

Исходя из задач исследования и цели занятия, использовались следующие методы и техники:

Мозговой штурм – оперативный метод накопления большого количества идей, за определенный период времени, основанный на стимулировании творческой активности.

Мини лекции предназначены для предоставления теоретического материала для дальнейшего обсуждения и изучения группой.

Ролевая игра — исполнение участниками определенных ролей с целью решения или проработки определенной ситуации.

Дискуссия – свободный обмен знаниями, идеями или мнениями между тренером и участниками.

Игры-разминки — инструмент, используемый для управления групповой динамикой. Игры-разминки представляют собой расслабляющие и позволяющие снять напряжение, групповые задания.

Таблицы для структурирования информации – являются методом группировки списка, и определения приоритетности элементов для дальнейшего принятия решений.

Анкетирование – метод исследования, который позволяет с наименьшими затратами получить высокий уровень массовости исследования по какому-либо вопросу.

Основные правила работы с группой.

Для того чтобы работа с группой была построена эффективно необходимо учитывать ряд правил, которые определяют поведение ведущего и участников группы, а так же знать закономерности построения групповых процессов.

Для эффективного протекания групповых процессов ведущий в должен способствовать созданию атмосферы уважения. Для этого ему необходимо оценивать ситуацию в группе в целом и потребности каждого участника, а также оказывать необходимую поддержку.

Эффективность работы участников во многом зависит от того, насколько они осознают то, как они проявляются в групповой работе, и какой опыт приобретают в процессе. Поэтому необходимо, что бы участники понимали основные концепции, на которых базируются те или иные процессы, а также могли увидеть их суть. Для этого важно давать необходимые пояснения по ходу работы, а также уделять внимание вопросам участников или инициировать обсуждение участниками того, как они понимают те или иные процессы и явления. Здесь важным элементом такого понимания является четкость изложения необходимых инструкций.

Также, ведущему в ходе работы с группой необходимо структурировать групповые процессы. Для этого необходимо знание и понимание групповых процессов, законы развития групповой динамики, умение управлять энергией группы.

Эффективность работы участников зависит также и от самих участников. И здесь, прежде всего, участники должны осознавать, какую личную цель они преследуют, работая в группе. Кроме того, участники должны активно участвовать в тех процессах, которые будут предлагаться ведущим. Внимательное и уважительное отношение должно быть проявлено как к себе, так и к другим участникам группы.

На эффективность групповой работы значительное влияние имеет совместно принятые правила взаимодействия в начале работы.

Конструирование процессов должно подчиняться требованиям цели, стоящей перед группой, что и определяет содержание и последовательность различных действий участников и ведущего.

Традиционно групповая работа состоит из нескольких этапов.

Вводная часть предполагает знакомство участников с ведущим и между собой. Ведущий знакомит участников с тематикой предстоящей работы, и вводятся обязательные правила для участников. Для того, чтобы разогреть участников и подготовить их для непосредственной работы в рамках заявленной темы, участникам, как правило, предлагается «разогревающий» процесс.

Основная часть включает фасилитационный процесс, который состоит из этапов накопления, структурирования и созревания. По своей структуре все шаги процесса способствуют решению тех задач, которые стоят перед участниками.

Заключительная часть включает такие этапы фасилитации как приспособление и помогает осознать, как полученный ими опыт соотносится с их практической деятельностью и что новое они могут интегрировать в свою жизнь сразу по окончании групповой работы.

Конкретное наполнение каждого этапа зависит от специфики самой группы, от специфики той темы, с которой работает группа, а также от формата процесса.

Практическая часть

Введение. Компания «N» является одной из крупнейших кофейных сетей в России и на Украине, а также крупным производителем кофе. Но в условиях постоянно возрастающей конкуренции, чтобы сохранить и увеличить занимаемую долю рынка, компании необходимо понимать и фокусироваться на нуждах своих клиентов (гостей). Таким образом, в прошлом году появилось такое понятие как WOW-сервис. Идея состоит в том, чтобы перевести фокус внимания (и сделать, в последствие, брендом) с производимого продукта (на данный момент это кофе и десерты) на сервис, или проще говоря, обслуживание. Компанией была проведена огромная работа по разработке и внедрению WOW-стандартов. Стандарты составлялись на основании результатов проведения фокус-групп с гостями, сотрудников всех филиалов (Москва, Санкт-Петербург, Казань, Киев), включая руководителей всех уровней и подразделений.

В компании носителями понятий клиентоориентированности выступают руководители. Но часто случается такое, что руководитель, требуя от своих подчиненных (менеджеров и линейный персонал: официантов, барменов) внимательного отношения к клиенту (проверяют по проверкам «Тайный Гость»), сами не понимают гостя.

В компании достаточно сложная иерархия должностей (см. Приложение №1), поэтому существует целая система повышения с должности на должность. Подготовка старшего менеджера к переводу до должности директора составляет 6 месяцев и происходит по следующей схеме:

1. Оценка на определение уровня управленческих компетенций;
2. Обучение в «Школе директоров», которое включает в себя набор тренингов по целеполаганию, управлению временем, изучению инструментов коучинга и т.д.

В реальной жизни не совсем так, как на бумаге. Старшие менеджеры остаются за «старшего» в кофейне задолго до повышения до директора. Портрет такого сотрудника: 20 лет, исполнительный, ему доверяет (или надеется на него) его непосредственный руководитель, в его смены выполняются цели по товарообороту, среднему чеку и «Тайному Гостю», его любят сотрудники, любит кофейню и/или компанию. И получается, что повышение до следующей должности производится не по уровню компетенций, необходимых для данной должности, а на основании ощущений и предположений руководителя. Последствия таких процессов – подчиненный не готов к повышению ни с точки зрения развития профессиональных навыков, ни как личность.

Опираясь на возрастную психологию, можно предположить, что процессы, характерные для периода Юности (18-23 года), естественным образом не позволяют осознать всю ответственность, которая ложиться на сотрудника. В этом периоде люди находятся на пороге взрослой жизни – у них развивается самосознание и устойчивый образ «Я», идет поиск своего места в обществе, пробуются различные социальные роли, при этом преувеличивается собственная уникальность. Все это происходит на фоне бурного увлечения новыми идеями, делами и людьми. И по ответам на вопросы «Для чего вы повышаетесь?» я слышу «Надоело делать одно и то же на сменах, надо попробовать что-то новое, я могу больше». В целом, перспектива заняться чем-то «новым» является той морковкой, которая позволяет принять предложение п повышению до директора.

Реальная ситуация такова, что «незрелые» сотрудники несут ответственность за работу кафе, включая линейных сотрудников, гостей и все процессы заведения. При этом есть требования компании, которые также необходимо учитывать в работе и следовать общей стратегии.

Я как внутренний тренер предлагаю работу по развитию руководителей, исходя из требований компании и личностных особенностей сотрудников. Если на этапе работы с менеджерским составом развиваются непосредственно практические навыки работы с сотрудниками, включая мотивацию, целеполагание, решение конфликтов и т.д., то переход к управлению кафе в целом требует расширения видения ситуации и, как мне кажется, включение взгляда клиента на ситуацию позволит молодому руководителю разнообразить набор поведенческих ролей.

В компании есть один парадокс, причем он настолько «тонкий», что, несмотря на долгий опыт работы с менеджерами, я заметила это только в этом году – когда менеджер (или руководитель) производит какое-то действие, направленное на улучшение качества работы кафе он верит в то, что он действует со стороны клиента. Но, когда начинаешь задавать вопросы, с каким намерением ты это делаешь, выясняется, что там не только нет «стороны клиента», а и самого клиента нет. В целом идет подмена намерения, особенно в работе с гостями.

Пример: на занятиях с менеджерами я задаю вопрос: «Какими инструментами вы пользуетесь для поддержания сервиса в кафе?» – ответ: «В течение рабочей смены мы делаем обходы по кафе, для того, чтобы узнать, нравится ли гостям атмосфера, удовлетворены ли они качеством обслуживания и продуктов, есть ли у них пожелания. И задаем вопросы: Как вам кофе? Предложил ли официант вам что-либо? И если они отвечают – нет, то предлагаем продукцию мы». В целом, менеджеры отслеживают, зарабатывает ли кофейня, но выдают это за заботу о клиенте, и не осознают этого. Для меня это и стало отправной точкой в создании занятия «Цикл сервиса».

Дизайн занятия и анализ работы.

Название занятия: «Цикл сервиса. Другой взгляд на обслуживание».

Вид занятия: тренинг с элементами фасилитации.

Целевая аудитория:

Данный тренинг был сформирован для группы директоров и старших менеджеров кофеен, которых объединяет цель компании, общие задачи подразделения, в то же время у каждого есть собственный участок работы и ответственность за собственный результат, результаты подразделения и результаты, полученные в процессе взаимодействия с другими подразделениями.

Цель занятия:

Научить руководителей использовать опыт клиента как ресурс, в своей административной деятельности.

Формат занятия:

· 1 день, 7 часов. В ходе практической работы было проведено два процесса.

Количество участников первой группы – 12 человек, второй группы – 3 человека.

1-я группа – действующие директора: (опыт работы в качестве директора от 2 месяцев) – 8 человек; (опыт работы 2 недели) – 3 человека; старший менеджер – 1 человек.

2-я группа – 1 директор (опыт работы 3 месяца); старшие менеджеры – 2 человека.

Дизайн тренинга и анализ проведенной работы

Группа №1.

Результаты для участников:

• некоторые осознали, что есть подмена намерения: думали, что действуют из интересов гостя, а оказывается, что учитывали только интересы компании (цели по продажам).
• у многих участников изменилось отношение к гостю: от собирательного образа гостя и абстракции пришли к пониманию того, что каждый человек, который приходит в кофейню, индивидуален, с конкретными желаниями и приоритетами, и работа с гостями требует личного эмоционального включения (включения чего-то человеческого) каждого сотрудника, а не слепое следование стандартам. И поняли, что именно они, как руководители, воздействуют и воспитывают отношение сотрудников к гостям.
• осознали важность деталей в своей работе, о которых раньше и не подозревали, что позволяет более детально прорабатывать недочеты в работе кофейни;
• участники высказали все, что накопилось «в душе» , по поводу обслуживания в компании, узнали других людей, в должности директор и подчерпнули опыт других;
• научились «вставать» на позицию клиента, что расширяет понимание обслуживания в целом;
• несколько человек запланировали провести сотрудников в своих кофейнях по «пути клиента», для выявления «минусов» в работе;

Результаты для тренера:

• Держать фокус на цели упражнения и не ввязываться в процессы, которые происходят в подгруппах (например: конфликты) а равномерно уделять внимание всем подгруппам, возвращая участников к сути обсуждения.
• Тренеру необходимо оставаться в роли ведущего процесса (тренера, фасилитатора). Для осознавания себя в моменте, на протяжении всего занятия можно задавать себе вопросы: «Кто я сейчас? Что я делаю?», и при этом позицию эксперта, сменить на позицию партнера;
• Сместить фокус внимания с намерения «красиво описать данное занятие в дипломе» на намерение «а что участники получат в итоге занятия»;
• Важно не просто давать инструкцию к упражнению и объяснять цель и смысл упражнения, но и убедиться в правильности понимания инструкции. Т.к. участники не всегда задают вопросы, может случиться такое, что упражнение уже подходит к концу, вы задаете вопросы на более точное понимание, к чему пришла группа, и выясняется, что задание не поняли изначально. На вопрос «Что помешало задать вопросы сразу?» – «А я думала, что поняла правильно»;
• Инструкции делать однозначные, и максимально точные. Выбирать слова однозначные или термины, которые характерны для компании. Запрашивать обратную связь, понятно ли что сейчас нужно делать, а лучше, чтобы один участник произнес вслух, что он понял на понимание инструкции (выбирать самого молчаливого).

Выводы по дизайну процесса:

• Шаги №3 и №4 выкинуть. Эти блоки дублируют шаг № 2, потому что при написании ожиданий и мыслей, уже запущен процесс осознавания, каким образом компания удовлетворяет это. И у участников появляется эффект «Сизифова труда», который вызывает раздражение и апатию.
• Разминочные упражнения на знакомство являются необходимыми даже в группах, где участники знают друг друга, так как это способствует формированию отношений открытости, снятию напряжения в группе.
• Работать в подгруппах возможно, но контролировать, чтобы общий процесс шел в одном темпе. Перерывы делать общие, после каждого блока (т.к. не хватило общения с участниками других двух малых групп).
• Последний этап работы (здесь шаг №6, выбор идеи, которую далее будет реализовывать) сделать индивидуальным, т.к. кофейни все разные и у всех разные нужды, и у частников сохранится интерес.

Для работы со второй группой я откорректировала дизайн занятия, основываясь на выводы по предыдущему процессу.

Дизайн занятия. Группа № 2.

Результаты для участников:

• У участников изменилось отношение к гостю: от собирательного образа гостя и абстракции пришли к пониманию того, что каждый человек, который приходит в кофейню, индивидуален, с конкретными желаниями и приоритетами, и работа с гостями требует личного эмоционального включения (включения чего-то человеческого) каждого сотрудника, а не слепое следование стандартам. И поняли, что именно они, как руководители, воздействуют и воспитывают отношение сотрудников к гостям.
• Произошло «размыливание» взгляда, т.е. посмотрели на обслуживание с новой стороны;
• Прошли «путь клиента» от начала до конца, т.е. не отрывками, как это происходит к кофейне, и получили цельную картину (и еще детализированную) обслуживания на данный момент;
• Побыли в другой, давно забытой роли – клиента, удалось расслабиться;
• Один из участников запланировал, провести своих менеджеров по кофейне путем гостя, для определения «слепых зон» в работе на ближайшем собрании. На сегодняшний день, эта задача реализована. И используется в текущей деятельности менеджеров и директора ежедневно, наряду с такими инструментами как «Контрольный лист наблюдения на официанта», «Тайный гость»;
• Другой участник (директор) решил, что применит этот прием к себе в новой кофейне и это позволит ему увидеть всю ситуацию с обслуживанием, и быстрее сориентироваться на новом месте. Из обратной связи от этого сотрудника, после того, как она это сделала, уже через неделю был написан план действий по корректировке работы сотрудников (совместно с менеджерами).

Результаты для тренера:

• Количество участников в группе должна быть не менее 6 человек, т.к. это позволит поддерживать групповую динамику на высоком уровне.
• Четко и детально прописывать сценарии занятий и тренингов. Это придает уверенности ведущему, что сказывается на четком управлении динамикой группы. Но живой процесс включает людей, со своими эмоциями и реакцией, и ведущему нужно уметь совмещать план и людей.
• Роль фасилитатора в группе до 6 человек должен брать на себя ведущий, и не передавать эту роль участникам.
• Обязательным является сшивка целей и разминочные упражнения.

Также в процессе занятия выявились общие проблемы компании на уровне руководителей, которые следует отметить:

• директора ощущают нехватку обратной связи от их непосредственных руководителей (управляющих и региональных управляющих), а если и есть то 90% – это критика. Отсутствует поддержка руководителей. Директора не ощущают своей значимости, т.к. их не включают в обсуждение и принятие решений по кофейням, за которые они отвечают.
• Нечетко определены зоны ответственности каждого из уровней руководства.
• В целом объем ответственности большой, но понимания своих полномочий у директоров нет.

И в качестве следующих шагов по внедрению WOW-сервиса, я буду предлагать следующее:

• Провести занятие «Цикл Сервиса» с топ менеджерами, и отделом маркетинга
• Разработать для руководителей анкету удовлетворенности качеством коммуникаций со своими непосредственными руководителями и подчиненными.
• Организовать лаборатории для руководителей по обмену опытом, для обогащения арсенала рабочих инструментов.
• Ввести на постоянной основе индивидуальные консультации в формате корпоративного коучинга для всех уровней руководителей.

Выводы

Опрос и анкетирование, поведенное после занятия, были разработаны для определения уровня клиентоориетированности, на выявление изменений у участников в понимании своей деятельности как руководителя, какая работа проводилась с сотрудниками на местах. В опросе участвовали 5 человек, двое из первой группы и трое из второй. (см. приложение № 3)

Результаты анкетирования (см. Приложение № 2).

Вопросы №1, 4, 7 включены, чтобы выяснить, как участники понимают клиентоориентированность и что вкладывают в это понятие;

Вопросы № 5, 6 – уровень ориентации на клиента руководителями.

Вопросы № 2, 3, 8 – насколько видение участников соответствует «реальной» ситуации, т.е. как воспринимают обслуживание клиенты. В вопросе №8 заключены важные пункты из бланка проверки «Тайного Гостя», по которым отслеживается субъективный показатель обслуживания и является базовым в оценке кафе – а именно: Вежливость и доброжелательность; Знание меню; Поведение персонала; Скорость обслуживания; Комфорт и уют в кофейне. Следовательно, субъективный индекс я выбрала в качестве базового показателя, изменение которого отражает эффективность проведенного занятия.

Ключевые моменты в понимании клиентоориентрованности, которые были выделены – это удовлетворение потребностей гостей; то, на что ориентирован гость; умение расположить гостя к отдыху. У действующих директоров выявляется также нацеленность на получение дополнительного дохода за счет поддержания лояльности гостей. Лояльность гостей отслеживается по наличию постоянных гостей; гости приходят с друзьями; благодарность гостей; чаевые у официанта. У старших менеджеров ориентация больше на гостя как на объект, кому предоставляется услуга.

Директора готовы пожертвовать для гостя своим временем, но ради сотрудников и соблюдения кассовой политики могут пожертвовать интересами гостей.

Результаты опроса. У директоров появилось более четкое видение своей зоны влияния и ответственности, что позволило снизить уровень их тревожности за рабочие процессы. В работе с сотрудниками директора дают больше свободы в том, как подчиненные будут решать проблемы, т.е. проявляют больше доверия к сотрудникам и признают ценность усилий сотрудников в общее дело кофейни. В целом это оказало влияние на подчиненных (менеджеров). Они стали активнее предлагать варианты по улучшению работы кофейни. При работе с сотрудниками используется нематериальная мотивация. В целом время, инвестированное в линейных сотрудников, окупается доброжелательной атмосферой в коллективе. Что в свою очередь позитивно отражается на субъективных ощущениях гостей и подтверждается показателями проверок «Тайный Гость»:

Где, объективный индекс показывает, как сотрудники выполняют стандарты компании;

субъективный индекс – как гости воспринимают обслуживание в кофейне, по таки показателям как – Вежливость и доброжелательность; Знание меню; Поведение персонала; Скорость обслуживания; Комфорт и уют в кофейне.

Если же привести такие показатели по кофейням, где товарооборот и условия работы аналогичны, приведенным выше, но представители этих кофеен не присутствовали на занятии, то можно увидеть следующую картину:

Можно отметить, что в тех кофейнях, где проводилась работа с сотрудниками (после занятия), то показатели субъективного индекса в среднем вырос на 11,5 %. Также вырос объективный показатель на 2 %.

В кофейнях, где работа с сотрудниками ведется в привычном ракурсе, показывают снижение удовлетворение обслуживанием на 2,5 %, но выполнение стандартов увеличилось на 2 %. Это можно интерпретировать так, что сотрудники делают, что должны, но отсутствует индивидуальный подход к гостю, что является необходимым условием для предоставления WOW сервиса.

Субъективный индекс на начало мая по всем кофейням, директора которых пришли на занятие, составлял – 72,1%. В период май-июнь было проведено 2 занятия, и показатель по субъективному индексу на 30 июня составил 80,4%. Увеличение составляет 8%, что говорит о положительной динамике роста данного показателя.

Представленная выборка не позволяет считать гипотезу полностью доказанной, тем не менее, есть факты, позволяющие предположить высокую вероятность подтверждения гипотезы.

Выводы по гипотезе:

В результате исследования удалось установить следующее:

• умение поставить себя на место гостя позволяет всем сотрудникам кофейни четче видеть западающие пункты в обслуживании, и быстрее реагировать на исправление ситуации;
• опыт клиента помогает руководителю осознать и увидеть реальные вложения линейных сотрудников, и больше ценить их труд, что отражается в стиле управления: от авторитарного к демократическому;
• данный метод руководитель может использовать для знакомства с новой кофейней, что позволяет быстрее адаптироваться в ней.

Рекомендации:

• Любые срезы (анкетирование, опросы, какие-либо показатели) в исследовании необходимо делать по каждому участнику занятия, а не выборочно.
• В качестве инструмента исследования видения участников и сверки с видением клиентов можно использовать анкетирование, которое проводится до занятия (за 1 неделю) и после (через 1 неделю).
• Для опроса сотрудников (участников занятия, их подчиненных и руководителей), который проводится после занятия (через 2-3 недели) необходимо подготовить четко сформулированные вопросы, для облегчения дальнейшего анализа и структуризации результатов.
• При использовании результатов программы «Тайный гость» к исследованию брать объективный и субъективные индексы.
• В качестве косвенных показателей изменений на местах нужно использовать «средний чек», или любые другие финансовые показатели, на которые влияют сотрудники.
• После занятия необходима посттренинговая поддержка (индивидуальный коучинг) для участников, т.к. материал, который «всплывает» на занятии может стать помехой в ежедневной деятельности участника.
• При отсутствии у участников опыта участия в мероприятиях с элементами фасилитации, то тренеру следует объяснить, что такое фасилитация, основные правила подобных процессов и необходимо поэтапно делать и инструктаж.
• При работе с группой в фасилитации, тренер определяет список ролей (фасилитатора, протоколиста, хронометриста и другие) и присущие им функции. Тоже касается и работы в подгруппах.
• При конструировании подобных мероприятий важно учитывать уровень подготовленности группы, климат и нормы поведения в компании. Тренеру необходимо учитывать уровень возможной глубины личностной работы группы и быть готовым внести изменения в дизайн занятия. В противном случае, запланированный процесс может не соответствовать ближайшей зоне развития участников группы, и участники могут выполнять задания формально.
• При работе с группой важно замечать, какой материал поднимается, и тренер должен быть готов оперативно отреагировать и ввести в процесс теорию или тематические разминочные упражнения с целью поднятия энергии группы и эффективной интеграции полученного опыта.
• Необходимо включение в дизайн упражнений-разминок, для более быстрого вхождения в роль клиента, и для снижения сопротивления выхода из зоны комфорта (в данном процессе зоны «сотрудника»).
• Количество участников должно быть не менее 6 человек.
• Данный подход можно использовать в любой сфере, связанной с обслуживанием клиентов включая банки, магазины, различные агентства, тренинговые компании и т.д.
• Такой подход применим для детального изучения процесса обслуживания, с включением большого количества точек зрения, и также в качестве командообразующего мероприятия.

Приложения

Приложение № 1.

Иерархия должностей в производственном отделе компании.

Приложение № 2.

Анкета для участника занятия «Цикл Сервиса».

1. Как вы понимаете клиентоориентированность?
2. Насколько я удовлетворен работой своей кофейни? (Оцените по шкале от 1 до 10)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Как вы думаете, насколько ваши гости удовлетворены работой кофейни, за которую вы отвечаете? (Оцените по шкале от 1 до 10)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. По каким критериям вы определяете, что гости удовлетворены посещением вашей кофейни? (напишите не менее 5 пунктов)
5. Чем Вы готовы пожертвовать ради гостя?
6. Ради чего вы можете пожертвовать интересами гостя?
7. Как вы понимаете, что гость лоялен к вашей кофейне? (Напишите не менее 5 пунктов)
8. Оцените нижеследующие пункты по шкале от 1 до 10-ти баллов.

А) Вежливость и доброжелательность сотрудников по отношению к гостям, насколько персоналу удалось расположить гостей к себе

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Б) Насколько хорошо сотрудники знают свой товар, продукт или услугу, могут ли ответить на все вопросы гостя

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

В) Поведение персонала, насколько сотрудники инициативны, стараются ли помочь, убеждают в необходимости заказать продукцию, насколько гости чувствуют заинтересованность в себе как в клиенте

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Г) Насколько быстро обслуживают гостей, оперативно ли работают сотрудники

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Д) Насколько гостям комфортно находиться в кофейне: удобно сидеть; персонал в кофейне не кричал, уровень музыки был приемлем для гостей

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Посещаете ли Вы кофейни сети в качестве обычного гостя?
10. Насколько вероятно, что Вы порекомендуете свою кофейню друзьям или знакомым? Отметьте цифру следующей шкале

1 (не порекомендую) 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (порекомендую обязательно)