Институт Коучинга
Ирина Зайцева
Цикл сервиса
1282

Содержание

Введение

Теоретическая часть

Практическая часть

Выводы

Приложения

Список литературы

Введение

Я работаю в динамично изменяющейся компании: большое количество акций, направленных на привлечение гостей, шквал предложений и нововведений от сотрудников по повышению комфорта, изменения ассортимента и стандартов обслуживания могут свести с ума кого угодно. В атмосфере постоянного прессинга со стороны топ менеджеров и нежелания (или неумения) линейного персонала производить свой продукт, менеджеры среднего звена, вводя усовершенствования в своих кофейнях, часто предпринимают действия, основываясь на своем видении, забывая задать себе вопрос «А нужно ли это клиенту?». И как результат – деньги компании потрачены, людские ресурсы истощены, а влияние на клиента минимальное.

Мне грустно наблюдать за происходящим, так как не покидает ощущение «сверх усилий» не только руководителей и персонала, но и компании в целом (есть даже специальный термин «убиться на полтора»), и мне кажется, что это приводит к постоянному напряжению и эмоциональному и физическому и ментальному. Еще один удивительный факт, в нашей компании есть тенденция начинать изменения с линейного персонала. И естественно изменения есть, но лучше не становится.

И сейчас у меня появилась возможность повлиять на ситуацию, т.к. я начала заниматься развитием менеджеров среднего звена (позиция: директор кофейни), участвуя в корпоративном проекте подготовки старших менеджеров и директоров кофеен «Золотой Запас», который реализуется, для обеспечения компании кадровым резервом на руководящие позиции. Переход на позицию директор предполагает, что у сотрудника сформированы управленческие навыки и есть понимание себя в качестве руководителя. На этапе повышения сотруднику также необходимо учиться анализировать и систематизировать большой объем информации для принятия управленческих решений, направленных на улучшение бизнеса, что включает все заинтересованные стороны (сотрудники, клиенты, компания и другие). Но я часто сталкиваюсь с тем, что неопытные директора в своей ежедневной работе думают только о целях компании, игнорируя потребности гостей. Следовательно, для расширения «вИдения» директоров я предлагаю использовать опыт клиента в качестве обязательного условия для принятия решений по внедрению изменений в кофейне, проверив

Гипотезу – что, использование «взгляда клиента» в административной деятельности руководителя позволит ему расширить картинку относительно происходящего в кофейне и рационально использовать ресурсы (включая время, финансы, людей, продукты).

Цель: Научить руководителей использовать опыт клиента как ресурс, в своей административной и организаторской деятельности.

Задачи:

  • исследовать понятия клиентоориентированности в бизнесе
  • разработать и провести мероприятие «Цикл сервиса»
  • разработать анкету для определения уровня клиентоориентированности участников
  • провести опрос участников занятия, и проанализировать какое влияние окажет данное мероприятие на их рабочую деятельность как руководителей
  • сделать выводы, насколько эффективно использовать такой подход в отношении данной компании
  • подтвердить или опровергнуть гипотезу


Теоретическая часть

В рамках своего исследования, насколько менеджмент среднего звена ориентирован на клиента и какие изменения произойдут, если руководителям показать, что такое взгляд клиента и как его можно использовать в своей деятельности, я подошла к понятию Клиентоориентированность.

Обзор материала по теме показал, что на данный момент, несмотря на возрастающую популярность, единого определения понятия «Клиентоориентированность» не найти. Само слово происходит от английского «customer-oriented»/«with a customer focus», что в переводе на русский означает «ориентированный на клиента». Некоторые используют термин «клиентоцентрированность» (client-centricity). Где-то в 1970-х годах был введен в обиход термин «удовлетворенность потребителя» (customer satisfaction). Также встречается такой термин как «Клиентинг».

Из истории.

Некоторые утверждают, что ориентация на Клиента – это что-то новое, что ей предшествовали ориентации вначале на производство, потом на продукт, потом на сбыт. Но в истории попадаются свидетельства говорящие об обратном. Элементы Клиентоориентированности можно встретить в наставлениях для торговцев и чиновников, написанных сотни лет тому назад. Например, древняя китайская мудрость гласит: «Человек без улыбки на лице не должен открывать магазин». Вот выдержка из памятки для чиновников древнего Египта: «Будь вежливым и тактичным, а также честным и прилежным. Все твои деяния известны обществу, и поэтому они не должны вызывать жалоб или критики. Будь абсолютно беспристрастным. Всегда обосновывай свой отказ в просьбе. Жалобщики любят доброе участие даже больше, чем удовлетворение их просьбы. Сохраняй достоинство, но старайся не напугать. Будь искусным оратором – в этом твоя сила, ибо язык – это меч...»

Генри Форд говорил: «Секрет моего успеха в том, что я пытаюсь понять другого человека и смотреть на вещи с его точки зрения».

Современный теоретик бизнеса Том Питерс: «Возьмите за правило смотреть даже на мельчайший нюанс самой незначительной программы и системы глазами Клиента – то есть то, как это воспринимает Клиент, а не вы».

В современном мире, конечно, все сложнее, и понятий больше и зачастую каждая область бизнеса, понимает Клиентоориентированность по-своему. В своей работе я выделила две основные области рассматривающие Клиентоориентированность. Это маркетинговые исследования на эту тему и бизнес - взгляд, связанный с обслуживанием.

К первым относится термин, Эдгар К.Геффрой, бизнес-консультант, который ввел понятие Клиентинг, определяя, его как реализацию стратегии ориентированной на эффективное удовлетворение ценностей своих клиентов. Хотя некоторые авторы ставят знак равенства между клиентингом и маркетингом.

А. Новиков, маркетолог, говорит что клиентоориентированность - это инструмент, который позволяет вам получать лояльных (тоже модное слово) клиентов и их отношение. Это инструмент маркетинга, целью применения такого инструмента является (не будем себя обманывать) получение прибыли.

Такие гуру бизнеса как Ричард Бренсон, Джон Шоул, Карл Сьюэлл рассматривают клиентоориентированность как основной фактор в достижения успеха и долгожительства компании на рынке. И также выделяют удовлетворение потребностей клиентов, подчеркивая, что именно клиентоориентированность является конкурентным преимуществом в современном мире.

Таким образом, если обобщить вышеизложенное - Клиентоориентированность – это умение на все в бизнесе смотреть глазами Клиента. И предполагает доброжелательность, способность сопереживать, эмпатию и наблюдательность.

Клиентоориентированную фирму (в маркетинге) принято изображать так:

В ее центре – Его Величество Клиент, его «представителями» и «защитниками» на фирме являются маркетологи. Взгляд достаточно специфический, я бы, конечно включила и кадры в «защитники». Хотя мне откликается мысль о том, чтобы «фирма стала клиентоориентированной, для начала нужно, чтобы ее руководители поняли, что Клиентоориентированность – это не новомодная прихоть, не самоцель, а путь к успеху в условиях жесткой конкуренции: Клиентоориентированность «производит» довольных Клиентов, а те «производят» покупки и… прибыль».

И в подтверждение этой мысли Репьев А.П. приводит примеры того, как клиентоориентированность руководителей высшего звена даже спасала от краха (пример Xerox, США). «В 1980-х годах под напором агрессивных японских производителей копиров Xerox оказался на краю гибели. Кернс правильно понял причину: «Мы повсеместно утратили связи с покупателями – а это самая главная составляющая успеха… А беды начинаются как раз тогда, когда мы перестаем слушать Клиента… Из живой, ориентированной на рынок компании Xerox превратился в сложно структурированную финансовую организацию. Кернсу потребовалось несколько месяцев, чтобы прийти к следующему выводу: «Мы считали одинаково важными три показателя: ROI, увеличение доли рынка и повышение степени удовлетворенности Клиентов. Иными словами, мы пытались улучшить все сразу». После мучительных раздумий Кернс объявил: «С этого дня мы сосредоточим наши усилия на удовлетворенности Клиента». Смещение фокуса на клиентоориентированность стала началом новой эпохи компании Xerox».

Если Репьев А. выделяет руководителей как двигатель Клиентоориентированности в компании, то в компании Уолта Диснея, такой движущей силой становятся все сотрудники. Кстати искусство и науку осознания клиентов в компании “Уолт Дисней” окрестили Гостеологией. Так система высококачественного обслуживания в компании “Уолт Дисней” состоит из 4 главных элементов:
- цели сервиса,
- стандарты сервиса,
- средства доставки сервиса, которые включают сотрудников (где обучение - это весьма существенная задача, которая начинается с введения и распространения общего, присущего всей компании, имиджа и поведенческих стандартов), место действия (это любое место, где клиенты встречаются с сотрудниками) и процессы.
- интеграция (это логичный, выстроенный шаг за шагом процесс. Интеграционная матрица служит как планом операций по достижению качественного сервиса, также используется и для поиска дефектов в системе обслуживания).

Система высококачественного обслуживания строится вокруг цели сервиса. В компании Диснея таковая цель – сотворение радости всюду и для всех. Эта цель соединяет усилия членов труппы и моделирует стиль их поведения и дела к гостям. Для менеджмента цель сервиса становится руководящим принципом. Степенью заслуги данной цели можно измерить хоть какое управленческое решение. Вопрос: “Принято ли оно в поддержку цели сервиса либо нет?” – является лакмусовой бумажкой для менеджмента.

Информация о клиентах, которую обеспечивает гостеология, служит основой для формирования системы обслуживания. По мере поступления новейшей информации шлифуется и улучшается качество работы с клиентами. Для получения информации используется множество технологий: исследования «лицом к лицу», есть карточки замечаний, тайные покупатели делают покупки, чтобы контролировать сервис в многочисленных лавочках и магазинах, письма от гостей и электронные сообщения изучаются, чтобы получить сведения, которые помогут улучшить обслуживание. «Знания, полученные от гостей, должны использоваться для создания и улучшения всех элементов Цикла Качественного Сервиса начиная с предмета обслуживания, его стандартов и заканчивая мельчайшими деталями системы доставки. Основное применение клиентских сведений - пополнение базы данных и создание критериев для развития и внедрения стратегии обслуживания, внесение коррективов в уже существующий план обслуживания.

«Вы не создаете это для себя. Вы знаете, чего хотят люди, и создаете это для них (клиентов). И что бы мы ни совершали, это должно быть делом совместных усилий. Организация должна быть вместе с вами, иначе у вас ничего не выйдет…» Уолт Дисней.

Мне отозвалось следующее понимание Клиентоориентированности, которое предложил А. Зинкевич в книге «Секреты Клиентоориентированности», а именно Клиентоориентированность — это целенаправленные и системные действия компании, цель которых превзойти ожидания своих клиентов и сделать их счастливыми». Зинкевич А. выделяет 5 ключевых компонентов Клиентоориентированности, которые перекликаются с 4 элементами высококачественного обслуживания Уолта Диснея и прекрасно вписываются в формат компании, в которой работаю, а именно:

1. Правила и стандарты.

Правила и стандарты работы являются ориентиром по достижению целей для компании. Они работают как платформа для подбора хорошего персонала, а также для поддержания имиджа компании. Стандарты работы позволяют оценить правильность действий компании, соответствие ее деятельности поставленным целям и задачам. Стандарты позволяют регулировать заданный уровень сервиса, качество продуктов и услуг, работу с клиентами, внутренние коммуникации, уровень прибыли и издержек, эффективно использовать рабочее время. Стандарты помогают регулярно выполнять работу хорошо с первого раза и предотвращать любые возможные отклонения. Создание клиентоориентированных стандартов является первым шагом к формированию соответствующей корпоративной культуры.

2. Персонал и Отношения с клиентами.

Представления клиентов об отличном сервисе значительно поменялись. Сейчас под классным сервисом понимается и удобное месторасположение, и широкий ассортимент. Комфортность и оперативность. И, конечно же, приемлемые цены. Но глубинные желания клиентов по-прежнему остались неизменными. Люди, как и раньше, хотят от сотрудников компании вежливости, знания продукта, помощи, энтузиазма и улыбок. Именно поэтому, качественный сервис — это, в первую очередь, концентрация всех ресурсов и всех сотрудников компании на удовлетворении клиентов.

3. Сервис и 4. Процессы.

ПРОЦЕССЫ — это работа с клиентами. Прямое отображение стандартов и регламентов работы с клиентами. Отсутствие ориентированных на клиента стандартов работы приведет к тому, что процессы взаимодействия с клиентами будут хаотичными. Когда мы хотим улучшить процессы, связанные с работой с клиентами, важно всегда помнить — процессы должны быть удобными клиенту, а не компании.

СЕРВИС — это то, как эта работа происходит.

5. Продукт.

Здесь выделяются выгоды клиентоориентированного продукта, которые ведут к увеличению лояльности клиентов; уменьшение количества нареканий и жалоб от клиентов; увеличение частоты покупок; дополнительные конкурентные преимущества.

В целом феномен клиентоориентированности можно понять, если выбрать правильную и единственно возможную точку зрения: точку зрения клиента.

Методы и техники, использованные для решения поставленных задач.

Для работы с темой «Цикл Сервиса» в рабочей группе, с рассматриваемой категорией сотрудников, я выбрала понятный для участников формат – тренинг, с элементами фасилитации, т.к. цель данного мероприятия познакомить участников с новым инструментом, который они смогут использовать в своей деятельности.

Корпоративный тренинг – это метод, направленный на развитие знаний, умений и навыков персонала компании для успешного выполнения бизнес -задач, повышения эффективности производственной деятельности, управленческих взаимодействий. Данный тренинг я создавала с целью внести изменения в стереотипное поведение данной категории сотрудников. Следовательно, моя задача была включить в занятие новую информацию, держать фокус на отработке участниками таких навыков как работа в группе, активное слушание, обратная связь.

Фасилитация (англ. facilitate – облегчать, помогать) – облегчение взаимодействия внутри группы, процесс оказания помощи группе в выполнении задачи, решении проблемы или достижения соглашения к взаимному удовлетворению участников. Процесс фасилитации приводит к повышению эффективности групповой работы, вовлеченности и заинтересованности участников, раскрытию их потенциала. Технология фасилитирования сессий, совещаний, мозговых штурмов стимулирует участников к более напряженной мыслительной работе, чем тренинг или семинар.

Такие элементы фасилитации как мозговой штурм с «липкими заметками», предназначены для сбора максимального количества идей, облегчения взаимодействия участников процесса, вовлечения в процесс и заинтересованности, раскрытию их потенциала.

Исходя из задач исследования и цели занятия, использовались следующие методы и техники:

Мозговой штурм – оперативный метод накопления большого количества идей, за определенный период времени, основанный на стимулировании творческой активности.

Мини лекции предназначены для предоставления теоретического материала для дальнейшего обсуждения и изучения группой.

Ролевая игра — исполнение участниками определенных ролей с целью решения или проработки определенной ситуации.

Дискуссия - свободный обмен знаниями, идеями или мнениями между тренером и участниками.

Игры-разминки — инструмент, используемый для управления групповой динамикой. Игры-разминки представляют собой расслабляющие и позволяющие снять напряжение, групповые задания.

Таблицы для структурирования информации – являются методом группировки списка, и определения приоритетности элементов для дальнейшего принятия решений.

Анкетирование – метод исследования, который позволяет с наименьшими затратами получить высокий уровень массовости исследования по какому-либо вопросу.

Основные правила работы с группой.

Для того чтобы работа с группой была построена эффективно необходимо учитывать ряд правил, которые определяют поведение ведущего и участников группы, а так же знать закономерности построения групповых процессов.

Для эффективного протекания групповых процессов ведущий в должен способствовать созданию атмосферы уважения. Для этого ему необходимо оценивать ситуацию в группе в целом и потребности каждого участника, а также оказывать необходимую поддержку.

Эффективность работы участников во многом зависит от того, насколько они осознают то, как они проявляются в групповой работе, и какой опыт приобретают в процессе. Поэтому необходимо, что бы участники понимали основные концепции, на которых базируются те или иные процессы, а также могли увидеть их суть. Для этого важно давать необходимые пояснения по ходу работы, а также уделять внимание вопросам участников или инициировать обсуждение участниками того, как они понимают те или иные процессы и явления. Здесь важным элементом такого понимания является четкость изложения необходимых инструкций.

Также, ведущему в ходе работы с группой необходимо структурировать групповые процессы. Для этого необходимо знание и понимание групповых процессов, законы развития групповой динамики, умение управлять энергией группы.

Эффективность работы участников зависит также и от самих участников. И здесь, прежде всего, участники должны осознавать, какую личную цель они преследуют, работая в группе. Кроме того, участники должны активно участвовать в тех процессах, которые будут предлагаться ведущим. Внимательное и уважительное отношение должно быть проявлено как к себе, так и к другим участникам группы.

На эффективность групповой работы значительное влияние имеет совместно принятые правила взаимодействия в начале работы.

Конструирование процессов должно подчиняться требованиям цели, стоящей перед группой, что и определяет содержание и последовательность различных действий участников и ведущего.

Традиционно групповая работа состоит из нескольких этапов.

Вводная часть предполагает знакомство участников с ведущим и между собой. Ведущий знакомит участников с тематикой предстоящей работы, и вводятся обязательные правила для участников. Для того, чтобы разогреть участников и подготовить их для непосредственной работы в рамках заявленной темы, участникам, как правило, предлагается «разогревающий» процесс.

Основная часть включает фасилитационный процесс, который состоит из этапов накопления, структурирования и созревания. По своей структуре все шаги процесса способствуют решению тех задач, которые стоят перед участниками.

Заключительная часть включает такие этапы фасилитации как приспособление и помогает осознать, как полученный ими опыт соотносится с их практической деятельностью и что новое они могут интегрировать в свою жизнь сразу по окончании групповой работы.

Конкретное наполнение каждого этапа зависит от специфики самой группы, от специфики той темы, с которой работает группа, а также от формата процесса.

Практическая часть

Введение. Компания «N» является одной из крупнейших кофейных сетей в России и на Украине, а также крупным производителем кофе. Но в условиях постоянно возрастающей конкуренции, чтобы сохранить и увеличить занимаемую долю рынка, компании необходимо понимать и фокусироваться на нуждах своих клиентов (гостей). Таким образом, в прошлом году появилось такое понятие как WOW-сервис. Идея состоит в том, чтобы перевести фокус внимания (и сделать, в последствие, брендом) с производимого продукта (на данный момент это кофе и десерты) на сервис, или проще говоря, обслуживание. Компанией была проведена огромная работа по разработке и внедрению WOW-стандартов. Стандарты составлялись на основании результатов проведения фокус-групп с гостями, сотрудников всех филиалов (Москва, Санкт-Петербург, Казань, Киев), включая руководителей всех уровней и подразделений.

В компании носителями понятий клиентоориентированности выступают руководители. Но часто случается такое, что руководитель, требуя от своих подчиненных (менеджеров и линейный персонал: официантов, барменов) внимательного отношения к клиенту (проверяют по проверкам «Тайный Гость»), сами не понимают гостя.

В компании достаточно сложная иерархия должностей (см. Приложение №1), поэтому существует целая система повышения с должности на должность. Подготовка старшего менеджера к переводу до должности директора составляет 6 месяцев и происходит по следующей схеме:

  1. Оценка на определение уровня управленческих компетенций;
  2. Обучение в «Школе директоров», которое включает в себя набор тренингов по целеполаганию, управлению временем, изучению инструментов коучинга и т.д.

В реальной жизни не совсем так, как на бумаге. Старшие менеджеры остаются за «старшего» в кофейне задолго до повышения до директора. Портрет такого сотрудника: 20 лет, исполнительный, ему доверяет (или надеется на него) его непосредственный руководитель, в его смены выполняются цели по товарообороту, среднему чеку и «Тайному Гостю», его любят сотрудники, любит кофейню и/или компанию. И получается, что повышение до следующей должности производится не по уровню компетенций, необходимых для данной должности, а на основании ощущений и предположений руководителя. Последствия таких процессов - подчиненный не готов к повышению ни с точки зрения развития профессиональных навыков, ни как личность.

Опираясь на возрастную психологию, можно предположить, что процессы, характерные для периода Юности (18-23 года), естественным образом не позволяют осознать всю ответственность, которая ложиться на сотрудника. В этом периоде люди находятся на пороге взрослой жизни - у них развивается самосознание и устойчивый образ «Я», идет поиск своего места в обществе, пробуются различные социальные роли, при этом преувеличивается собственная уникальность. Все это происходит на фоне бурного увлечения новыми идеями, делами и людьми. И по ответам на вопросы «Для чего вы повышаетесь?» я слышу «Надоело делать одно и то же на сменах, надо попробовать что-то новое, я могу больше». В целом, перспектива заняться чем-то «новым» является той морковкой, которая позволяет принять предложение п повышению до директора.

Реальная ситуация такова, что «незрелые» сотрудники несут ответственность за работу кафе, включая линейных сотрудников, гостей и все процессы заведения. При этом есть требования компании, которые также необходимо учитывать в работе и следовать общей стратегии.

Я как внутренний тренер предлагаю работу по развитию руководителей, исходя из требований компании и личностных особенностей сотрудников. Если на этапе работы с менеджерским составом развиваются непосредственно практические навыки работы с сотрудниками, включая мотивацию, целеполагание, решение конфликтов и т.д., то переход к управлению кафе в целом требует расширения видения ситуации и, как мне кажется, включение взгляда клиента на ситуацию позволит молодому руководителю разнообразить набор поведенческих ролей.

В компании есть один парадокс, причем он настолько «тонкий», что, несмотря на долгий опыт работы с менеджерами, я заметила это только в этом году - когда менеджер (или руководитель) производит какое-то действие, направленное на улучшение качества работы кафе он верит в то, что он действует со стороны клиента. Но, когда начинаешь задавать вопросы, с каким намерением ты это делаешь, выясняется, что там не только нет «стороны клиента», а и самого клиента нет. В целом идет подмена намерения, особенно в работе с гостями.

Пример: на занятиях с менеджерами я задаю вопрос: «Какими инструментами вы пользуетесь для поддержания сервиса в кафе?» - ответ: «В течение рабочей смены мы делаем обходы по кафе, для того, чтобы узнать, нравится ли гостям атмосфера, удовлетворены ли они качеством обслуживания и продуктов, есть ли у них пожелания. И задаем вопросы: Как вам кофе? Предложил ли официант вам что-либо? И если они отвечают - нет, то предлагаем продукцию мы». В целом, менеджеры отслеживают, зарабатывает ли кофейня, но выдают это за заботу о клиенте, и не осознают этого. Для меня это и стало отправной точкой в создании занятия «Цикл сервиса».

Дизайн занятия и анализ работы.

Название занятия: «Цикл сервиса. Другой взгляд на обслуживание».

Вид занятия: тренинг с элементами фасилитации.

Целевая аудитория:

Данный тренинг был сформирован для группы директоров и старших менеджеров кофеен, которых объединяет цель компании, общие задачи подразделения, в то же время у каждого есть собственный участок работы и ответственность за собственный результат, результаты подразделения и результаты, полученные в процессе взаимодействия с другими подразделениями.

Цель занятия:

Научить руководителей использовать опыт клиента как ресурс, в своей административной деятельности.

Формат занятия:

· 1 день, 7 часов. В ходе практической работы было проведено два процесса.

Количество участников первой группы – 12 человек, второй группы – 3 человека.

1-я группа – действующие директора: (опыт работы в качестве директора от 2 месяцев) – 8 человек; (опыт работы 2 недели) – 3 человека; старший менеджер – 1 человек.

2-я группа – 1 директор (опыт работы 3 месяца); старшие менеджеры – 2 человека.

Дизайн тренинга и анализ проведенной работы

Группа №1.


Название этапа:

Цели;

Технические комментарии

Время

Название и описание упражнения

Результаты для участников и заметки/выводы ведущего относительно себя – поведение, мысли, чувства, состояние

(комментарии ведущего)

I группа

12 человек

Вводная часть. Презентация темы и короткое описание процесса

Цель – создание атмосферы безопасности для участников; прояснение целей и задач процесса; вовлечение в тему занятия

10 мин

30 мин

Т.к. все участники знакомы как с тренером, так и друг с другом, то ведущий озвучивает тему, цель и задачи процесса, принимаются правила работы в группе.

Инструкция:

Назовите имя, кофейню.

И ответьте на вопрос:

Что вас может побудить вернуться в кафе снова?

Участники охотно делились своим опытом. Некоторых привлекает качество продукта (он должен быть вкусным), и обслуживание не играет роли; а кому то нужен уютный интерьер – мягкие диваны; музыка, которая нравится; и некоторые ждут уважения и внимания обслуживающего персонала.

Вводное тематическое упражнение.

Цель – настроить участников на групповую работу; снять напряжение и установить контакт между участниками группы; выровнять информационное поле

10 мин

В группах

+ 10 мин

В общий круг

Инструкция:

Рассчитаться на 1-2-3, и организовать 3 круга. Ответить на следующий вопрос:

«Как вы понимаете качество услуг в целом, что это для вас?»

Каждая группа по очереди дает свой вариант ответа. Все ответы записываются ведущим на флип-чарт без повторений.

В каждой группе есть список ответов на вопрос, которые были схожими: удовлетворение моих потребностей; создание атмосферы, чтобы гость возвращался; те свойства, которые меня устраивают и соответствуют моим ожиданиям.

Мини-лекция о понятии цикла сервиса как об инструменте влияния в кофейне

Цель – ввести такие понятия как «качество услуги», «цикл сервиса»

10 мин

Ведущий выводит связку понятий Качество - Гости – Выгода. Группе предлагается назвать те инструменты, которыми пользуется компания для удовлетворения потребностей гостей.

И предлагает исследовать новый инструмент как «Цикл сервиса» и дает определение: - это путь, который проходит клиент от начала до конца услуги, направленной на удовлетворение его (клиента) потребностей в обслуживании, комфорте, качестве продукта, дополнительных услугах.

На ФЧ ведущий рисует цикл

Были названы такие инструменты как опрос гостей, книга отзывов и предложений, обратная связь от знакомых, изменение меню 4 раза в год с вводом новых позиций, изучение конкурентов и т.д.

Перерыв 10 минут

Основной тематический блок

Шаг 1. Точки действия.

Цель: Составить список точек действия клиента в кафе (от входа до выхода).

Результат: список из 12 – 14 точек действия, названия которых написаны на отдельных листах ФЧ.

5 мин

10 мин

40 мин

Участники остались в тех же группах, в которых работали в предыдущем упражнении.

Ведущий: «Сегодня мы будем с вами клиентами в кафе (любом) и пройдем весь путь от входа в него до выхода по «шагам».

Ведущий задает группе вопрос: «Какие действия вы совершаете (в качестве клиента) при посещении кафе, от первого до последнего шага?»

Запишите все точки взаимодействия или действия на стикерах индивидуально. Одна идея - один стикер.

Соберите все свои идеи в один список, наклеив названия всех точек действия на одном листе флип-чарта.

Теперь пройдитесь от одного списка к другому и если вы захотите дополнить или изменить свой список вы можете это сделать.

В подгруппах были выделены фасилитаторы (те, кто вызвался писать). Я объяснила, в чем будет заключаться их задача – координировать работу в группе; записывать на флип-чарт.

В целом по всем группам: обсуждали, спорили, стоял гул, вовлеченность была высокая.

Т.к. были вписаны не только действия, но и мысли или ощущения и + с разной долей конкретики – я объяснила, что мы говорим о действиях. Участники начали переделывать, но не все пункты. В каждой группе вносила поправки по поводу действий. Увидела, что многие не понимают разницу между глаголами и существительными. И на последней группе я почувствовала возмущение и злость и на себя, что не могу объяснить, что я от них хочу в этом упражнении.

Некоторые удивлялись, что другим важны такие мелочи, которым сами они не придали бы значение.

В итоге занятия пришли к 9; 14; 18 пунктам соответственно, и потратили еще время на исправление пунктов.

Подгруппа №1. Сразу выделилось два активиста. Предложили, какие пункты вставить, а какие не нужны. Двое других молчали. На вопрос «Вы учли все пожелания в группе?» - активисты дали ответ, повышая голос: «Конечно все!». Я обратилась непосредственно к «молчаливым» - мне ответили, что «Все нормально», хотя одна не решалась ничего сказать (она в первый раз пришла в эту группу), вторая раздражалась, но старалась сдерживаться. Я оставила их как они были, подумав «В конце концов – это их ответственность, как они себя ведут в группе». Список содержал в себе 11 пунктов.

Подгруппа №2.

В группе выделился один человек – «фасилитатор». Он предложил как будут работать, четко определил правила, все согласились с радостью (было похоже, что «слава богу, нам не надо ничего придумывать, сейчас нам скажут, что делать»). Пришли к 19 пунктам.

Подгруппа №3. Здесь тоже выделили общим указанием пальца, кто будет отвечать за всех. Ребята согласились на предложенные вынужденным лидером правила, с готовностью обсуждать (подслушанные фразы «ну давайте уже собирать; пусть все наклеют свои стикеры на стол, а потом выберем и на большой лист прикрепим»). Получилось 24 пункта.

Перерыв 15 минут

Шаг 2. Ожидания, мысли, сомнения, вопросы.

Цель: Сформировать список ожиданий клиента в каждой точке действия.

Результат: на каждую точку действия есть список ожиданий: не менее 5 пунктов.

120 мин

Вопрос группе: Какие у вас есть ожидания, сомнения, вопросы в каждой точке действия?

Группы с интересом записывали идеи, но энтузиазм возникал, когда начинали либо критиковать идею, либо обсуждать, как можно это решить или просто спорить о том, что так не думают. Приходилось напоминать, что сейчас ребята находятся в роли клиента, а не сотрудника. К середине процесса участникам удалось максимально идентифицироваться с ролью.

Контрольный срез удовлетворенностью работой в группе.

Цель: выявить то, что мешает группам быть более эффективными и проявить то, что продвигает группу в работе.

10 мин

Инструкция:

Определите по 10 бальной шкале, какова ваша удовлетворенность работой в группе.

После того как проговорили, что группам помогает в процессе и что можно изменить оценки все пошли на перерыв.

Подгруппа № 1 – 3 человека – 9-10 баллов (они говорили и спорили больше всего); 1 чел- 7;

Подгруппа № 2 – у всех удовлетворенность 9-10;

Подгруппа № 3 – 8-9.

Участники выделили следующее: отслеживать время; не спорить друг с другом, а записывать то, что человек проговаривает; слушать друг друга.

Перерыв 15 мин

Шаг 3. Оценка реальной ситуации

Цель: сделать текущий срез реальности и выделить западающие зоны и те, которые мы (как представители компании) удовлетворяем.

30 мин

Ведущий: Сейчас вы вернетесь в роль руководителя, сотрудника компании.

Инструкция:

Посмотрите, какие ожидания клиентов вы как представители компании закрываете, а какие нет.

Участники задавали вопросы: писать, что именно они делают на местах или что делает компания, или что делают линейные сотрудники?

Я начала раздражаться, что люди не понимают, что делать. Мысли были «Господи, че не понятно, все же ясно – и как руководители, и что компания в целом делает, и линейка».

Я объяснила, что включаем все уровни. Участники притихли, начали меня успокаивать и извиняться, что не поняли.

Постепенно энергия в подгруппах начала проявляться по- разному (и я решила по разному работать с группами).

Подгруппа №1 - Появилась усталость, апатия и у некоторых агрессия.

Подгруппа №2 – разделились трое устали и проголодались, один (фасилитатор) – включал всех, подбадривал, тащил на себе.

Подгруппа №3 – все четверо оставались в рабочем состоянии, обсуждали и записывали варианты.

Перерыв 15 минут (по движению групп)

Шаг 4. Усиление

Цель: расширить список, сделанный на оценке реальной ситуации.

20 мин

Ведущий задает очередной вопрос:

Что еще мы можем сделать для усиления плюсов и устранения минусов?

Появились списки с пунктами.

Участники всех групп устали. Много времени потратила на работу с этой группой и из внимания выпали две другие.

В подгруппе

№ 1

Появились фразы от двух участников: «Я и так все делаю», «Да, денег у меня нет, чтобы что-то из этого реализовать, поэтому, что еще придумывать, все равно ничего не изменится». В группе росло раздражение и безысходность. Я начала задавать вопросы типа: А если бы были деньги, чтобы еще записали? – на что получала ответы: А откуда они у меня возьмутся, дайте миллион, я вам и мебель поменяю, и цветы живые посажу, и т.д. Все мои попытки переориентировать на поиск новых идей в зоне влияния, рушились о стену жалоб и сопротивления, я начала злиться, на то, что меня даже не хотят услышать. И на то, что мне нечего в дипломе писать, не буду же я этот процесс описывать, я же вообще неумехой буду выглядеть. В итоге сказала, что идеи есть у двух других участников и необходимо записать их пожелания. И оставила их в покое.

Подгруппа

№ 2

Фасилитатор задавал вопросы, что еще можно вписать, участники отвечали тихо, но люди уже были «распластаны» на стульях. Я очень устала с первой группой, и не пошла ко второй, с мыслью «в конце концов, все взрослые и это не только мне надо».

Подгруппа

№ 3.

Все участники работали по вопросу в спокойном состоянии.

Шаг 5. Структурирование

Цель: сгруппировать идеи по сложности внедрения в кофейнях (в зоне влияния директоров)

20 мин

Определите по следующей таблице, какие пункты легко и дешево внедрить, а какие легко, но дорого. А какие идеи являются сложными в исполнении, но дешевыми, с т.з. финансов, а какие являются сложными и дорогими.

Таблица нарисована на Ф\Ч.

В группах распределили по пунктам.

Подгруппа №1 – распределили без особых споров.

Подгруппа №2 – 1 человек был включен полностью в работу, 1 человек – помогал, 2 человека выпали из процесса.

Подгруппа №3 работали в нормальном режиме.

Шаг 6. Выбор одного пункта

Цель: выбрать из списка одну (несколько) идею, которую участники могут реализовать в своей кофейне

10 мин

Инструкция:

Выберите те пункты, которые вам интересны и которые вы могли бы реализовать в своей кофейне.

И заполните таблицу. Переформулируйте задачу в более конкретную, с временными рамками, и измеримую и заполните следующую таблицу (с условием, что ответственность за реализацию вы берете на себя):

Идея:_______________________________

Т.к. все устали и многие были раздражены (в том числе и я), и не укладывались во время, то заполнение таблицы перешло в задание на самостоятельную работу с последующим отчетом.

Итоговый шеринг.

Цель: Закрепить полученные знания через проговаривание;

- Проявить и осознать эмоции;

- заземлить и осмыслить пройденный опыт

30 мин

Ведущий задает вопросы группе:

«Что сейчас с вами?»

«Что вы сделаете в первую очередь, когда вернетесь в кофейни?»

Спасибо за работу!

Участники в целом устали, Шаги № 1 и 2 прошли с интересом, живо. Появилось раздражение на шаге № 3. Далее прибавилась апатия, остались желания поесть и уйти отсюда.

В целом такой подход к изучению клиента понравился. Один человек озвучил, что ничего не узнал нового и вообще тренинги не любит и хочет уйти. Один «запутался, что думать! Я же не так думаю, как другие люди, и как я могу знать, что там у них в голове!». У некоторых появилось понимание того, насколько важны детали, которым раньше они не уделяли особого внимания. У одного возник вопрос « А что еще нужно гостям?». Четверо участников выделили для себя идеи, которые захотели реализовать в кофейне. Другие обдумывали «Как можно обучить официантов смотреть на гостей другими глазами».

Спросила, что с эмоциями было на протяжении всего процесса.


Результаты для участников:

  • некоторые осознали, что есть подмена намерения: думали, что действуют из интересов гостя, а оказывается, что учитывали только интересы компании (цели по продажам).
  • у многих участников изменилось отношение к гостю: от собирательного образа гостя и абстракции пришли к пониманию того, что каждый человек, который приходит в кофейню, индивидуален, с конкретными желаниями и приоритетами, и работа с гостями требует личного эмоционального включения (включения чего-то человеческого) каждого сотрудника, а не слепое следование стандартам. И поняли, что именно они, как руководители, воздействуют и воспитывают отношение сотрудников к гостям.
  • осознали важность деталей в своей работе, о которых раньше и не подозревали, что позволяет более детально прорабатывать недочеты в работе кофейни;
  • участники высказали все, что накопилось «в душе» , по поводу обслуживания в компании, узнали других людей, в должности директор и подчерпнули опыт других;
  • научились «вставать» на позицию клиента, что расширяет понимание обслуживания в целом;
  • несколько человек запланировали провести сотрудников в своих кофейнях по «пути клиента», для выявления «минусов» в работе;

Результаты для тренера:

  • Держать фокус на цели упражнения и не ввязываться в процессы, которые происходят в подгруппах (например: конфликты) а равномерно уделять внимание всем подгруппам, возвращая участников к сути обсуждения.
  • Тренеру необходимо оставаться в роли ведущего процесса (тренера, фасилитатора). Для осознавания себя в моменте, на протяжении всего занятия можно задавать себе вопросы: «Кто я сейчас? Что я делаю?», и при этом позицию эксперта, сменить на позицию партнера;
  • Сместить фокус внимания с намерения «красиво описать данное занятие в дипломе» на намерение «а что участники получат в итоге занятия»;
  • Важно не просто давать инструкцию к упражнению и объяснять цель и смысл упражнения, но и убедиться в правильности понимания инструкции. Т.к. участники не всегда задают вопросы, может случиться такое, что упражнение уже подходит к концу, вы задаете вопросы на более точное понимание, к чему пришла группа, и выясняется, что задание не поняли изначально. На вопрос «Что помешало задать вопросы сразу?» - «А я думала, что поняла правильно»;
  • Инструкции делать однозначные, и максимально точные. Выбирать слова однозначные или термины, которые характерны для компании. Запрашивать обратную связь, понятно ли что сейчас нужно делать, а лучше, чтобы один участник произнес вслух, что он понял на понимание инструкции (выбирать самого молчаливого).

Выводы по дизайну процесса:

  • Шаги №3 и №4 выкинуть. Эти блоки дублируют шаг № 2, потому что при написании ожиданий и мыслей, уже запущен процесс осознавания, каким образом компания удовлетворяет это. И у участников появляется эффект «Сизифова труда», который вызывает раздражение и апатию.
  • Разминочные упражнения на знакомство являются необходимыми даже в группах, где участники знают друг друга, так как это способствует формированию отношений открытости, снятию напряжения в группе.
  • Работать в подгруппах возможно, но контролировать, чтобы общий процесс шел в одном темпе. Перерывы делать общие, после каждого блока (т.к. не хватило общения с участниками других двух малых групп).

  • Последний этап работы (здесь шаг №6, выбор идеи, которую далее будет реализовывать) сделать индивидуальным, т.к. кофейни все разные и у всех разные нужды, и у частников сохранится интерес.

Для работы со второй группой я откорректировала дизайн занятия, основываясь на выводы по предыдущему процессу.

Дизайн занятия. Группа № 2.


Название этапа:

Цели;

Технические комментарии

Время

Название и описание упражнения

Результаты для участников

(комментарии ведущего)

II группа

3 человека

Вводная часть. Презентация темы и короткое описание процесса

Цель – создание атмосферы безопасности для участников; прояснение целей и задач процесса; вовлечение в тему занятия

10 мин

30 мин

Т.к. все участники знакомы как с тренером, так и друг с другом, то ведущий озвучивает тему, цель и задачи процесса, принимаются правила работы в группе.

Инструкция:

Назовите имя, кофейню.

И ответьте на вопрос:

Что вас может побудить вернуться в кафе снова?

Участники выделили следующие важные пункты: чистота туалета («т.к. лицо ресторана»), уважение и внимание сотрудников ко мне; чистота в зале и качество блюд, доброжелательность персонала

Вводное тематическое упражнение.

Цель – настроить участников на групповую работу; снять напряжение и установить контакт между участниками группы; выровнять информационное поле

15 мин

Инструкция:

Ответьте на следующий вопрос:

«Как вы понимаете качество услуг в целом, что это для вас?»

Все ответы записываются на флип-чарт.

Участники сначала молчали и выглядело это так, будто задумались, выяснилось, что пытались найти определение одной фразой. После того, как я сказала, что накидываем все, что приходит в голову, заулыбались и мы сделали список в которых звучали такие вещи как: стандарты, которые ожидают от заведения, скорость, человек остался здоровым, еда как на картинке, опрятные сотрудники, своевременность и т.д.

Мини-лекция о понятии цикла сервиса как об инструменте влияния в кофейне

Цель – ввести такие понятия как «качество услуги», «цикл сервиса»

10 мин

Ведущий выводит связку понятий Качество - Гости – Выгода. Группе предлагается назвать те инструменты, которыми пользуется компания для удовлетворения потребностей гостей.

И предлагает исследовать новый инструмент как «Цикл сервиса» и дает определение: - это путь, который проходит клиент от начала до конца услуги, направленной на удовлетворение его (клиента) потребностей в обслуживании, комфорте, качестве продукта, дополнительных услугах.

На ФЧ ведущий рисует цикл

На этом этапе группа работает с интересом, чувствуют себя в безопасности, т.к. находятся в зоне своей профессиональной деятельности. Были названы такие инструменты как опрос гостей, книга отзывов и предложений, обратная связь от знакомых, изменение меню 4 раза в год с вводом новых позиций, изучение конкурентов и т.д.

Перерыв 20 минут

Основной тематический блок

Шаг 1. Точки действия.

Цель: Составить список точек действия клиента в кафе (от входа до выхода).

Результат: список из 12 – 14 точек действия, названия которых написаны на отдельных листах ФЧ.

30 мин

Ведущий: «Сегодня мы будем с вами клиентами в кафе (любом) и пройдем весь путь от входа в него до выхода по «шагам».

Ведущий задает группе вопрос: «Какие действия вы совершаете (в качестве клиента) при посещении кафе, от первого до последнего шага?»

Запишите все точки взаимодействия или действия на стикерах индивидуально. Одна идея - один стикер.

Соберите все свои идеи в один список, наклеив названия всех точек действия на одном листе флип-чарта.

Я переспросила, что нужно делать одного участника, он проговорил. Выделила, что важно писать глаголами. Все подтвердили, что понятна задача.

Когда начали работать в группе, то выяснилось, что большая часть «точек действия» - была существительными (я выделила еще время, чтобы переделали в глаголы). Девочки удивились разнице между глаголами и существительными. И мы решили оставить как есть, и переформулировали, уже вместе работая в группе.

Еще один пункт точки действия описаны с т.з. сотрудника.

И как причину этого - все участники отметили, что сложно абстрагироваться от роли сотрудника кафе. В итоге пришли к списку из 11 «точек действия».

Перерыв 20 минут

Шаг 2. Ожидания, мысли, сомнения, вопросы.

Цель: Сформировать список ожиданий клиента в каждой точке действия.

Результат: на каждую точку действия есть список ожиданий: не менее 5 пунктов.

120 мин

Вопрос группе: Какие у вас есть ожидания, сомнения, вопросы в каждой точке действия?

Участники включались медленно в работу, энергия была низкая, на вопрос, что сейчас с вами – общий ответ был – приходится думать как гость, сложно выйти из роли сотрудника, появилась усталость.

Для смены деятельности каждые 15 минут, я просила участников по очереди работать с флип-чартом, вести записи. Через полчаса, удалось войти в состояние клиента полностью: быстрее начали появляться идеи, громче стали говорить, чаще шутить. И в результате появился список из 5 листов.

Перерыв 20 мин

Шаг 3. Оценка реальной ситуации

Цель: сделать текущий срез реальности и выделить западающие зоны и те, которые мы (как представители компании) удовлетворяем.

30 мин

Ведущий: Сейчас вы вернетесь в роль руководителя, сотрудника компании.

Инструкция:

Посмотрите, какие ожидания клиентов вы как представители компании закрываете, а какие нет.

Отметьте все пункты либо: «+» - если данный пункт под контролем сотрудников; «+/» - данные ожидания закрывается не полностью или не всегда; или «-» - данная зона выпадает из поля зрения участников.

На данном этапе участники были активны, находились в зоне их ответственности, приводили примеры работы с ожиданиями и потребностями гостей. Спорили по некоторым пунктам. Разница проявилась в зонах полномочий директора и старших менеджеров.

Ведущий задает вопрос: Мы отметили все пункты, с которыми работаем, и те которые выпадают из поля видимости. Что вы видите?

Сначала участники проговаривали «технические пробелы», у меня складывалось ощущение, что не говорят о главных минусах, избегают. Я обратила внимание на пункты связанные с сотрудниками. Одна из участниц подтвердила, что самый большой «косяк» с непосредственными подчиненными: с менеджерами и с линейный персоналом.

Участники замедлились, замолчали и «погруснели». И отметили, что из их зоны выпадает работа с сотрудниками, а это их непосредственная задача.

Шаг 4. Выбор пунктов

Цель: выбрать область из списка, которую участники могут реализовать в своей кофейне, при помощи таблицы

10 мин

Инструкция:

Мы выделили зону внимания.

Распишите 3 пункта в этой зоне. При помощи таблицы. Задачи должны быть конкретными, с временными рамками, и измеримыми (с условием, что ответственность за реализацию вы берете на себя):

Идея:_______________________________

Когда фокус внимания перенесли на конкретные шаги, то участники сосредоточились на таблице, задавали вопросы, спорили о сроках подачи отчета. Одна участница заявила: «Я не могу до 20 числа сдать, только до 10-го»

Итоговый шеринг.

Цель: Закрепить полученные знания через проговаривание;

- Проявить и осознать эмоции;

- заземлить и осмыслить пройденный опыт

20 мин

Ведущий задает вопросы группе:

«Что сейчас с вами?»

«Что вы сделаете в первую очередь, когда вернетесь в кофейни?»

Спасибо за работу!

Устали все. Каждый из участников произнес, что мы молодцы. Т.к. «замыливается» взгляд, мы забываем, что же хотят наши гости, а на занятии получилось посмотреть на всю нашу деятельность «из вне»; к концу занятия получилось почувствовать себя гостем, и посмотреть с его стороны. Одна участница сказала, что на ближайшем собрании, проведет своих сотрудников по кофейне, как гостей. Вторая отметила, что этот метод можно использовать для выявления минусов в работе.

В целом такой подход требует времени и довольны, что выпала такая возможность поработать сейчас, т.к. их перевели в другие кофейни, с новым персоналом и ожидается наплыв сотрудников на лето.


Результаты для участников:

  • У участников изменилось отношение к гостю: от собирательного образа гостя и абстракции пришли к пониманию того, что каждый человек, который приходит в кофейню, индивидуален, с конкретными желаниями и приоритетами, и работа с гостями требует личного эмоционального включения (включения чего-то человеческого) каждого сотрудника, а не слепое следование стандартам. И поняли, что именно они, как руководители, воздействуют и воспитывают отношение сотрудников к гостям.
  • Произошло «размыливание» взгляда, т.е. посмотрели на обслуживание с новой стороны;
  • Прошли «путь клиента» от начала до конца, т.е. не отрывками, как это происходит к кофейне, и получили цельную картину (и еще детализированную) обслуживания на данный момент;
  • Побыли в другой, давно забытой роли – клиента, удалось расслабиться;
  • Один из участников запланировал, провести своих менеджеров по кофейне путем гостя, для определения «слепых зон» в работе на ближайшем собрании. На сегодняшний день, эта задача реализована. И используется в текущей деятельности менеджеров и директора ежедневно, наряду с такими инструментами как «Контрольный лист наблюдения на официанта», «Тайный гость»;
  • Другой участник (директор) решил, что применит этот прием к себе в новой кофейне и это позволит ему увидеть всю ситуацию с обслуживанием, и быстрее сориентироваться на новом месте. Из обратной связи от этого сотрудника, после того, как она это сделала, уже через неделю был написан план действий по корректировке работы сотрудников (совместно с менеджерами).

Результаты для тренера:

  • Количество участников в группе должна быть не менее 6 человек, т.к. это позволит поддерживать групповую динамику на высоком уровне.
  • Четко и детально прописывать сценарии занятий и тренингов. Это придает уверенности ведущему, что сказывается на четком управлении динамикой группы. Но живой процесс включает людей, со своими эмоциями и реакцией, и ведущему нужно уметь совмещать план и людей.
  • Роль фасилитатора в группе до 6 человек должен брать на себя ведущий, и не передавать эту роль участникам.
  • Обязательным является сшивка целей и разминочные упражнения.

Также в процессе занятия выявились общие проблемы компании на уровне руководителей, которые следует отметить:

  • директора ощущают нехватку обратной связи от их непосредственных руководителей (управляющих и региональных управляющих), а если и есть то 90% - это критика. Отсутствует поддержка руководителей. Директора не ощущают своей значимости, т.к. их не включают в обсуждение и принятие решений по кофейням, за которые они отвечают.
  • Нечетко определены зоны ответственности каждого из уровней руководства.
  • В целом объем ответственности большой, но понимания своих полномочий у директоров нет.

И в качестве следующих шагов по внедрению WOW-сервиса, я буду предлагать следующее:

  • Провести занятие «Цикл Сервиса» с топ менеджерами, и отделом маркетинга
  • Разработать для руководителей анкету удовлетворенности качеством коммуникаций со своими непосредственными руководителями и подчиненными.
  • Организовать лаборатории для руководителей по обмену опытом, для обогащения арсенала рабочих инструментов.
  • Ввести на постоянной основе индивидуальные консультации в формате корпоративного коучинга для всех уровней руководителей.

Выводы

Опрос и анкетирование, поведенное после занятия, были разработаны для определения уровня клиентоориетированности, на выявление изменений у участников в понимании своей деятельности как руководителя, какая работа проводилась с сотрудниками на местах. В опросе участвовали 5 человек, двое из первой группы и трое из второй. (см. приложение № 3)

Результаты анкетирования (см. Приложение № 2).

Вопросы №1, 4, 7 включены, чтобы выяснить, как участники понимают клиентоориентированность и что вкладывают в это понятие;

Вопросы № 5, 6 - уровень ориентации на клиента руководителями.

Вопросы № 2, 3, 8 - насколько видение участников соответствует «реальной» ситуации, т.е. как воспринимают обслуживание клиенты. В вопросе №8 заключены важные пункты из бланка проверки «Тайного Гостя», по которым отслеживается субъективный показатель обслуживания и является базовым в оценке кафе – а именно: Вежливость и доброжелательность; Знание меню; Поведение персонала; Скорость обслуживания; Комфорт и уют в кофейне. Следовательно, субъективный индекс я выбрала в качестве базового показателя, изменение которого отражает эффективность проведенного занятия.

Ключевые моменты в понимании клиентоориентрованности, которые были выделены - это удовлетворение потребностей гостей; то, на что ориентирован гость; умение расположить гостя к отдыху. У действующих директоров выявляется также нацеленность на получение дополнительного дохода за счет поддержания лояльности гостей. Лояльность гостей отслеживается по наличию постоянных гостей; гости приходят с друзьями; благодарность гостей; чаевые у официанта. У старших менеджеров ориентация больше на гостя как на объект, кому предоставляется услуга.

Директора готовы пожертвовать для гостя своим временем, но ради сотрудников и соблюдения кассовой политики могут пожертвовать интересами гостей.

Результаты опроса. У директоров появилось более четкое видение своей зоны влияния и ответственности, что позволило снизить уровень их тревожности за рабочие процессы. В работе с сотрудниками директора дают больше свободы в том, как подчиненные будут решать проблемы, т.е. проявляют больше доверия к сотрудникам и признают ценность усилий сотрудников в общее дело кофейни. В целом это оказало влияние на подчиненных (менеджеров). Они стали активнее предлагать варианты по улучшению работы кофейни. При работе с сотрудниками используется нематериальная мотивация. В целом время, инвестированное в линейных сотрудников, окупается доброжелательной атмосферой в коллективе. Что в свою очередь позитивно отражается на субъективных ощущениях гостей и подтверждается показателями проверок «Тайный Гость»:

объективный
индекс
(на 1 мая 2014 года)

объективный
индекс
(на 1 июля 2014 года)

субъективный
индекс
(на 1 мая 2014 года)

субъективный
индекс
(на 1 июля 2014 года)

Кофейня №1
(Антон, директор)

82,50 %

65,90 %

75,27 %

80,00 %

Кофейня №2
(Юлия, ст.менеджер)

82,50 %

87,80 %

75,27 %

83,60 %

Кофейня №3
(Евгения, ст.менеджер)

73,50 %

91,90 %

70,22 %

91,80 %

среднее по кофейням

79,50 %

81,87 %

73,59 %

85,13 %

Где, объективный индекс показывает, как сотрудники выполняют стандарты компании;

субъективный индекс – как гости воспринимают обслуживание в кофейне, по таки показателям как - Вежливость и доброжелательность; Знание меню; Поведение персонала; Скорость обслуживания; Комфорт и уют в кофейне.

Если же привести такие показатели по кофейням, где товарооборот и условия работы аналогичны, приведенным выше, но представители этих кофеен не присутствовали на занятии, то можно увидеть следующую картину:

объективный
индекс
(на 1 мая 2014 года)

объективный
индекс
(на 1 июля 2014 года)

субъективный
индекс
(на 1 мая 2014 года)

субъективный
индекс
(на 1 июля 2014 года)

Кофейня № 1.1

75,20 %

82,90 %

82,00 %

77,70 %

Кофейня № 2.1

78,90 %

88,90 %

74,30 %

88,30 %

Кофейня № 3.1

82,30 %

69,90 %

77,30 %

59,10 %

среднее по кофейням

78,80 %

80,57 %

77,87 %

75,03 %

Можно отметить, что в тех кофейнях, где проводилась работа с сотрудниками (после занятия), то показатели субъективного индекса в среднем вырос на 11,5 %. Также вырос объективный показатель на 2 %.

В кофейнях, где работа с сотрудниками ведется в привычном ракурсе, показывают снижение удовлетворение обслуживанием на 2,5 %, но выполнение стандартов увеличилось на 2 %. Это можно интерпретировать так, что сотрудники делают, что должны, но отсутствует индивидуальный подход к гостю, что является необходимым условием для предоставления WOW сервиса.

Субъективный индекс на начало мая по всем кофейням, директора которых пришли на занятие, составлял – 72,1%. В период май-июнь было проведено 2 занятия, и показатель по субъективному индексу на 30 июня составил 80,4%. Увеличение составляет 8%, что говорит о положительной динамике роста данного показателя.

Представленная выборка не позволяет считать гипотезу полностью доказанной, тем не менее, есть факты, позволяющие предположить высокую вероятность подтверждения гипотезы.

Выводы по гипотезе:

В результате исследования удалось установить следующее:

  • умение поставить себя на место гостя позволяет всем сотрудникам кофейни четче видеть западающие пункты в обслуживании, и быстрее реагировать на исправление ситуации;
  • опыт клиента помогает руководителю осознать и увидеть реальные вложения линейных сотрудников, и больше ценить их труд, что отражается в стиле управления: от авторитарного к демократическому;
  • данный метод руководитель может использовать для знакомства с новой кофейней, что позволяет быстрее адаптироваться в ней.

Рекомендации:

  • Любые срезы (анкетирование, опросы, какие-либо показатели) в исследовании необходимо делать по каждому участнику занятия, а не выборочно.
  • В качестве инструмента исследования видения участников и сверки с видением клиентов можно использовать анкетирование, которое проводится до занятия (за 1 неделю) и после (через 1 неделю).
  • Для опроса сотрудников (участников занятия, их подчиненных и руководителей), который проводится после занятия (через 2-3 недели) необходимо подготовить четко сформулированные вопросы, для облегчения дальнейшего анализа и структуризации результатов.
  • При использовании результатов программы «Тайный гость» к исследованию брать объективный и субъективные индексы.
  • В качестве косвенных показателей изменений на местах нужно использовать «средний чек», или любые другие финансовые показатели, на которые влияют сотрудники.
  • После занятия необходима посттренинговая поддержка (индивидуальный коучинг) для участников, т.к. материал, который «всплывает» на занятии может стать помехой в ежедневной деятельности участника.

  • При отсутствии у участников опыта участия в мероприятиях с элементами фасилитации, то тренеру следует объяснить, что такое фасилитация, основные правила подобных процессов и необходимо поэтапно делать и инструктаж.

  • При работе с группой в фасилитации, тренер определяет список ролей (фасилитатора, протоколиста, хронометриста и другие) и присущие им функции. Тоже касается и работы в подгруппах.

  • При конструировании подобных мероприятий важно учитывать уровень подготовленности группы, климат и нормы поведения в компании. Тренеру необходимо учитывать уровень возможной глубины личностной работы группы и быть готовым внести изменения в дизайн занятия. В противном случае, запланированный процесс может не соответствовать ближайшей зоне развития участников группы, и участники могут выполнять задания формально.

  • При работе с группой важно замечать, какой материал поднимается, и тренер должен быть готов оперативно отреагировать и ввести в процесс теорию или тематические разминочные упражнения с целью поднятия энергии группы и эффективной интеграции полученного опыта.

  • Необходимо включение в дизайн упражнений-разминок, для более быстрого вхождения в роль клиента, и для снижения сопротивления выхода из зоны комфорта (в данном процессе зоны «сотрудника»).

  • Количество участников должно быть не менее 6 человек.

  • Данный подход можно использовать в любой сфере, связанной с обслуживанием клиентов включая банки, магазины, различные агентства, тренинговые компании и т.д.

  • Такой подход применим для детального изучения процесса обслуживания, с включением большого количества точек зрения, и также в качестве командообразующего мероприятия.

Приложения

Приложение № 1.

Иерархия должностей в производственном отделе компании.

Приложение № 2.

Анкета для участника занятия «Цикл Сервиса».

  1. Как вы понимаете клиентоориентированность?

  1. Насколько я удовлетворен работой своей кофейни? (Оцените по шкале от 1 до 10)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

  1. Как вы думаете, насколько ваши гости удовлетворены работой кофейни, за которую вы отвечаете? (Оцените по шкале от 1 до 10)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

  1. По каким критериям вы определяете, что гости удовлетворены посещением вашей кофейни? (напишите не менее 5 пунктов)

  1. Чем Вы готовы пожертвовать ради гостя?

  1. Ради чего вы можете пожертвовать интересами гостя?

  1. Как вы понимаете, что гость лоялен к вашей кофейне? (Напишите не менее 5 пунктов)

  1. Оцените нижеследующие пункты по шкале от 1 до 10-ти баллов.

А) Вежливость и доброжелательность сотрудников по отношению к гостям, насколько персоналу удалось расположить гостей к себе

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Б) Насколько хорошо сотрудники знают свой товар, продукт или услугу, могут ли ответить на все вопросы гостя

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

В) Поведение персонала, насколько сотрудники инициативны, стараются ли помочь, убеждают в необходимости заказать продукцию, насколько гости чувствуют заинтересованность в себе как в клиенте

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Г) Насколько быстро обслуживают гостей, оперативно ли работают сотрудники

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Д) Насколько гостям комфортно находиться в кофейне: удобно сидеть; персонал в кофейне не кричал, уровень музыки был приемлем для гостей

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

  1. Посещаете ли Вы кофейни сети в качестве обычного гостя?

  1. Насколько вероятно, что Вы порекомендуете свою кофейню друзьям или знакомым? Отметьте цифру следующей шкале

1 (не порекомендую) 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (порекомендую обязательно)

Приложение № 3. Результаты опроса участников после занятия.

Участник № 1. Антон (директор кофейни № 1).

Стал замечать больше деталей. И реакция понимания ситуации стала быстрее – «ускоренная внимательность» (с радостью рассказывает).

Появилось понимание, что есть больше точек зрения, и не значит, что моя верная.

Антон обозначил, что до занятия не пользовался своим опытом сотрудника и старался смотреть на работу своего кафе со стороны гостя. После появилась позиция человека, который работает вместе с сотрудниками кафе, а не человека со стороны.

Появилось больше доверия к своим подчиненным и к процессу обслуживания в целом. Если сотрудник сейчас отдыхает, это не просто так, а ему это сейчас нужно.

Изменилось отношение к себе. Стал критичнее. Но теперь понимаю, идеально не бывает, есть, то, на что мы повлиять не можем.

В работе с сотрудниками. После занятий «Цикл Сервиса» и «Инструменты коучинга» организовал работу таким образом, что из роли помощника перешел в роль директора. Обратную связь дает только своим менеджерам, но не линейным сотрудникам, что привело к более четкой иерархии в кафе. И теперь менеджеры занимаются линейными сотрудниками, и у них повысилась ответственность. Менеджеры стали чаще высказываться, что нужно сделать в кофейне, и самостоятельно решают вопросы, по которым ранее обращались к Антону.

Антон признался, что теперь действительно чувствует себя директором.

Таня (менеджер кафе). Изменения в целом не заметила. Хотя официанты и бармены больше вопросов задают ей, и отвечает сама, а раньше отправляла всех с любыми вопросами к Антону.

Участник № 2. Ксения (директор кофейни).

Подтвердила свой взгляд на обслуживание и на работу с гостями. У Ксении профильное образование «менеджмент в сфере ресторанного бизнеса» и тренинг получился как подтвердить теорию практикой. И ярко выделилось 2 роли: гость и сотрудник. Что привело ее к конфликту: В общественном питании есть правила и стандарты и мы должны им следовать, а когда я в качестве гостя, то некоторые вещи я не замечаю, они мне не важны. С меня требуют исполнение стандартов, а гостю это не надо. И что мне делать?

Участник № 3. Юля (старший менеджер кофейни № 2).

С сотрудниками. Для сотрудников выделила дополнительный фокус внимания – эмоциональное состояние гостя. В каком состоянии гость пришел и в каком состоянии ушел из кофейни. Потом анализировали с ребятами и выделяли, что гостей радует, а чего желательно избегать. И уже через неделю сотрудники сами начали подходить к Юле и рассказывать, что они сделали с гостем, чтобы он ушел в хорошем настроении. Юля чувствует гордость за сотрудников и себя, и это помогает ей работать дальше. На уроне поведения у сотрудников также стали быстрее исправляться ошибки. «размылился» взгляд и быстрее исправляются. Чаще устраиваются проверки повара.

Аня (официант, опыт работы 6 месяцев). Изменений не увидела, а за настроением гостя всегда следили.

Катя (директор кафе, руководитель Юли). Юля стала спокойнее в работе, к ошибкам официантов относится «по-взрослому», ищут решения, а не зависают на выяснении, кто виноват. Активнее проявляется как руководитель, самостоятельно с другим менеджером распределили зоны ответственности. «Желание убить» сменилось на «довольна работой». И не надо ее направлять Юля увидит, и сама исправит.

Участник № 4. Мария (директор кофейни).

Стала более доброжелательна к сотрудникам и менеджерам. Изменила процесс подачи информации, внесла позитив, что привело к улучшению сервиса (по обратной связи руководителей подразделений, постоянных гостей). Осознала, что тот результат, который дает кафе, это заслуга сотрудников. Они делают все возможное. Раньше не ценила это, и была не довольна результатом, и сейчас изменила отношение. Стала лучше видеть реальную картину, и не цепляться за желаемую. И стала уравновешенней и спокойнее в целом. Еще одно событие поспособствовало этому – увольнение менеджера.

Работа с сотрудниками. Было проведено собрание, где был диалог, между Машей и менеджерами, которые выдвигали идеи, и уже некоторые реализованы.

Участник № 5. Женя (старший менеджер кофейни № 3).

После занятия, один вопрос из анкеты заставил задуматься о том, ради чего я готова пожертвовать интересами гостей. И ничего не смогла ответить. Т.к. мы многое можем сделать. «Вообще меня зацепила тема «Цикла сервиса» и особенно западающие пункты про сотрудников. Раньше у меня не получалось проговорить сотрудникам зачем продавать и что от них зависит в кофейне. И я оправдывала себя тем, что нет времени. А коллектив у нас меняется в среднем 1 раз в 3 месяца и я так и не успевала этого сделать. И поняла, что это мои недоработки. И когда я пришла после занятия, я рассказала, что мы делали на занятии, что были клиентами. Все с интересом слушали. И в итоге объяснила, что они (официанты и бармены) самое главное звено в работе кофейни, в получении основного дохода компании. Я думаю, они мне поверили, потому что показатели «Таиного гостя» повысились в этом месяце». Евгения провела опрос сотрудников, как им работается, чтобы хотели изменить в кофейне. И выяснилась высокая ориентация на коллектив. Сейчас совместно с непосредственным руководителем разрабатываются действия, направленные на поддержание такого мотиватора как коллектив.

Список литературы

  1. А.Зинкевич. Секреты клиентоориентированности. Электронная книга

  1. Джон Шоул. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. – М.: Альпина, 2013

  1. Игорь Манн. Точки контакта. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012

  1. Ди Келси и Пэм Плам. Блестящие совещания. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013

  1. К. Фопель. Технология ведения тренинга.- М.: Генезис, 2007

  1. http://www.4p.ru/main/theory/3372/?sphrase_id=551821 – гостеология по Уолту Диснея

  1. http://creativecube.ru/ads/marketing-i-brending/vnedrenie-sistemy-vysokokachestvennogo-obsluzhivaniya-na-primere-kompanii-uolt-disnej/ - внедрение системы качественного обслуживания

  1. http://victorluchkov.ru/qa/q8/

  1. Учебные материалы Института Коучинга